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在高峰时期，五粮液的子品牌数量曾超过100个，包括自有品牌和贴牌品牌。然而，一母生九子，九子各不同。很多品牌不仅市场表现差，甚至还拖了五粮液品牌的“后腿”。
在多元化经营体系下，品牌结构可能存在多品牌经营或一牌多品。所以，品牌战略性收缩往往与品牌取舍密切相关。当然，也可能只关系到具体品类经营业务的取舍，而品牌则往往依旧会保留。
无论哪种情况，都是针对一个品牌战略系统做“手术”，必须考虑好系统要素与品牌之间的千丝万缕的联系。
审视品牌战略（一级）
品牌收缩行动都是战略性的，而非战术性行为。
五粮液的品牌价值可谓行业翘楚，连续多年，五粮液品牌价值蝉联食品行业“最有价值品牌”。或许，正因为五粮液品牌的强大背书能力，才导致了品牌的过度繁衍。在高峰时期，子品牌数量曾超过100个，包括自有品牌和贴牌品牌。
然而，“一母生九子，九子各不同”，各个品牌在市场上的表现不一，有很多品牌不仅市场表现差，甚至还拖了五粮液品牌的“后腿”。
在这种情况下，五粮液曾在2002年削减了38个市场表现差的子品牌。到了2008年，五粮液开始大举推进“1+9+8战略”，构筑品牌金字塔：位于塔尖的主品牌“五粮液”，将被打造成1个世界级品牌，同时还要做好9个全国性的品牌，并面向全国八大区域推出8个区域性品牌，在在诸多子品牌中打造出18个重点品牌。
实际上，五粮液的做法就是基于企业战略核心的考量，不断地对品牌战略进行重新规划。品牌经营也是一个螺旋式上升的过程。
审计品牌系统（一级）
审计品牌价值，需要企业研究分析自身的品牌资产积累、品牌未来潜力、品牌市场销售、品牌赢利情况等。因为不见得品牌存在问题，就必须将其扫地出门，还要考虑其是否有改善、提升与优化的可能。
宝洁旗下的SK-II品牌，在2005年“铬钕门”中惨遭重创，连续几年挂不上10亿美元销售排行榜，此后被列入宝洁公司年报“小型销售产品”一档。而宝洁公司高端彩妆品牌蜜丝佛陀，则由于近年市场业绩不显著，被宝洁公司已作降级行销。所以，企业可以对品牌实施分级管理，对于级别最低的品牌就应该重点考虑一下该如何处理了。
品牌战略性收缩的关键，是确定保留哪些品牌，以及如何做好品牌裁撤或整合工作。品牌专家尼尔马利亚•库马尔指出：企业可以运用品牌组合法和市场细分法来决定要保留多少品牌。
当企业使用品牌组合法时，只保留达到了某些主要指标的品牌。比如，通用电气只保留那些在所在市场中市场份额、利润或者两者都是数一数二的品牌。
使用细分市场法的企业，根据细分市场来确定需要多少品牌，如伊莱克斯在西欧的专业食品服务设备市场精简品牌时，把整个市场细分为4个部分，然后在每个细分市场树立一个品牌。结果，该公司的品牌数量减少了12个，而业务却并没有下降。
处理遗留问题（一级）
即便是即将退出舞台的品牌，往往会存在一些需要解决的问题。如果企业对待一个品牌像对待一个死刑犯那样立即执行枪决，未必明智而理性。
不打无准备之仗。这也是企业经营的一个准则。实施有计划的、理性的、平稳的品牌收缩，不但要给企业留出充分的过渡机会，还要充分考虑企业上下游合作伙伴的利益，尤其是渠道商与顾客（消费者）的利益，以及其他合作伙伴的情绪。
为此，企业需提前做好市场、服务等方面的交接，妥善处理好各方面关系。企业如此行事，有利于企业获得一个良好的后继经营关系环境，毕竟某一个或某几个品牌收缩的行为，不是企业整体关门，相反地，是为了企业将来拥有更好地发展环境。
看一个来自汽车行业的例子。美国通用的奥兹莫比尔在处理经销商利益损失问题时，会根据品牌特许经销商的建筑投资情况予以补偿；如果是与其他品牌混合经营，也要根据经销商留奥兹莫比尔的营业面积给予适当补偿。这样做，就不会把品牌“死亡危机”传递给通用公司的其他五个品牌上，使经销商对其他品牌经销继续保持信心。
消除负面效应（一级）
食品企业生存在一个复杂的关系环境之中，为此，企业必须学会与各种社会力量沟通，包括政府、行业协会、媒体、渠道商、行业专家、消费者、金融合作伙伴甚至竞争对手，否则容易出现误解，甚至形成负面效应传播。尤其是媒体、渠道商和金融机构。一旦出现误解，将会给企业带来致命的打击。
基于此，对于品牌削减、品牌整合等行动，企业必须主动给出一个合理的、可以让人信服的理由，用真相消除谣言与讹传。
近些年，很多企业在做品牌战略性撤退时，也纷纷提前透风，让社会理解与接受，毕竟社会消化这个现实也需要一个过程。
就在2011年，宝洁公司将其旗下拥有40多年历史的薯片品牌“品客”出售给戴蒙德食品公司，完全退出了食品行业。在最近几年里，宝洁公司已经先后出售了Folgers咖啡、Jif花生酱、科瑞(Crisco)起酥油和Sunny Delight饮料品牌。由于宝洁公司与各种社会力量沟通，品牌削减“理由”明确，不仅没有因转让品牌而使宝洁蒙尘，反而强化了其日化品牌形象，巩固了在日化市场的地位。
利用品牌残值（一级）
为了能够真正从品牌撤销中获益，公司必须把从撤销品牌中解放出来的资金和管理时间投入到剩余的品牌上，或者眼光敏锐地推出新品牌并且并购其他品牌。
新西兰最大的跨国公司恒天然（Fonterra）通过削减其旗下的品牌数量，以提升品牌价值。这家公司从超过133个品牌降低到低于100个品牌，进行品牌战略性收缩，以集中资源提高其品牌价值。
这家乳制品集团如此行事，是为了集中推广Fonterra这个家庭消费品品牌。并且，企业还开始使用新的公司标识在所有的消费产品中。当然，还可以利用已撤销品牌的独有特性或者产品来填补公司整个产品线上的漏洞，或者使强势品牌更强，以此来强化核心品牌。同样，撤销区域性或者某个国家的特有品牌，可以使企业有机会拓展核心品牌在地缘上的势力范围。
在多元化经营体系下，品牌结构可能存在多品牌经营或一牌多品。所以，品牌战略性收缩往往与品牌取舍密切相关。当然，也可能只关系到具体品类经营业务的取舍，而品牌则往往依旧会保留。
无论哪种情况，都是针对一个品牌战略系统做“手术”，必须考虑好系统要素与品牌之间的千丝万缕的联系。
审视品牌战略（一级）
品牌收缩行动都是战略性的，而非战术性行为。
五粮液的品牌价值可谓行业翘楚，连续多年，五粮液品牌价值蝉联食品行业“最有价值品牌”。或许，正因为五粮液品牌的强大背书能力，才导致了品牌的过度繁衍。在高峰时期，子品牌数量曾超过100个，包括自有品牌和贴牌品牌。
然而，“一母生九子，九子各不同”，各个品牌在市场上的表现不一，有很多品牌不仅市场表现差，甚至还拖了五粮液品牌的“后腿”。
在这种情况下，五粮液曾在2002年削减了38个市场表现差的子品牌。到了2008年，五粮液开始大举推进“1+9+8战略”，构筑品牌金字塔：位于塔尖的主品牌“五粮液”，将被打造成1个世界级品牌，同时还要做好9个全国性的品牌，并面向全国八大区域推出8个区域性品牌，在在诸多子品牌中打造出18个重点品牌。
实际上，五粮液的做法就是基于企业战略核心的考量，不断地对品牌战略进行重新规划。品牌经营也是一个螺旋式上升的过程。
审计品牌系统（一级）
审计品牌价值，需要企业研究分析自身的品牌资产积累、品牌未来潜力、品牌市场销售、品牌赢利情况等。因为不见得品牌存在问题，就必须将其扫地出门，还要考虑其是否有改善、提升与优化的可能。
宝洁旗下的SK-II品牌，在2005年“铬钕门”中惨遭重创，连续几年挂不上10亿美元销售排行榜，此后被列入宝洁公司年报“小型销售产品”一档。而宝洁公司高端彩妆品牌蜜丝佛陀，则由于近年市场业绩不显著，被宝洁公司已作降级行销。所以，企业可以对品牌实施分级管理，对于级别最低的品牌就应该重点考虑一下该如何处理了。
品牌战略性收缩的关键，是确定保留哪些品牌，以及如何做好品牌裁撤或整合工作。品牌专家尼尔马利亚•库马尔指出：企业可以运用品牌组合法和市场细分法来决定要保留多少品牌。
当企业使用品牌组合法时，只保留达到了某些主要指标的品牌。比如，通用电气只保留那些在所在市场中市场份额、利润或者两者都是数一数二的品牌。
使用细分市场法的企业，根据细分市场来确定需要多少品牌，如伊莱克斯在西欧的专业食品服务设备市场精简品牌时，把整个市场细分为4个部分，然后在每个细分市场树立一个品牌。结果，该公司的品牌数量减少了12个，而业务却并没有下降。
处理遗留问题（一级）
即便是即将退出舞台的品牌，往往会存在一些需要解决的问题。如果企业对待一个品牌像对待一个死刑犯那样立即执行枪决，未必明智而理性。
不打无准备之仗。这也是企业经营的一个准则。实施有计划的、理性的、平稳的品牌收缩，不但要给企业留出充分的过渡机会，还要充分考虑企业上下游合作伙伴的利益，尤其是渠道商与顾客（消费者）的利益，以及其他合作伙伴的情绪。
为此，企业需提前做好市场、服务等方面的交接，妥善处理好各方面关系。企业如此行事，有利于企业获得一个良好的后继经营关系环境，毕竟某一个或某几个品牌收缩的行为，不是企业整体关门，相反地，是为了企业将来拥有更好地发展环境。
看一个来自汽车行业的例子。美国通用的奥兹莫比尔在处理经销商利益损失问题时，会根据品牌特许经销商的建筑投资情况予以补偿；如果是与其他品牌混合经营，也要根据经销商留奥兹莫比尔的营业面积给予适当补偿。这样做，就不会把品牌“死亡危机”传递给通用公司的其他五个品牌上，使经销商对其他品牌经销继续保持信心。
消除负面效应（一级）
食品企业生存在一个复杂的关系环境之中，为此，企业必须学会与各种社会力量沟通，包括政府、行业协会、媒体、渠道商、行业专家、消费者、金融合作伙伴甚至竞争对手，否则容易出现误解，甚至形成负面效应传播。尤其是媒体、渠道商和金融机构。一旦出现误解，将会给企业带来致命的打击。
基于此，对于品牌削减、品牌整合等行动，企业必须主动给出一个合理的、可以让人信服的理由，用真相消除谣言与讹传。
近些年，很多企业在做品牌战略性撤退时，也纷纷提前透风，让社会理解与接受，毕竟社会消化这个现实也需要一个过程。
就在2011年，宝洁公司将其旗下拥有40多年历史的薯片品牌“品客”出售给戴蒙德食品公司，完全退出了食品行业。在最近几年里，宝洁公司已经先后出售了Folgers咖啡、Jif花生酱、科瑞(Crisco)起酥油和Sunny Delight饮料品牌。由于宝洁公司与各种社会力量沟通，品牌削减“理由”明确，不仅没有因转让品牌而使宝洁蒙尘，反而强化了其日化品牌形象，巩固了在日化市场的地位。
利用品牌残值（一级）
为了能够真正从品牌撤销中获益，公司必须把从撤销品牌中解放出来的资金和管理时间投入到剩余的品牌上，或者眼光敏锐地推出新品牌并且并购其他品牌。
新西兰最大的跨国公司恒天然（Fonterra）通过削减其旗下的品牌数量，以提升品牌价值。这家公司从超过133个品牌降低到低于100个品牌，进行品牌战略性收缩，以集中资源提高其品牌价值。
这家乳制品集团如此行事，是为了集中推广Fonterra这个家庭消费品品牌。并且，企业还开始使用新的公司标识在所有的消费产品中。当然，还可以利用已撤销品牌的独有特性或者产品来填补公司整个产品线上的漏洞，或者使强势品牌更强，以此来强化核心品牌。同样，撤销区域性或者某个国家的特有品牌，可以使企业有机会拓展核心品牌在地缘上的势力范围。