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有些知识属于公众知识，比如品牌的重要性。公众知识浅显易懂，不需要专业训练，仅仅从大众媒体和人际交往中就能够获取这些知识。大众媒体的报道中充斥着大量这类知识。如果只看媒体报道或那些经常在媒体上露脸的公共知识分子的文章，普通公众很容易认为做营销就是做品牌。
有些知识属于专业知识，公众不感兴趣，媒体不感兴趣，没有受过专业训练的人很难弄懂。比如，大单品这样的概念，即使是营销专业的学生也很少听说过，但真正的专业人士却深知它的重要性。
统一算得上在大陆众所周知的跨国品牌，而且在统一方便面2000年至2008年连续年的下滑过程中，普通公众的感觉是统一的品牌知名度越来越高了。甚至统一管理层也认为销量下滑是因为品牌的原因，于是加强了品牌方面的投入力度，但仍挡不住销量的持续下滑。更令人吃惊的是，从2008年起，统一在品牌方面的投入并没有显著加强，但销量却连续以将近100%的速度增长。
很少有企业的管理层把类似统一这样的销量增长归因于大单品，因为这样的语言消费者听不懂，说出来也不那么崇高。
公众听得懂，而且能够显示企业崇高的传播语言是什么呢？品牌、企业文化、高科技等通常并总结为成功的原因。
其实，是不是这些原因并不重要，重要是观众容易认同，符合传播学的原理，能够给企业脸上贴金。
买品牌还是买产品（一级）
麦肯锡在中国大陆有一个重要的调查：消费者走出卖场时，有30%的人购买的不是进入卖场时希望购买的品牌，1/3的消费者没有购买自己的首选品牌。
但是，这样的消费者行为调查却与众多的消费者问卷调查的结论相反。问卷调查的结果通常消费者会选择他们喜爱的品牌，特别是首选品牌。
消费者的这种“言行不一”其实很容易理解。进入卖场前，消费者的需求是抽象的，品牌恰恰是抽象的；进入卖场挑选时，消费者的需求是具体的，而产品恰恰是具体的。
想到的是品牌，购买的是产品。不购买时，关注的是品牌；购买时，关注的是产品。能否理解这一点，是营销方面的公众知识分子与专业人士的重要分水岭。
记忆原理与大单品（一级）
一个大卖场的单品数量大约可能超过10万个，那么，普通消费者能够不加思考的记忆是多少个呢？
我曾经针对这个问题做过多次调查，记忆力较强的人能够达到50多个，记忆力较差的人只有10多个，多数人能够记忆的单品数是30个左右。
我还做过另一个调查，发现多数产品销售不佳的原因是因为导购员忘记了推荐，顾客根本就没有想起来购买，或根本不知道有这样的产品。
试想，大卖场10万个单品只有约30个被不加思考地记忆，也就是说只有万分之三被记住，其余的很难被消费者想起来，其结局当然也很可怜。
像统一这样的企业，其单品数就远远超过了30个，超过了消费者能够不加思考地记忆的产品之和。而宝洁这类巨无霸的所拥有的单品数量就超过了300个。所以，让消费者记住所有产品几乎是不可能的。
能够让消费者记住的只能是大单品。一个企业，只要有一个大单品能够被消费者记住，就可以取得成功了，比如康师傅的“红烧牛肉面”，统一的“老坛酸菜”，双汇的“双汇王中王”，白象的“大骨面”。可口可乐这样的公司，也只有2～3个大单品。宝洁每年超过10亿美元的大单品也只有10个，这可能是单个企业大单品的极限。
航母原理与大单品（一级）
营销专家叶茂中给福建晋江一家糖果企业咨询时，发现对方虽然有数千个单品，但没有一个能够叫得响，于是，他从数千个单品中选择了一个，打造成大单品，即后来广为人知的“雅客V9”。围绕这个大单品打造品牌，做营销，很快就脱颖而出。
只有一群小产品，缺乏大单品，就如同一群小舢舨，成为不了航空母舰。一个航母战斗群，离开了航母，还有战斗力吗？
企业的产品群，核心应该是大单品。大单品的销量，才是有份量的销量。大单品与小产品群的关系，就是“一人得道，鸡犬升天”。大单品活跃了，小产品群就跟着活跃了。
企业需要推广的产品或许很多，但集中资源，打造一个大单品，然后通过大单品带动小产品群的销售，才是正道。
因此，开发新市场时，首先要单品突破，然后在单品突破的基础上实现产品丰富。
大单品与品类垄断（一级）
大单品做到一定程度，会成为一个独立的品类，大单品拥有者可能会成为品类的垄断者。
尽管其它方便面企业也有红烧牛肉面，但无疑“康师傅红烧牛肉面”已经基本垄断了这个品类，就如同统一垄断了“老坛酸菜”、双汇垄断了“王中王”、王守义垄断了“十三香”一样。
一旦某个企业打造了大单品，并且成为一个独立的品类，那么就会令竞争对手左右为难。比如，当“老坛酸菜”成为大单品时，其它方便面企业会很难受：如果跟进，那么就等于大家一起协助统一把“老坛酸菜”这个品类炒起来了；如果置之不理，那么等于坐视对手成功。
大单品与企业成长图谱（一级）
几年前，我与营销专家金焕民老师提出“企业成长图谱”的概念，即企业从小到大的发展路径。其中一个路径就是：大单品——品牌——大单品群——强大品牌。
企业的成功需要一块基石，这个基本可以是大单品。当大单品成功时，就可以支撑一个品牌的崛起。如果企业能够同时打造多个大单品，那么就有可能进入强大品牌之列。中国的成名企业，通常都有一个大单品。而世界级的企业则通常拥有大单品群，如宝洁、雀巢、可口可乐。
一颗参天大树，或许经不住风吹雷劈，但一片大森林，却可以做到“野火烧不尽，春风吹又生”。
大单品从何而来（一级）
现在流行市场细分，目的是使产品更有针对性。然而，大单品却是反市场细分的，是广谱化产品，有悖于当前的主流营销思维。
大单品从何而来？江湖流传有这样几个来源：
一是如康师傅的“红烧牛肉面”的来源，是万人试吃的结果。确实，作为广谱化的产品是要符合大人口味的，万人试吃未尝不是一个好办法。但也有反例，比如可口可乐公司经过万人试饮的新可乐却夭折了。
二是高层的深刻“洞察”。统一在推出“老坛酸菜”时，就遭到营销队伍的集体反对，好在管理层的坚持才得以成功。
如果说上述两种来源都有点江湖传说的味道，那么，“试错”之后的“试对”却是很有效的第三种来源。
大单品有时是“无心插柳”的结果，有的企业推出新产品时并没有意识到它可能成为大单品，只不过当作普通产品在做推广，推向市场后才发现它的价值，重新当作大单品推广。
局部试验与全面推广（一级）
大单品的推广失败可能是件高风险的事，因为一旦确立为大单品，势必全力以赴，否则，失败就是大概率事件。无论是员工的共同赞同，还是高层的“深刻洞察”都不是确保成功的充分条件。
如何才能让成功是件大概率事件呢？
“做试验田”就是一个验证想法的好办法。局部试验可以冒险，全面推广就要追求保险。局部试验可以失败，全面推广不能失败。
局部试验要达到下列目的：一是能否被消费者普遍接受；二是以局部试验的成功，说服反对者。因为巨大的成功之前，往往会有巨大的争议。化解争议的最佳办法不是说理，而是拿出成功的事实。
在营销队伍中有这样一群可怕的反对者，当领导的决策不符合他们的意愿时，他们可能并不在口头上反对，但一群却可以极其地达成一致，以“集体失败”证明领导的决策错误。解决这样的问题，局部试验的成功是极佳的说服力。
轰动推广与滚动推广（一级）
定位论专家特劳特说，实施规划有两种策略：一种是轰动式策略，另一种是滚动式策略。
大企业通常采取轰动式策略，他们有足够的财力在几乎所有目标市场实施规划，进而产生轰动性效果。微软、可口可乐、苹果等无不如此。轰动式策略实施得当还能够节省费用，因为媒体的跟风报道可能强化轰动性。
如果中小企业没有实施轰动性策略的资源，那么滚动式策略也是确保成功的重要方式。滚动式策略，就是先集中资源做好一个市场，然后采取逐次递进的方式做好第二、第三个市场，如此滚动。
大单品之推广（一级）
打造大单品，造势与推广是两个重要的手段。引起媒体和公众的兴趣的是造势，比如广告、新闻发布、重大活动、社会争议等。真正形成销量和扎根的是推广，中小企业或许没有资源和能力造势，但推广却是必须做的。
大单品的推广，有三个关键点：
关键点1：爆发式铺货（二级）
新品推广，一般会做几轮，每次铺货量不大。推广大单品，可以采取爆发式铺货。一般来说，爆发式铺货的风险较大，可能形成压货。但因为大单品的推广已经有过前期有局部试验，所以风险已经大大降低，同时，后面还会采取回货手段，不害怕第一轮铺货量过大。
爆发式铺货有两个好处：一是形成畅销氛围；二是不给对手留下空隙。
爆发式铺货的临界点是30%的终端覆盖率，只要达到了这个临界点，不用铺货就会形成自然覆盖。
关键点2：回货（二级）
回货就是帮助客户把前三轮的铺货销售出去，形成“铺货——回货——补货”的良性循环。
铺货已经是营销界的基本功夫，但会做回货的企业却不多。回货的目的，就是通过上游的协销，增强下游的信心。通过回货，可以堵住所有人的“借口”。
关键点3：终端推广（二级）
终端推广的目的是什么？
一般企业或营销人员以销售为目标，这是对推广的极大误解。推广不是一般的销售，而是“打开销售的闸门”。
怎样通过推广打开销售的闸门呢？
方法就是通过精彩的推广活动让终端老板和消费者“无法忘怀”，从而让大单品进入消费者不加思考记忆的30个大单品之列。
实现上述办法的措施就是“三次精确有效打击”。三次精确有效打击有两个重点：一是终端选择要有示范和带动效应，从而达到做一个终端推广，带动一片市场；二是高效终端的推广要连续做三次，形成良性循环。
有些知识属于专业知识，公众不感兴趣，媒体不感兴趣，没有受过专业训练的人很难弄懂。比如，大单品这样的概念，即使是营销专业的学生也很少听说过，但真正的专业人士却深知它的重要性。
统一算得上在大陆众所周知的跨国品牌，而且在统一方便面2000年至2008年连续年的下滑过程中，普通公众的感觉是统一的品牌知名度越来越高了。甚至统一管理层也认为销量下滑是因为品牌的原因，于是加强了品牌方面的投入力度，但仍挡不住销量的持续下滑。更令人吃惊的是，从2008年起，统一在品牌方面的投入并没有显著加强，但销量却连续以将近100%的速度增长。
很少有企业的管理层把类似统一这样的销量增长归因于大单品，因为这样的语言消费者听不懂，说出来也不那么崇高。
公众听得懂，而且能够显示企业崇高的传播语言是什么呢？品牌、企业文化、高科技等通常并总结为成功的原因。
其实，是不是这些原因并不重要，重要是观众容易认同，符合传播学的原理，能够给企业脸上贴金。
买品牌还是买产品（一级）
麦肯锡在中国大陆有一个重要的调查：消费者走出卖场时，有30%的人购买的不是进入卖场时希望购买的品牌，1/3的消费者没有购买自己的首选品牌。
但是，这样的消费者行为调查却与众多的消费者问卷调查的结论相反。问卷调查的结果通常消费者会选择他们喜爱的品牌，特别是首选品牌。
消费者的这种“言行不一”其实很容易理解。进入卖场前，消费者的需求是抽象的，品牌恰恰是抽象的；进入卖场挑选时，消费者的需求是具体的，而产品恰恰是具体的。
想到的是品牌，购买的是产品。不购买时，关注的是品牌；购买时，关注的是产品。能否理解这一点，是营销方面的公众知识分子与专业人士的重要分水岭。
记忆原理与大单品（一级）
一个大卖场的单品数量大约可能超过10万个，那么，普通消费者能够不加思考的记忆是多少个呢？
我曾经针对这个问题做过多次调查，记忆力较强的人能够达到50多个，记忆力较差的人只有10多个，多数人能够记忆的单品数是30个左右。
我还做过另一个调查，发现多数产品销售不佳的原因是因为导购员忘记了推荐，顾客根本就没有想起来购买，或根本不知道有这样的产品。
试想，大卖场10万个单品只有约30个被不加思考地记忆，也就是说只有万分之三被记住，其余的很难被消费者想起来，其结局当然也很可怜。
像统一这样的企业，其单品数就远远超过了30个，超过了消费者能够不加思考地记忆的产品之和。而宝洁这类巨无霸的所拥有的单品数量就超过了300个。所以，让消费者记住所有产品几乎是不可能的。
能够让消费者记住的只能是大单品。一个企业，只要有一个大单品能够被消费者记住，就可以取得成功了，比如康师傅的“红烧牛肉面”，统一的“老坛酸菜”，双汇的“双汇王中王”，白象的“大骨面”。可口可乐这样的公司，也只有2～3个大单品。宝洁每年超过10亿美元的大单品也只有10个，这可能是单个企业大单品的极限。
航母原理与大单品（一级）
营销专家叶茂中给福建晋江一家糖果企业咨询时，发现对方虽然有数千个单品，但没有一个能够叫得响，于是，他从数千个单品中选择了一个，打造成大单品，即后来广为人知的“雅客V9”。围绕这个大单品打造品牌，做营销，很快就脱颖而出。
只有一群小产品，缺乏大单品，就如同一群小舢舨，成为不了航空母舰。一个航母战斗群，离开了航母，还有战斗力吗？
企业的产品群，核心应该是大单品。大单品的销量，才是有份量的销量。大单品与小产品群的关系，就是“一人得道，鸡犬升天”。大单品活跃了，小产品群就跟着活跃了。
企业需要推广的产品或许很多，但集中资源，打造一个大单品，然后通过大单品带动小产品群的销售，才是正道。
因此，开发新市场时，首先要单品突破，然后在单品突破的基础上实现产品丰富。
大单品与品类垄断（一级）
大单品做到一定程度，会成为一个独立的品类，大单品拥有者可能会成为品类的垄断者。
尽管其它方便面企业也有红烧牛肉面，但无疑“康师傅红烧牛肉面”已经基本垄断了这个品类，就如同统一垄断了“老坛酸菜”、双汇垄断了“王中王”、王守义垄断了“十三香”一样。
一旦某个企业打造了大单品，并且成为一个独立的品类，那么就会令竞争对手左右为难。比如，当“老坛酸菜”成为大单品时，其它方便面企业会很难受：如果跟进，那么就等于大家一起协助统一把“老坛酸菜”这个品类炒起来了；如果置之不理，那么等于坐视对手成功。
大单品与企业成长图谱（一级）
几年前，我与营销专家金焕民老师提出“企业成长图谱”的概念，即企业从小到大的发展路径。其中一个路径就是：大单品——品牌——大单品群——强大品牌。
企业的成功需要一块基石，这个基本可以是大单品。当大单品成功时，就可以支撑一个品牌的崛起。如果企业能够同时打造多个大单品，那么就有可能进入强大品牌之列。中国的成名企业，通常都有一个大单品。而世界级的企业则通常拥有大单品群，如宝洁、雀巢、可口可乐。
一颗参天大树，或许经不住风吹雷劈，但一片大森林，却可以做到“野火烧不尽，春风吹又生”。
大单品从何而来（一级）
现在流行市场细分，目的是使产品更有针对性。然而，大单品却是反市场细分的，是广谱化产品，有悖于当前的主流营销思维。
大单品从何而来？江湖流传有这样几个来源：
一是如康师傅的“红烧牛肉面”的来源，是万人试吃的结果。确实，作为广谱化的产品是要符合大人口味的，万人试吃未尝不是一个好办法。但也有反例，比如可口可乐公司经过万人试饮的新可乐却夭折了。
二是高层的深刻“洞察”。统一在推出“老坛酸菜”时，就遭到营销队伍的集体反对，好在管理层的坚持才得以成功。
如果说上述两种来源都有点江湖传说的味道，那么，“试错”之后的“试对”却是很有效的第三种来源。
大单品有时是“无心插柳”的结果，有的企业推出新产品时并没有意识到它可能成为大单品，只不过当作普通产品在做推广，推向市场后才发现它的价值，重新当作大单品推广。
局部试验与全面推广（一级）
大单品的推广失败可能是件高风险的事，因为一旦确立为大单品，势必全力以赴，否则，失败就是大概率事件。无论是员工的共同赞同，还是高层的“深刻洞察”都不是确保成功的充分条件。
如何才能让成功是件大概率事件呢？
“做试验田”就是一个验证想法的好办法。局部试验可以冒险，全面推广就要追求保险。局部试验可以失败，全面推广不能失败。
局部试验要达到下列目的：一是能否被消费者普遍接受；二是以局部试验的成功，说服反对者。因为巨大的成功之前，往往会有巨大的争议。化解争议的最佳办法不是说理，而是拿出成功的事实。
在营销队伍中有这样一群可怕的反对者，当领导的决策不符合他们的意愿时，他们可能并不在口头上反对，但一群却可以极其地达成一致，以“集体失败”证明领导的决策错误。解决这样的问题，局部试验的成功是极佳的说服力。
轰动推广与滚动推广（一级）
定位论专家特劳特说，实施规划有两种策略：一种是轰动式策略，另一种是滚动式策略。
大企业通常采取轰动式策略，他们有足够的财力在几乎所有目标市场实施规划，进而产生轰动性效果。微软、可口可乐、苹果等无不如此。轰动式策略实施得当还能够节省费用，因为媒体的跟风报道可能强化轰动性。
如果中小企业没有实施轰动性策略的资源，那么滚动式策略也是确保成功的重要方式。滚动式策略，就是先集中资源做好一个市场，然后采取逐次递进的方式做好第二、第三个市场，如此滚动。
大单品之推广（一级）
打造大单品，造势与推广是两个重要的手段。引起媒体和公众的兴趣的是造势，比如广告、新闻发布、重大活动、社会争议等。真正形成销量和扎根的是推广，中小企业或许没有资源和能力造势，但推广却是必须做的。
大单品的推广，有三个关键点：
关键点1：爆发式铺货（二级）
新品推广，一般会做几轮，每次铺货量不大。推广大单品，可以采取爆发式铺货。一般来说，爆发式铺货的风险较大，可能形成压货。但因为大单品的推广已经有过前期有局部试验，所以风险已经大大降低，同时，后面还会采取回货手段，不害怕第一轮铺货量过大。
爆发式铺货有两个好处：一是形成畅销氛围；二是不给对手留下空隙。
爆发式铺货的临界点是30%的终端覆盖率，只要达到了这个临界点，不用铺货就会形成自然覆盖。
关键点2：回货（二级）
回货就是帮助客户把前三轮的铺货销售出去，形成“铺货——回货——补货”的良性循环。
铺货已经是营销界的基本功夫，但会做回货的企业却不多。回货的目的，就是通过上游的协销，增强下游的信心。通过回货，可以堵住所有人的“借口”。
关键点3：终端推广（二级）
终端推广的目的是什么？
一般企业或营销人员以销售为目标，这是对推广的极大误解。推广不是一般的销售，而是“打开销售的闸门”。
怎样通过推广打开销售的闸门呢？
方法就是通过精彩的推广活动让终端老板和消费者“无法忘怀”，从而让大单品进入消费者不加思考记忆的30个大单品之列。
实现上述办法的措施就是“三次精确有效打击”。三次精确有效打击有两个重点：一是终端选择要有示范和带动效应，从而达到做一个终端推广，带动一片市场；二是高效终端的推广要连续做三次，形成良性循环。