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辨析篇：本土竞争力：本土广告公司战胜国际4A的突破口
王 海
本土广告公司由早期的单一设计创作向综合广告服务商转型，其中很大一部分取决于4A公司来到中国后带来新的思维管理模式。在学习4A公司的经营和管理方法时，本土公司是否真的形成了自己的思维模式和风格?如果是，为什么客户和业内人士还以4A模式为参考标准?如果不是，本土广告公司怎样在经济发展和社会变化中谋求自己的位置和空间?
本土市场环境需要本土竞争力
大家可以看到，我们很多时候已经不去CD店买CD，也很少去书店买书，杂志和报纸的种类越来越多，城市里丰富的物质生活使人们对电视这种媒体的依赖更加淡泊了。社会和环境的复杂化和物质的丰富性，已让消费者在不知不觉中改变了自己的消费和生活方式。企业和消费者不再是传统意义上的单纯供求关系，而是变得更加多元化和不稳定。企业面对新型的消费形态和日益加剧的市场竞争，会逐步改变自己对广告和传媒的认识。
广告公司在未来不再扮演单纯的创意设计供应商角色，准确的说，广告这个行业正在变革，很多时候客户都希望我们协助他们在残酷的市场竞争中发展。这也提出了一个新课题——即原有的服务能力、资本运营、人才引进机制是否能够继续满足客户越来越多元化的需求?单纯从资金和品牌声誉与国际4A公司竞争是不切实际的，但在服务能力、创新能力和人力资源上应尽可能获得突破。意识到差距，寻找优势，这就要求本土广告公司真正站在自身发展需求及客户发展需要的角度上去改进。
早期本土广告人大多是靠一己之力，在行业内摸爬滚打，在摸索中慢慢成长起来的。所以前些年很多广告公司的老板都是个人英雄，一人成则公司成，一人败则公司败。而现在，本土广告公司早已意识到个人英雄已经不能满足现在的客户需求，很多发展成熟的本土广告公司都建立了完善的人才培训机制，打造了团队整体能力，并注意塑造自身价值，培养自身品牌美誉度。
本土广告公司的本土竞争力之源
任何行业、任何技术都可用人才和标准化作业方法打造一种强势的竞争能力。诚然，4A公司有着开阔的视野、科学规范的管理、丰富的行业经验和良好的作业习惯，人才培训和内部提拔机制相对完善，分工细化，这是本土公司值得借鉴和改进之处。但很多时候我们既不能盲目崇拜也不能一味鄙视，毕竟4A在国际上有很多年的广告服务经验。而本土广告行业崛起也不过区区二十年的时间，广告公司绝大多数都只有为国内企业服务的经验，在眼界、品牌管理和一些科学的运作方法上都值得向4A学习。但4A模式并非照搬就能成功，很多4A在协助企业经营本土品牌时，并没有真正将这些品牌做好、做成功。可见单纯的4A标准并不一定是最好的，而往往要根据客户的需求、市场的状况和消费者的心理制定符合中国本土的策略和广告。
同样很多本土广告公司服务本土品牌，都做得很成功，但在人才培养方面，本土公司缺乏完善的人才培养机制，部分广告公司都将经营利益放在首位，而往往忽略了人才培养和内部提拔的过程。很多优秀的人才都是通过流动来实现人才补充，这种急功近利的经营模式，往往使很多优秀的广告人才找不到自己的位置，从而造成人才结构的不稳定，而人才正是广告公司核心竞争力的基础。
早些年，本土广告公司的老板(也就是创意总监)能力很强，而他(她)存在，往往掌握公司的发展命脉。这就造成一种个人英雄局面。在直效性传播倾向越来越明显的今天，团队力量的挖掘，才是一个公司向成熟化、标准化迈进的根本。
本土广告公司战胜国际4A的突破口是本土竞争力
4A和本土广告公司的人力资源是怎样流通的?4A的绝大部分总监和高层来自国外和香港、台湾，他们有着截然不同的文化背景、工作经历和生活习惯，往往还没有习惯内地的生活观的时候，就要投入工作中了。更谈不上真正了解中国文化背景，揣摩透中国消费者心理。是否真的“外来的和尚好念经”?他们是否真的能融入中国的广告环境，为中国企业量体裁衣?地产行业的广告服务就是一个例子：房地产广告界鲜见4A广告的身影，这是为什么呢?是房地产广告的回报不够高吗?是做房地产广告没有成就感吗?非也。房地产有着特定的人文地理、社会环境和很强的地域性，更有着中国人普遍认同的生活规则，本土广告公司似乎更能深切了解国人的生活习性和消费心理，他(她)们往往就是中间的一份子，经常能站在不同的角度去分析理解，再结合专业的作业能力，往往能帮助企业成功，因此在这一领域本土广告公司创造的经典案例比比皆是。
从规模上来说，4A公司往往有着庞大的结构，这决定了它的程序化作业是不可避免的，这也无形中增加了合作成本，本土企业是否需要这种流程式的作业方式?是否有必要为其支付巨大的金额以支撑它的正常运转?而广告费的支出能否达到预想或承诺中的效果?
发展中的企业往往需要更灵活、更直效的广告服务公司，在与本土广告公司合作时可以看到从创意总监、客户经理到美术、文案都会尽量亲身深入市场，获取第一手详尽资料，尽量将策略和广告表达做的更精准，这是非常难能可贵的地方，现在正有一批优秀的本土广告公司和广告人在迅速成长，在很多成功案例的执行和优秀品牌的树立中都能看到他们的身影。本土广告公司和中国企业一直在共同进步。中国企业正在走向世界。
思路篇：打造本土竞争力的两大途径：品牌战略与流程创新
苏国锋
进入品牌时代的中国，以“创新”为导向，以发展自主品牌为重心，蓬勃发展的经济催动大量本土企业导入品牌创建、品牌升级的热潮。
改革开放20余年，中国经济已成为当今最为活跃和最具魅力的经济体之一，中国广告业无疑是其中一道亮丽的风景。纵观中国广告业的发展，概括起来可以分为三个阶段：媒体广告时代、专业广告代理时代、整体策划服务时代。新思维认为，由于市场竞争升级、多媒体环境的挑战、品牌消费时代的到来以及客户的需求变化，使第四代主流广告公司的出现具有必然性，第四阶段的整体品牌服务时代已经到来。
途径之一：打造“中国本土品牌制造商”
对于本土广告主而言，真正欠缺的就是品牌。大量知名的本土企业只有品牌基础，但谈不上是真正意义上的品牌，他们需要品牌重新创建的服务，而不是类似国际品牌基于品牌文化推广的服务。打造品牌是一项系统工程，其复杂程度不亚于最先进的机器制造流程，需要全面和完整的专业能力。本土广告的未来之路在于本土品牌本土制造，在于根据本土品牌制造商理论而形成本土品牌的系统解决方案。新思维是国内首家旗帜鲜明地以“本土品牌制造商”为核心定位的 本土广告公司。
对于广大本土企业的品牌服务需求，国际4A公司往往显得不得其法，力不从心。根本原因在于品牌的高端作业属性要求与企业发展低端现状的无法调和与严重错位，4A公司往往以国际性品牌的服务经验要求本土企业，而众多本土企业则不停抱怨4A公司缺乏对本地市场的了解，其过高的服务费用和繁琐不切实际的专业体系也使本土企业难以承受。4A公司服务本土品牌失败现象不乏其例，一言以蔽之，本土企业没有足够的条件和资源支撑得起4A公司的专业体系要求。
品牌对于本土企业而言，首先就是为了更有效的竞争，并实现品牌占位。通过深入系统的调查、洞察，在消费者心中占据一个位置，而不是传统意义上的市场占位。“新思维”的做法是，对企业所在的某一行业进行盘点分析，找到一个品牌空位，我们所认为的这个品牌空位要具有良好的市场增值空间，具有引领消费新潮流的潜力，具有先进的价值观，是同行业其他企业所不曾介入的真空地带，是本土企业所能适应和驾驭的。当企业真正占据这个空位意味着赢得了品牌先机，对企业来说这是最直接、最聪明的竞争。
笔者认为，本土品牌是推广出来的，而不是传统广告式的毕其功于一役。为此我们提出了“4×100米”接力赛推广的品牌成长模式。本土企业资源有限，我们要把企业最优质资源进行整合，人格化、外在化、印象化，用“准狠快”理念做好每个阶段的推广，像接力棒一样，每一棒都跑好，要确保每个阶段取得成功，实现有效的品牌积累和持续健康的成长。我们不主张一些本土广告策划的“百米赛跑”模式，企图找一个点，倾企业之所有，谋求瞬间的成功，而不考虑竞争环境、产品生命周期以及企业战略的系统性配套能力；我们也不主张国际4A公司360度式的无所不包的品牌运作模式，我们称之为“马拉松”式的品牌成长，这与中国本土企业的资源不足是格格不入的。
品牌是最集约化的经营，是企业构建了战略以后最高端的经营形态，而资源则是能够为品牌带来价值的根本。我们要把企业有限的资源转化为有用的资源，并完全嫁接整合到品牌上来，为品牌创建所服务。根据品牌策划的长期实践和成功经验的总结，新思维独创了以“品牌如人”为核心主张的本土品牌创建体系，从而拥有了品牌时代的核心竞争力。
第一，品牌就像人一样，是最具识别性的，就像人的大脑是最具差异性的，它由品牌DNA决定。品牌还要有理想，它界定了品牌带给消费者的价值是什么、将成为一个怎样的成功人物。
第二，品牌必须有自己的文化和企业支撑点，如同一个成功的人一定要有内涵。品牌内涵需要不断策划演绎，不断丰富，其核心就是品牌价值链的具体延伸。
第三，品牌要有健全的双脚，这是品牌的支撑。“左右脚”解决了品牌的营销基础和营销能力问题。另外，品牌还必须具备有力的双手——传播与推广。手是人体最灵活的部位，品牌的左手决定传播、策略和主要手段，品牌右手决定推广策略、手段、模式等。
品牌并非虚无飘渺的形而上理论，而是实实在在企业完全能感知的市场反应与结果。在“品牌如人”里，企业的日常行为，所有人员的企业行为都与品牌产生关联，因此品牌是“看得见，摸得着的”，在我们看来，品牌不能让企业听得不明就里，或是让企业感觉到跟自己的日常行为没有关系。在“品牌如人”系统解决方案里，做品牌动用的是企业已有的资源，把企业的这些资源整合到另外一个完整的“品牌如人”体系里，用这样的方法让资源产生价值，并为外界所感知。而这一切的执行，都必须整合成一套严密可行的制造流程。
途径之二：全面导入流程，构建项目保障体系
国际广告公司的本土化和本土广告公司的国际化是目前中国广告行业的两大发展趋势，对广告公司来说，国际化与本土化的融合关键在于能否形成有效适应中国本土广告生态的流程。流程本是泊来品，从无意识到初步了解再到主动的导入尝试，一些主流本土广告公司经历了流程的彷徨与阵痛，但不可否认的是已有的流程体验和实践已经让部分本土主流广告公司找到了应对未来市场竞争的成功之道。有理由相信，伴随着流程建设的科学化，本土广告公司必将借助流程的神奇力量迅速崛起。
美国管理专家迈克尔·哈默指出：“对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。”客户需求的不断变化，市场竞争的加剧以及对自身信息化管理的要求需要企业建立有竞争力的流程体系。广告公司属于资金和技术密集型行业，尤其主流广告公司更是如此。广告公司提供以品牌为核心的高端服务，其中策略的清晰界定与把握，整体创作的高效与统一组织，市场执行过程中的相关知识、经验以及人力能否科学整合必须通过流程来保证和落实。因此，流程对主流广告公司的经营管理是决定性的。
流程是一组共同为客户创造价值的相互关联的活动进程。当今企业的竞争本质上是商业模式和流程能力之间的竞争。一方面，流程是实现商业模式的核心载体，企业需要打造以客户为导向的端到端流程价值链，以有效整合内部资源，支持战略实现。另一方面，流程是企业管理体系的关键模块，随着企业的成长，需要不断提升流程成熟度，把例外变成例行。广告公司内部运作存在经常的不确定性和含糊性，其流程本质上是部门沟通协作，即每个级别、每个职务的人员之间以怎样的方式沟通，再以怎样的方式把工作做完，如果这种流程形成规范，将大幅度提高工作效率，给广告公司带来更多的经济效益。
流程建设有助于解决跨部门协调难、界定岗位工作内涵、消除流程中不增值的环节、提升竞争力等问题的解决。从接到客户需求定单开始，一般广告流程要经过调研、策划、创作、执行规划、实施、评估各阶段。员工的价值要走向客户、走向市场、走向前端，去实现公司的市场价值。因此，规模化的广告公司整个流程不再是高层指令，而是各部门间平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部的市场定单，形成以定单为中心、上下流程和岗位之间相互接合、自行调节运行的业务链。
基于良好的专业产品体系，人力资源以及企业文化，新思维近年成功地实现了以流程为中心的作业转型。这从根本上改变了传统广告服务靠个别精英取胜、靠项目组阶段状态取胜的局限，从执行体制上保证了“成功品牌新思维服务”的承诺，实现了新思维与客户真正意义上的长期战略合作伙伴关系。在流程作业体验中，员工形成了以下三个流程观念：
第一，流程等于职业化。流程对于我们意味着员工的职业化，新思维员工职业化已经走过了职业理想和职业技能阶段，流程化是员工整体职业化素质提升的最后一步，也是最关键的一步。
第二，流程等于最优秀作品。有流程才有更优秀的作品。有些人一个晚上可以做十个平面作品，这都非常正常，因为小公司可以做的比我们更快，但是他很难保证优 秀的作品。
第三，流程等于最佳的分工协作。在广告公司，涉及很多的知识更新，任何一个人都很难完整掌握。只有在流程体系里面，各自的经验才能更好的得到互补和整合。
行动篇 三大行动成就本土广告公司本土竞争力
苏国锋
把广告公司当作企业来管理，是因为企业相对广告公司来说要“静态”很多，广告公司员工个性化，思想活，处处都是动态的，服务的客户是动态变化的，面对的行业是动态的。从某种角度来说，在广告公司里大家都是因为一种兴趣、一种意识形态的东西而聚在一起，所以在这里人的思想的主动性占着很大的比重。一种发自内心的凝聚力和认同感是最重要的，所以我们把思想体系放在整个广告公司管理的核心地位。思想体系之外就是方法体系，在新思维，我们的方法体系强调的是如何让我们的员工发挥最大的价值并让其不断地增值。新思维思想体系和方法体系的多维化，决定了其能永立竞争潮头，实现市场制胜。
行动之一：构建管理精神提升本土竞争力
新思维的管理精神是紧紧结合智业特性如何实现自身的超越与突破并结合企业多年管理实践的基础上提出来的，是管理实践与理论的凝炼。
一是“开放”的管理精神。作为一个智业型公司，开放是实现公司生存与发展的必备要素，有开放，才会有创新，才会有更多的创新思路进行融合，才能始终保持公司发展的动力与活力。这种“开放”包括观念、机制、管理、人员的任用、专业领域、服务产品以及对外的交流与合作等的全方位、多层次的开放，通过开放实现公司量的扩张和质的提升。
二是“有序”的管理精神。有序是提高管理效率与作业质量的基本保证，是检核公司管理水平高低的一个重要指标。包括项目的管理与执行、员工的职业规划、流程的管控以及与客户的沟通与互动等均必须做到有序，这样不仅可以保证优良的作业质量，实现公司发展的良性循环，更可以在客户中树立可信赖的公司形象。
三是“独立”的管理精神。在专业技能以及管理上是否独立是检验员工职业化水平高低的重要体现，也是公司对员工进行考核与评定的一个重要依据，独立与否，在一定程度上体现了一个员工自我价值实现的能力。
四是“创新”的管理精神。智业本身就是一个创新的行业，没有创新就有被淘汰的危险。创新是实现自我升华、个体突破、事业拓展以及公司取得超常规发展的巨大驱动力。公司强调另类、差异化，以及在机制上、产品上、管理方法和企业文化上均体现了这种“创新”的管理精神。
“开放、有序、独立、创新”的管理精神已经衍变为新思维每年管理的重点与主题，通过“开放年”、“有序年”、“独立年”、“创新年”的巡回建设，使公司的管理水平能够结合企业的实际得到大幅的提升。
行动之二：创建独特的文化价值观支撑本土竞争力
每家企业都希望自己能够在激烈的市场竞争中建立持续的竞争优势，而企业文化无疑是保证企业获取、保持和巩固这种竞争优势的一种有力武器。新思维在全面、准确把握公司历史及未来发展脉络的基础上，建立一种符合时代潮流的、适应智业型集团公司发展，具有鲜明个性特质的企业文化体系。
(一)知识：以较为理想的方式实现价值。新思维公司在追求知识价值实现的过程中遵循这样一条逻辑路径，一是喜欢，二是做成功，三是获利。我们热爱这个行业，喜欢那种拥有知识的感觉。我们希望我们的员工也有这种感觉。我们追求在每一个项目、个案上都有自己的观点与看法；我们在选择合作对象时，会在详细、科学的调查后提出我们的观点与看法，在双方理念一致的基础上千方百计做成功。在这样的前提下，公司作为一个经营实体，我们谋求获取更大的利润。
(二)模式：面向客户提供质优价廉的产品与服务。知识必须最终落实到我们服务的客户、服务的项目身上，这样知识的价值才能得到实现。新思维公司努力的方向是要为我们的客户提供质优价廉的知识型服务。我们之所以始终不渝地把广告公司按照一个企业要求来规范发展，不断地进行资源的配套与整合，坚持不懈地加强人力资源的科学管理，强调和灌输做事的方式与方法，追求公司发展的规模效益，就是要不断地创造条件为客户提供质优价廉的产品与服务。
(三)真诚：面对价值的态度。人与人之间的关系，来源于各自对价值的判断。我们常说，“君子和而不同”。智业型公司价值多元，采取一种什么样的态度会显得更为重要?我们倡导一种真诚的面对价值的态度。一是对人对事要做到真实、透明。二是要信守诺言，这是事业做强做大的前提。三是真情，我们倡导人与人之间的真情，用真情化解价值方面的计较，推动员工加强人与人之间真情的建立。
(四)竞争与合作：市场共赢理念。我们与同业之间是既竞争又合作的关系，我们把竞争对手视为学习的对象、研究的标杆以及超越的基准。不去故意贬低竞争对手，鼓励员工以一种健康的心态去看待竞争对手。我们主张同业之间应进行更多的交流，探索多种多样的合作方式。每个单位均有自己的特点、优势与独特的资源，每个单位也不可能把每一个环节均做得最好。在知识经济时代，讲求的是专业细分及分工下的合作。我们将不断创造条件，为战略合作伙伴、上下游的合作单位提供互惠互利的发展空间。
(五)开放：提升价值的关键。价值的实现除了外界的认定、自我推荐外，能否自我提升，最重要的一条就是开放。公司要求每一个事业体、部门和员工，均必须保持一种开放的心态、意识、思维与行为。观念上与时俱进，行动上与时俱变，模式上以变应变。为了明天的正确甚至必须改变今天的正确，只有在合适的时机开始改变，才能不断地提升我们的价值。
(六)核变：实现价值的途径。知识爆炸的时代，我们不能用小我的观点看待知识的价值，必须追求价值的“核变”。“核变”实际上是一种倍速的效应。怎么样实现知识的核变，有以下几个途径：一是创意。二是团队。三是多元化。四是整合。五是模式化拓展。
当我们拥有品牌与企业文化，拥有整套科学的管理、拥有良好的机制，拥有可以共享的知识体系，我们实现知识价值的理想可以因为地域的不同实现同一模式下的连锁经营。
行动之三：创新人力资源管理整合本土竞争力
经过多年的实战锤炼和有效整合，新思维业已完成适应品牌时代广告服务需求以及能引领未来广告发展趋势的战略构建和商业模式创新。基于中国本土广告业的现实情况，人才几乎是各个广告公司共同的发展瓶颈。人力资源管理只有创新才有突破，为此，新思维采取了以下特别措施：
坚持自我培养为主体，全员导入360度培训规划。要成为一名优秀的广告人才，必须拥有相关的综合知识和才能，必须理论和实战并重，必须情商和智商并重，必须个体创造与流程适应兼容，而这些是当前广告教育和临时高端培训所无法满足的。所以新思维规定人才标准进行分层次、分阶段、多形式、多手段的持续培训规划，内训、外 训组合，并把培训工作与人力资源选拔、知识管理结合起来。
重视人的专长化识别及个性化打造。由于广告手段的日益多样化，广告知识内涵的不断丰富、多媒体时代对广告技能的细分需求等因素存在，根据员工个人知识、兴趣、潜能进行更为精准的专长定位及专项专家化塑造成为人力资源管理更具实际意义的工作重点。2006年，新思维的“十剑客”(主创人才)、“八匹马”(项目经理)、“九头兽”(策略骨干)计划正是基于上述的认识而实施的。我们期待，多元化的人才，开放的作业氛围，加上有序的流程运作将是项目服务成功的根基。
创新用人：疑者要用，用之不疑；不疑者用之，用之要疑。作为一个充满创造性和想象力的产业，我们在人力资源使用上要大胆区别于一般企业。与“用人不疑，疑人不用”的传统观念相反，新思维特别重视另类任务(往往与常规格格不入的人)，有重大“缺陷” (所谓“神经线不完整”的人)的放手使用。我们相信真正管理、独立结合的团队管理效益，所以把这些“疑者”视为“珍稀动物”。但是，对于那些常识认为完整或乃至“完美”的员工，则往往由于过于谨慎、不够开拓、流程上不够职业化的原因，在具体使用上反而要予以提前的指导或创新推动等关照。
品牌时代和中国经济的强势给予了我们从未有过的战略机遇。我们要反思的是我们是否在经营与管理上打破陈规而予以大胆的创新整合；我们要更多考虑如何加快自我发展速度而不是囿于国际广告公司带给我们的所谓“巨大的压力”。我们确信，未来3A5年，中国必将崛起一些能够与本土经济发展相适应，与国际广告公司相媲美的生力军。
王 海
本土广告公司由早期的单一设计创作向综合广告服务商转型，其中很大一部分取决于4A公司来到中国后带来新的思维管理模式。在学习4A公司的经营和管理方法时，本土公司是否真的形成了自己的思维模式和风格?如果是，为什么客户和业内人士还以4A模式为参考标准?如果不是，本土广告公司怎样在经济发展和社会变化中谋求自己的位置和空间?
本土市场环境需要本土竞争力
大家可以看到，我们很多时候已经不去CD店买CD，也很少去书店买书，杂志和报纸的种类越来越多，城市里丰富的物质生活使人们对电视这种媒体的依赖更加淡泊了。社会和环境的复杂化和物质的丰富性，已让消费者在不知不觉中改变了自己的消费和生活方式。企业和消费者不再是传统意义上的单纯供求关系，而是变得更加多元化和不稳定。企业面对新型的消费形态和日益加剧的市场竞争，会逐步改变自己对广告和传媒的认识。
广告公司在未来不再扮演单纯的创意设计供应商角色，准确的说，广告这个行业正在变革，很多时候客户都希望我们协助他们在残酷的市场竞争中发展。这也提出了一个新课题——即原有的服务能力、资本运营、人才引进机制是否能够继续满足客户越来越多元化的需求?单纯从资金和品牌声誉与国际4A公司竞争是不切实际的，但在服务能力、创新能力和人力资源上应尽可能获得突破。意识到差距，寻找优势，这就要求本土广告公司真正站在自身发展需求及客户发展需要的角度上去改进。
早期本土广告人大多是靠一己之力，在行业内摸爬滚打，在摸索中慢慢成长起来的。所以前些年很多广告公司的老板都是个人英雄，一人成则公司成，一人败则公司败。而现在，本土广告公司早已意识到个人英雄已经不能满足现在的客户需求，很多发展成熟的本土广告公司都建立了完善的人才培训机制，打造了团队整体能力，并注意塑造自身价值，培养自身品牌美誉度。
本土广告公司的本土竞争力之源
任何行业、任何技术都可用人才和标准化作业方法打造一种强势的竞争能力。诚然，4A公司有着开阔的视野、科学规范的管理、丰富的行业经验和良好的作业习惯，人才培训和内部提拔机制相对完善，分工细化，这是本土公司值得借鉴和改进之处。但很多时候我们既不能盲目崇拜也不能一味鄙视，毕竟4A在国际上有很多年的广告服务经验。而本土广告行业崛起也不过区区二十年的时间，广告公司绝大多数都只有为国内企业服务的经验，在眼界、品牌管理和一些科学的运作方法上都值得向4A学习。但4A模式并非照搬就能成功，很多4A在协助企业经营本土品牌时，并没有真正将这些品牌做好、做成功。可见单纯的4A标准并不一定是最好的，而往往要根据客户的需求、市场的状况和消费者的心理制定符合中国本土的策略和广告。
同样很多本土广告公司服务本土品牌，都做得很成功，但在人才培养方面，本土公司缺乏完善的人才培养机制，部分广告公司都将经营利益放在首位，而往往忽略了人才培养和内部提拔的过程。很多优秀的人才都是通过流动来实现人才补充，这种急功近利的经营模式，往往使很多优秀的广告人才找不到自己的位置，从而造成人才结构的不稳定，而人才正是广告公司核心竞争力的基础。
早些年，本土广告公司的老板(也就是创意总监)能力很强，而他(她)存在，往往掌握公司的发展命脉。这就造成一种个人英雄局面。在直效性传播倾向越来越明显的今天，团队力量的挖掘，才是一个公司向成熟化、标准化迈进的根本。
本土广告公司战胜国际4A的突破口是本土竞争力
4A和本土广告公司的人力资源是怎样流通的?4A的绝大部分总监和高层来自国外和香港、台湾，他们有着截然不同的文化背景、工作经历和生活习惯，往往还没有习惯内地的生活观的时候，就要投入工作中了。更谈不上真正了解中国文化背景，揣摩透中国消费者心理。是否真的“外来的和尚好念经”?他们是否真的能融入中国的广告环境，为中国企业量体裁衣?地产行业的广告服务就是一个例子：房地产广告界鲜见4A广告的身影，这是为什么呢?是房地产广告的回报不够高吗?是做房地产广告没有成就感吗?非也。房地产有着特定的人文地理、社会环境和很强的地域性，更有着中国人普遍认同的生活规则，本土广告公司似乎更能深切了解国人的生活习性和消费心理，他(她)们往往就是中间的一份子，经常能站在不同的角度去分析理解，再结合专业的作业能力，往往能帮助企业成功，因此在这一领域本土广告公司创造的经典案例比比皆是。
从规模上来说，4A公司往往有着庞大的结构，这决定了它的程序化作业是不可避免的，这也无形中增加了合作成本，本土企业是否需要这种流程式的作业方式?是否有必要为其支付巨大的金额以支撑它的正常运转?而广告费的支出能否达到预想或承诺中的效果?
发展中的企业往往需要更灵活、更直效的广告服务公司，在与本土广告公司合作时可以看到从创意总监、客户经理到美术、文案都会尽量亲身深入市场，获取第一手详尽资料，尽量将策略和广告表达做的更精准，这是非常难能可贵的地方，现在正有一批优秀的本土广告公司和广告人在迅速成长，在很多成功案例的执行和优秀品牌的树立中都能看到他们的身影。本土广告公司和中国企业一直在共同进步。中国企业正在走向世界。
思路篇：打造本土竞争力的两大途径：品牌战略与流程创新
苏国锋
进入品牌时代的中国，以“创新”为导向，以发展自主品牌为重心，蓬勃发展的经济催动大量本土企业导入品牌创建、品牌升级的热潮。
改革开放20余年，中国经济已成为当今最为活跃和最具魅力的经济体之一，中国广告业无疑是其中一道亮丽的风景。纵观中国广告业的发展，概括起来可以分为三个阶段：媒体广告时代、专业广告代理时代、整体策划服务时代。新思维认为，由于市场竞争升级、多媒体环境的挑战、品牌消费时代的到来以及客户的需求变化，使第四代主流广告公司的出现具有必然性，第四阶段的整体品牌服务时代已经到来。
途径之一：打造“中国本土品牌制造商”
对于本土广告主而言，真正欠缺的就是品牌。大量知名的本土企业只有品牌基础，但谈不上是真正意义上的品牌，他们需要品牌重新创建的服务，而不是类似国际品牌基于品牌文化推广的服务。打造品牌是一项系统工程，其复杂程度不亚于最先进的机器制造流程，需要全面和完整的专业能力。本土广告的未来之路在于本土品牌本土制造，在于根据本土品牌制造商理论而形成本土品牌的系统解决方案。新思维是国内首家旗帜鲜明地以“本土品牌制造商”为核心定位的 本土广告公司。
对于广大本土企业的品牌服务需求，国际4A公司往往显得不得其法，力不从心。根本原因在于品牌的高端作业属性要求与企业发展低端现状的无法调和与严重错位，4A公司往往以国际性品牌的服务经验要求本土企业，而众多本土企业则不停抱怨4A公司缺乏对本地市场的了解，其过高的服务费用和繁琐不切实际的专业体系也使本土企业难以承受。4A公司服务本土品牌失败现象不乏其例，一言以蔽之，本土企业没有足够的条件和资源支撑得起4A公司的专业体系要求。
品牌对于本土企业而言，首先就是为了更有效的竞争，并实现品牌占位。通过深入系统的调查、洞察，在消费者心中占据一个位置，而不是传统意义上的市场占位。“新思维”的做法是，对企业所在的某一行业进行盘点分析，找到一个品牌空位，我们所认为的这个品牌空位要具有良好的市场增值空间，具有引领消费新潮流的潜力，具有先进的价值观，是同行业其他企业所不曾介入的真空地带，是本土企业所能适应和驾驭的。当企业真正占据这个空位意味着赢得了品牌先机，对企业来说这是最直接、最聪明的竞争。
笔者认为，本土品牌是推广出来的，而不是传统广告式的毕其功于一役。为此我们提出了“4×100米”接力赛推广的品牌成长模式。本土企业资源有限，我们要把企业最优质资源进行整合，人格化、外在化、印象化，用“准狠快”理念做好每个阶段的推广，像接力棒一样，每一棒都跑好，要确保每个阶段取得成功，实现有效的品牌积累和持续健康的成长。我们不主张一些本土广告策划的“百米赛跑”模式，企图找一个点，倾企业之所有，谋求瞬间的成功，而不考虑竞争环境、产品生命周期以及企业战略的系统性配套能力；我们也不主张国际4A公司360度式的无所不包的品牌运作模式，我们称之为“马拉松”式的品牌成长，这与中国本土企业的资源不足是格格不入的。
品牌是最集约化的经营，是企业构建了战略以后最高端的经营形态，而资源则是能够为品牌带来价值的根本。我们要把企业有限的资源转化为有用的资源，并完全嫁接整合到品牌上来，为品牌创建所服务。根据品牌策划的长期实践和成功经验的总结，新思维独创了以“品牌如人”为核心主张的本土品牌创建体系，从而拥有了品牌时代的核心竞争力。
第一，品牌就像人一样，是最具识别性的，就像人的大脑是最具差异性的，它由品牌DNA决定。品牌还要有理想，它界定了品牌带给消费者的价值是什么、将成为一个怎样的成功人物。
第二，品牌必须有自己的文化和企业支撑点，如同一个成功的人一定要有内涵。品牌内涵需要不断策划演绎，不断丰富，其核心就是品牌价值链的具体延伸。
第三，品牌要有健全的双脚，这是品牌的支撑。“左右脚”解决了品牌的营销基础和营销能力问题。另外，品牌还必须具备有力的双手——传播与推广。手是人体最灵活的部位，品牌的左手决定传播、策略和主要手段，品牌右手决定推广策略、手段、模式等。
品牌并非虚无飘渺的形而上理论，而是实实在在企业完全能感知的市场反应与结果。在“品牌如人”里，企业的日常行为，所有人员的企业行为都与品牌产生关联，因此品牌是“看得见，摸得着的”，在我们看来，品牌不能让企业听得不明就里，或是让企业感觉到跟自己的日常行为没有关系。在“品牌如人”系统解决方案里，做品牌动用的是企业已有的资源，把企业的这些资源整合到另外一个完整的“品牌如人”体系里，用这样的方法让资源产生价值，并为外界所感知。而这一切的执行，都必须整合成一套严密可行的制造流程。
途径之二：全面导入流程，构建项目保障体系
国际广告公司的本土化和本土广告公司的国际化是目前中国广告行业的两大发展趋势，对广告公司来说，国际化与本土化的融合关键在于能否形成有效适应中国本土广告生态的流程。流程本是泊来品，从无意识到初步了解再到主动的导入尝试，一些主流本土广告公司经历了流程的彷徨与阵痛，但不可否认的是已有的流程体验和实践已经让部分本土主流广告公司找到了应对未来市场竞争的成功之道。有理由相信，伴随着流程建设的科学化，本土广告公司必将借助流程的神奇力量迅速崛起。
美国管理专家迈克尔·哈默指出：“对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。”客户需求的不断变化，市场竞争的加剧以及对自身信息化管理的要求需要企业建立有竞争力的流程体系。广告公司属于资金和技术密集型行业，尤其主流广告公司更是如此。广告公司提供以品牌为核心的高端服务，其中策略的清晰界定与把握，整体创作的高效与统一组织，市场执行过程中的相关知识、经验以及人力能否科学整合必须通过流程来保证和落实。因此，流程对主流广告公司的经营管理是决定性的。
流程是一组共同为客户创造价值的相互关联的活动进程。当今企业的竞争本质上是商业模式和流程能力之间的竞争。一方面，流程是实现商业模式的核心载体，企业需要打造以客户为导向的端到端流程价值链，以有效整合内部资源，支持战略实现。另一方面，流程是企业管理体系的关键模块，随着企业的成长，需要不断提升流程成熟度，把例外变成例行。广告公司内部运作存在经常的不确定性和含糊性，其流程本质上是部门沟通协作，即每个级别、每个职务的人员之间以怎样的方式沟通，再以怎样的方式把工作做完，如果这种流程形成规范，将大幅度提高工作效率，给广告公司带来更多的经济效益。
流程建设有助于解决跨部门协调难、界定岗位工作内涵、消除流程中不增值的环节、提升竞争力等问题的解决。从接到客户需求定单开始，一般广告流程要经过调研、策划、创作、执行规划、实施、评估各阶段。员工的价值要走向客户、走向市场、走向前端，去实现公司的市场价值。因此，规模化的广告公司整个流程不再是高层指令，而是各部门间平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部的市场定单，形成以定单为中心、上下流程和岗位之间相互接合、自行调节运行的业务链。
基于良好的专业产品体系，人力资源以及企业文化，新思维近年成功地实现了以流程为中心的作业转型。这从根本上改变了传统广告服务靠个别精英取胜、靠项目组阶段状态取胜的局限，从执行体制上保证了“成功品牌新思维服务”的承诺，实现了新思维与客户真正意义上的长期战略合作伙伴关系。在流程作业体验中，员工形成了以下三个流程观念：
第一，流程等于职业化。流程对于我们意味着员工的职业化，新思维员工职业化已经走过了职业理想和职业技能阶段，流程化是员工整体职业化素质提升的最后一步，也是最关键的一步。
第二，流程等于最优秀作品。有流程才有更优秀的作品。有些人一个晚上可以做十个平面作品，这都非常正常，因为小公司可以做的比我们更快，但是他很难保证优 秀的作品。
第三，流程等于最佳的分工协作。在广告公司，涉及很多的知识更新，任何一个人都很难完整掌握。只有在流程体系里面，各自的经验才能更好的得到互补和整合。
行动篇 三大行动成就本土广告公司本土竞争力
苏国锋
把广告公司当作企业来管理，是因为企业相对广告公司来说要“静态”很多，广告公司员工个性化，思想活，处处都是动态的，服务的客户是动态变化的，面对的行业是动态的。从某种角度来说，在广告公司里大家都是因为一种兴趣、一种意识形态的东西而聚在一起，所以在这里人的思想的主动性占着很大的比重。一种发自内心的凝聚力和认同感是最重要的，所以我们把思想体系放在整个广告公司管理的核心地位。思想体系之外就是方法体系，在新思维，我们的方法体系强调的是如何让我们的员工发挥最大的价值并让其不断地增值。新思维思想体系和方法体系的多维化，决定了其能永立竞争潮头，实现市场制胜。
行动之一：构建管理精神提升本土竞争力
新思维的管理精神是紧紧结合智业特性如何实现自身的超越与突破并结合企业多年管理实践的基础上提出来的，是管理实践与理论的凝炼。
一是“开放”的管理精神。作为一个智业型公司，开放是实现公司生存与发展的必备要素，有开放，才会有创新，才会有更多的创新思路进行融合，才能始终保持公司发展的动力与活力。这种“开放”包括观念、机制、管理、人员的任用、专业领域、服务产品以及对外的交流与合作等的全方位、多层次的开放，通过开放实现公司量的扩张和质的提升。
二是“有序”的管理精神。有序是提高管理效率与作业质量的基本保证，是检核公司管理水平高低的一个重要指标。包括项目的管理与执行、员工的职业规划、流程的管控以及与客户的沟通与互动等均必须做到有序，这样不仅可以保证优良的作业质量，实现公司发展的良性循环，更可以在客户中树立可信赖的公司形象。
三是“独立”的管理精神。在专业技能以及管理上是否独立是检验员工职业化水平高低的重要体现，也是公司对员工进行考核与评定的一个重要依据，独立与否，在一定程度上体现了一个员工自我价值实现的能力。
四是“创新”的管理精神。智业本身就是一个创新的行业，没有创新就有被淘汰的危险。创新是实现自我升华、个体突破、事业拓展以及公司取得超常规发展的巨大驱动力。公司强调另类、差异化，以及在机制上、产品上、管理方法和企业文化上均体现了这种“创新”的管理精神。
“开放、有序、独立、创新”的管理精神已经衍变为新思维每年管理的重点与主题，通过“开放年”、“有序年”、“独立年”、“创新年”的巡回建设，使公司的管理水平能够结合企业的实际得到大幅的提升。
行动之二：创建独特的文化价值观支撑本土竞争力
每家企业都希望自己能够在激烈的市场竞争中建立持续的竞争优势，而企业文化无疑是保证企业获取、保持和巩固这种竞争优势的一种有力武器。新思维在全面、准确把握公司历史及未来发展脉络的基础上，建立一种符合时代潮流的、适应智业型集团公司发展，具有鲜明个性特质的企业文化体系。
(一)知识：以较为理想的方式实现价值。新思维公司在追求知识价值实现的过程中遵循这样一条逻辑路径，一是喜欢，二是做成功，三是获利。我们热爱这个行业，喜欢那种拥有知识的感觉。我们希望我们的员工也有这种感觉。我们追求在每一个项目、个案上都有自己的观点与看法；我们在选择合作对象时，会在详细、科学的调查后提出我们的观点与看法，在双方理念一致的基础上千方百计做成功。在这样的前提下，公司作为一个经营实体，我们谋求获取更大的利润。
(二)模式：面向客户提供质优价廉的产品与服务。知识必须最终落实到我们服务的客户、服务的项目身上，这样知识的价值才能得到实现。新思维公司努力的方向是要为我们的客户提供质优价廉的知识型服务。我们之所以始终不渝地把广告公司按照一个企业要求来规范发展，不断地进行资源的配套与整合，坚持不懈地加强人力资源的科学管理，强调和灌输做事的方式与方法，追求公司发展的规模效益，就是要不断地创造条件为客户提供质优价廉的产品与服务。
(三)真诚：面对价值的态度。人与人之间的关系，来源于各自对价值的判断。我们常说，“君子和而不同”。智业型公司价值多元，采取一种什么样的态度会显得更为重要?我们倡导一种真诚的面对价值的态度。一是对人对事要做到真实、透明。二是要信守诺言，这是事业做强做大的前提。三是真情，我们倡导人与人之间的真情，用真情化解价值方面的计较，推动员工加强人与人之间真情的建立。
(四)竞争与合作：市场共赢理念。我们与同业之间是既竞争又合作的关系，我们把竞争对手视为学习的对象、研究的标杆以及超越的基准。不去故意贬低竞争对手，鼓励员工以一种健康的心态去看待竞争对手。我们主张同业之间应进行更多的交流，探索多种多样的合作方式。每个单位均有自己的特点、优势与独特的资源，每个单位也不可能把每一个环节均做得最好。在知识经济时代，讲求的是专业细分及分工下的合作。我们将不断创造条件，为战略合作伙伴、上下游的合作单位提供互惠互利的发展空间。
(五)开放：提升价值的关键。价值的实现除了外界的认定、自我推荐外，能否自我提升，最重要的一条就是开放。公司要求每一个事业体、部门和员工，均必须保持一种开放的心态、意识、思维与行为。观念上与时俱进，行动上与时俱变，模式上以变应变。为了明天的正确甚至必须改变今天的正确，只有在合适的时机开始改变，才能不断地提升我们的价值。
(六)核变：实现价值的途径。知识爆炸的时代，我们不能用小我的观点看待知识的价值，必须追求价值的“核变”。“核变”实际上是一种倍速的效应。怎么样实现知识的核变，有以下几个途径：一是创意。二是团队。三是多元化。四是整合。五是模式化拓展。
当我们拥有品牌与企业文化，拥有整套科学的管理、拥有良好的机制，拥有可以共享的知识体系，我们实现知识价值的理想可以因为地域的不同实现同一模式下的连锁经营。
行动之三：创新人力资源管理整合本土竞争力
经过多年的实战锤炼和有效整合，新思维业已完成适应品牌时代广告服务需求以及能引领未来广告发展趋势的战略构建和商业模式创新。基于中国本土广告业的现实情况，人才几乎是各个广告公司共同的发展瓶颈。人力资源管理只有创新才有突破，为此，新思维采取了以下特别措施：
坚持自我培养为主体，全员导入360度培训规划。要成为一名优秀的广告人才，必须拥有相关的综合知识和才能，必须理论和实战并重，必须情商和智商并重，必须个体创造与流程适应兼容，而这些是当前广告教育和临时高端培训所无法满足的。所以新思维规定人才标准进行分层次、分阶段、多形式、多手段的持续培训规划，内训、外 训组合，并把培训工作与人力资源选拔、知识管理结合起来。
重视人的专长化识别及个性化打造。由于广告手段的日益多样化，广告知识内涵的不断丰富、多媒体时代对广告技能的细分需求等因素存在，根据员工个人知识、兴趣、潜能进行更为精准的专长定位及专项专家化塑造成为人力资源管理更具实际意义的工作重点。2006年，新思维的“十剑客”(主创人才)、“八匹马”(项目经理)、“九头兽”(策略骨干)计划正是基于上述的认识而实施的。我们期待，多元化的人才，开放的作业氛围，加上有序的流程运作将是项目服务成功的根基。
创新用人：疑者要用，用之不疑；不疑者用之，用之要疑。作为一个充满创造性和想象力的产业，我们在人力资源使用上要大胆区别于一般企业。与“用人不疑，疑人不用”的传统观念相反，新思维特别重视另类任务(往往与常规格格不入的人)，有重大“缺陷” (所谓“神经线不完整”的人)的放手使用。我们相信真正管理、独立结合的团队管理效益，所以把这些“疑者”视为“珍稀动物”。但是，对于那些常识认为完整或乃至“完美”的员工，则往往由于过于谨慎、不够开拓、流程上不够职业化的原因，在具体使用上反而要予以提前的指导或创新推动等关照。
品牌时代和中国经济的强势给予了我们从未有过的战略机遇。我们要反思的是我们是否在经营与管理上打破陈规而予以大胆的创新整合；我们要更多考虑如何加快自我发展速度而不是囿于国际广告公司带给我们的所谓“巨大的压力”。我们确信，未来3A5年，中国必将崛起一些能够与本土经济发展相适应，与国际广告公司相媲美的生力军。