论文部分内容阅读
[口述前记]
蔡来兴，1942年6月生。1978年进入市计划委员会，先后在综合处和市计划经济研究所工作。1991年6月至1992年8月，担任市计划委员会副主任兼浦东开发办副主任。1992年8月至1995年9月，担任市政府副秘书长兼市政府研究室主任，1994年12月至1995年4月任市委副秘书长。1995年5月至2008年4月，担任上海实业（集团）有限公司董事长，兼任总裁、党委书记等职。任职期间，按照市委市政府的要求，推动上实集团在香港“红筹上市”，并实现跨越式发展。2008年退休后，受聘国务院参事室，从事宏观战略研究工作。
为实施上海市委、市政府走出去战略，联手上海一批大集团，抱团出海开发明珠项目，发挥好上海企业走出去的排头兵作用。
2007年8月14日，我陪同日本环球金融中心大股東、日本森大厦董事长森稔拜访时任上海市委书记习近平同志。我特意早到，先向习书记简要报告了投资在圣彼得堡市波罗的海明珠项目情况，并请领导择时来项目现场视察。习书记说，我下半年一定要去现场看看，了解上海大企业抱团走出去的情况。2010年10月22日，时任国家副主席习近平视察了明珠项目，在充分肯定项目取得成绩的同时，回国后还不忘帮明珠项目解决一些实际困难。我又汇报了崇明东滩项目情况，习书记讲，上海实业作为国有大企业，近十年来不受外界大搞房地产开发热的干扰，耐住寂寞，为上海守住一方净土，不容易。
上实控股红筹上市后，在黄菊、匡迪等市委市府主要领导直接推动下，于1996年9月5日完成了上实集团与上海海外公司及其下属五大境外集团公司大联合，并建立了9大地区总部，基本完成了在全球主要市场的战略布局。大联合后，我兼任上海海外公司董事长、党委书记，原有海外公司领导班子全部留任，海外原有各大集团主要领导继续主持各海外集团工作，大家同舟共济，继续为上海企业走出去而团结奋斗，共同寻找加快海外发展的突破口。集团总裁王荣峰、集团海外公司董事长包季鸣在组织协调各海外公司发展中发挥了重要作用。
2003年中国商务部吕福源部长在圣彼得堡视察“上海贸易中心”，提出上海应在中俄两国贸易发展过程中发挥重要作用。根据市领导的指示，要我牵头组织上海大公司共同考察圣彼得堡市的投资机会。在此基础上，集团组织专门班子，多次赴圣彼得堡市考察，落实投资项目，聘请中国国际投资咨询公司进行考察论证，组织国际规划竞标，组建投资主体等各项准备工作，并于2005年5月14日在韩正市长和圣彼得堡马特延维科市长见证下，由上海多家国有大集团联合组建的海外联合投资股份公司（简称海联投）与圣彼得堡市资产管理委员会签署了《波罗的海明珠项目投资协议》，标志着项目开始了启动阶段。
随后，我们积极努力，为明珠项目实质性开发建设创造基本条件，重点做了三件事：一是与圣彼得堡市进行商业谈判；二是落实国家进出口银行5亿美元的中长期低息贷款；三是组建落实开发建设团队。2005年6月9日，中共中央政治局委员、国务院副总理曾培炎出席圣彼得堡“波罗的海明珠”项目奠基典礼，标志着项目正式进入开发建设阶段。
明珠项目首期开发确定以建设商务中心为重点，同时进行园区基础设施、公用配套设施和首期住宅建设。作为园区标志性建筑的商务中心，按俄罗斯的惯例，建设周期至少要二至三年。我们从2006年5月园区开工，到2007年6月9日国务院吴仪副总理和上海市韩正市长出席商务中心落成仪式，相隔只有13个月，除了项目论证、方案设计外，实际建设时间只有半年多。圣彼得堡市建筑精美绝伦，但我们的商务中心以其独特的建筑外型，现代的建筑风格和极短的建设周期创造了奇迹，在当地引起了很大震撼，圣彼得堡市马特延维科市长要求该市领导都来参观，为明珠项目博得了头彩。
明珠项目拓宽了中俄经贸合作的内涵，改变了长期以来不合理的经贸合作结构，密切了中俄战略合作关系，受到双方高层的高度重视。明珠项目启动后，中俄两国元首、总理和高层领导人参与明珠项目有关活动，层次之高，密度之频繁，都是前所未有的。在项目开发建设过程中，还得到党和国家领导，以及国务院有关部委办、中国进出口银行的全力支持。全国人大常委会委员长吴邦国多次听取汇报。2004年5月27日，正在俄罗斯圣彼得堡市访问的吴邦国委员长会见马特维延科市长时，表达了对明珠项目的支持。2005年2月12日，吴邦国委员长赴上实东滩视察时，又听取了明珠项目的汇报，再次对项目予以肯定，并嘱咐碰到什么困难，他随时帮助协调。2006年3月21日，胡锦涛主席和俄罗斯总统普京共同见证了海联投、中国进出口银行与圣彼得堡市共同签署的项目战略合作协议。4个月之后，胡锦涛主席又来到了项目现场视察，听取了汇报，并与公司全体员工一一握手。韩正、蒋以任、周禹鹏等上海市领导为项目倾注了大量心血。参与项目开发建设的各大集团，自始至终，不离不弃，团结奋斗。以上实集团海外公司董事长包季鸣为总牵头，在各大集团派出的陈俊民、许敬、姚建平、王昌达并肩作战下，与集团派出的曲滋海、金重源、董建明、李波等，组成了强有力的现场领导班子，长期坚守阵地，攻坚克难，为中国优势产业走出去，探索新路，发挥坚强核心作用。
明珠项目战略意义、示范意义重大，同时对我国正在开展的“一带一路”建设，也很有借鉴和启迪作用。前不久，我们几位退下来的老同志，相隔8年，自费组团再赴明珠项目现场参观，看到沿彼得大道住宅建筑群巍然林立，壮观大气，商务中心、商业广场及学校配套齐全，社会反响良好，令人振奋。但是，从2008年以来，俄罗斯连续遭遇世界金融危机和西方严厉制裁的冲击，当地房地产开发进入寒冬期，给正在进入大规模开发建设的明珠项目带来新的困难和挑战。面对十分困难的外部环境，在海联投董事会和上实集团坚强领导下，以苏霖、汪良俊为首的明珠项目核心团队，处变不惊，顽强拼搏，正在采取一系列重大措施，为夺取全面胜利而努力而奋斗，衷心的向他们表示钦佩。
上实集团红筹上市后，在高速发展进程中，经受了多起重大突发事件的严峻挑战。不断强化危机意识，不断强化重大风险管控能力，已成为企业可持续发展的压舱石。特别是应对亚洲金融危机事件，让我们尤其记忆犹新。 1997年香港回归不久，随着泰铢的大幅贬值，一场猛烈而持久的金融风暴席卷亚洲。特别是发生“广信事件”和“粤海事件”之后，香港广大中资企业面临着“三信”（信任、信用、信心）危机和外资银行纷纷抽资的巨大压力。当年，上实集团适逢还债“小高峰”，全年要还本付息2亿美元，而被银行抽走的资金达3亿美元。当时，集团下属一家三级公司，有一笔50万美元贸易往来周转借款要到期，一家外资银行提前3天来逼债，扬言3天内如不还债，要向媒体曝光。动一发牵全身。在当时十分险恶的形势下，一旦媒体恶炒，必然引发各家银行纷纷逼债，任何一家大公司都难以招架。
市场经济是信用经济，面对越来越严峻的外部形势，经过执董会反复讨论后，对外我们公开向媒体宣示：上实集团所有银行债务“一天不拖，一分不少”，按期还本付息；对内我们提出“团结奋斗，共度时艰，开拓创新、稳步发展”的明确方针。同時，在非常时期，立即采取一系列非常措施。
首先，将集团内部所有金融资源集中管理、统一调度，严格控制现金流出，确保所有企业债务的按期还本付息。其次，用创新思维，千方百计扩大融资能力。当时，按常规融资，土地抵押打对折，股票打3折，还借不到钱的十分困难情况下，我们积极探索与公司股本相结合的融资新途径。经过一年多努力，上实集团通过发行可交换债券，股票交换贷款等多种渠道，成功增加现金流约5亿美元，其中一笔发行1.5亿美元票面利息为1%的5年期可交换债券，成为金融危机后香港第一家在国际资本市场成功发行债券的企业。还有，集团举一反三，借此“下重药疗伤”，从1998年初以来，先后提出8条管控债务及14条加强控制预算的措施。1998年底，又成立“预算控制和资金平衡委员会”、“投资预审委员会”、“企业整顿委员会”3个专业机构，严格把关，有效控制投资规模与投资导向，提高投资效率。1999年初，又通过改变大项目开发思路，通过与香港长江实业和新世界等两家本地大地产商共同开发原土瓜湾工业用地，又增加了25亿港元的现金收入。通过采取上述一系列重大举措，上实集团不仅信守“一天不拖，一分不少”诺言，如期偿还了所有到期的债务，年终集团报表上还有10亿美元现金，受到香港和国际金融市场的广泛好评。也就是这一年，由于压力过大，我、陈伟恕和卓福民三位在第一线的高管，都先后发了胃病，我还患上了高血压症。
在最困难岁月里，我特别要感谢一位香港金融界泰斗——利国伟老先生。1994年，我陪同徐匡迪市长赴港交流“沪港21世纪发展战略”。我代表上海，利国伟先生代表香港，分别做了各自21世纪发展战略报告，就此相识相知。1996年上实红筹上市后，我特聘利国伟先生为上实控股首席独立董事，他欣然允诺。亚洲金融危机越演越烈，在我们融资最困难的时刻，我只得求助于他。那天上午我打电话给他，请他帮忙借3000万美元。利老在电话中说，他因年事已高，已卸任恒生银行董事长，改任顾问。上午他刚从欧洲返港，但表示下午即去银行，让我等他电话。他担任上实控股独立董事多年，深知上实集团实力雄厚、信用卓著，平常借十亿、二十亿港元很容易，现在找他一定十分急用。老先生年近八旬，不顾旅途劳顿，下午即赶去银行，及时给我回了电话。他一开口就讲，我已与公司商量过了，同意借款3000万美元，你们下午立即来办理借款手续。听到这个信息，我们深为感动。在当时信用严重缺失，借100万美元都十分困难情况下，我深知这是他在为我们背书，信任是何等珍贵，这情怀是何等深厚啊！人们常说，银行都是势利眼，晴天打雨伞，雨天收雨伞，但也有雨中帮你打伞，雪中送炭的。从此集团内部形成共识，以后银团贷款，在同等条件下，一定首先由恒生银行作为牵头行，恒生不愿意做了，再请其他银行。
上实集团是上海市政府全资控股公司，市主要领导一再叮嘱，要充分利用总部在香港的有利条件，以建设现代企业制度为抓手，勇于改革、敢于创新，为上海国企深化改革提供新鲜经验。上实控股红筹上市后，我们围绕建立现代企业制度，在国企深化改革上做了多方面的尝试和努力。
一是改革企业资源的配置方式，增强境外国企按市场化原则自主配置资源的能力。首先，增强企业直接配置人力资源的能力。过去所有干部都由市里统一调配，与上实集团是借调关系，借调期满回原单位，人才留不下来。改革后，除市管干部外，其他干部都由上实集团自主招聘，关系直接转到上实名下，升迁由上实负责，这有利于人才不断积累、沉淀，保持发展的可持续。其次，增强融投资决策权力。过去融投资都要走复杂的审批程序。改革后，除国家规定必须审批外，市里把最终决策权尽可能下放给上实集团，由董事会和行政班子自主决定。再次，增强薪酬分配权。过去，分配上基本参照机关办法，搞平均主义“大锅饭”。改革后，市里明确提出，上实集团分配要“港事港办”，向当地企业靠，由公司董事会自主决定薪酬和奖励分配。
二是建立企业内部的制衡机制，克服国有企业少数人权力太大，缺少有效的制衡，常造成重大决策失误的严重弊端。为此我们按照建立现代企业制度的要求，报经市委、市政府主要领导同意，聘请李嘉诚、邵逸夫、郭鹤年、唐翔千、荣智健、罗康瑞、陈启宗、郑海泉8位高级顾问，聘请利国伟、梁振英、李业广、罗嘉瑞、吴家伟、梁伯韬6位资深独立董事，可谓香港上市公司最强大的外聘团队之一，为集团重大决策咨询把关，防止重大决策失误。集团成立了一批专业委员会，重大决策必须经专业委员会讨论通过后，才能报集团决策层讨论审定，避免个人独断独行。
三是积极尝试实施期权激励。香港作为世界上很成熟的资本市场，不仅有一套非常公开、公平、便捷的上市制度，有一套非常严密、严厉、健全的监管制度，还有一套激励管理团队的期权制度。国际资本市场把是否实行期权激励制度，看作上市公司是否值得投资的重要标志之一。上实控股上市后，无论从自身发展出发，还是探索国企改革需要，都应该力争实行期权激励试点。但我们是境外国企，有自身特点，经过反复研究，确定了三条基本原则：一是必须办妥国内允许试点的程序手续；二是必须严格按香港认购期权制度规定办事；三是必须兼顾香港当地高管和内派高管及国内直接相关高管的利益。三条缺一不可，否则都办不成好事。从1996年7月，经过市委市政府主要领导批准同意实施期权计划开始，到2007年1月，再次经过市里批准和上实执董会反复讨论，确定总体分配方案，对所有可以享受期权的干部进行一次性分配，历时整整11年，在我任内圆满划上了句号。由于我们充分兼顾各方的利益，最大限度发挥了期权制度的激励作用。 四是培育以改革创新为主旋律的企业文化。在港13年历程一再证明，我们加快发展要靠改革创新，克服困难也要靠改革创新，改革创新是企业文化的主旋律，是团结全体员工共同奋斗的旗帜。在集团上下的共同努力下，我们创造了诸多为境内外资本市场所称道的“第一”，推动着集团跨越式发展。比如，1996年5月30日，上实集团打破借壳上市惯例，把集团境内外资产包装重组，成为内地企业在香港红筹上市的第一股；1999年12月，分拆杭州青春宝及上海家化组建上实医药科技在香港创业板上市，成为香港创业板第一批四家上市公司之一；2001年3月，推动上海家化在上海发行A股上市，系国内第一家化妆品上市公司；2001年11月，集团收购浦东不锈并进行重大资产重组，成功完成中国证券市场开业以来第一次资产大规模整体置换案例；2002年8月，推动光明乳业在上海发行A股上市，成为核准制以来中外合资企业上市第一股；2003年5月，上实控股启动以香港创业板上市公司上实医药科技私有化和收购上实联合控制性股权为主要内容的医药业务整合、重组，创下沪港资本市场大规模互动重组的第一例；2003年6月，推动联华超市在香港上市，成为首家上海本地国企和第一家内地零售连锁企业在港发行H股；2004年3月，集团作为单一最大股東的中芯国际在纽约和香港两地挂牌上市，成为我国第一家在境外上市的半导体制造企业；集团参与投资的携程旅行网是中国最大的旅游电子商务网站，也是中国旅游业在美国纳斯达克上市的第一家公司；集团作为最大单一股东的海通证券，在港成功以H股上市，创造了集团系上市公司境外募资金额第一大；上实集团联合百联、锦江国际、绿地、上海工业投资、上海建工、爱建等上海七大优势企业集团在俄罗斯圣彼得堡市投资开发的波罗的海明珠项目，是上海对外投资最大的项目，也是上海优势产业第一个抱团“走出去”的项目；集团打通内外资本市场，1995年至2007年，粗略估计，从境外融资达400亿元，用于国内建设和发展，成为上海企业中利用外资规模第一大的通道。
国企改革的深化，经营方式的变革，使上实集团走上了跨越式发展的新路。1995年至2007年，集团净资产从31.05亿港元增加至504亿港元，合并增幅达1625%；合并税后利润从1995年5.44亿港元，到2007年增加至41.07亿港元，合并增幅达454.49%；2007年底，集团总资产负债率为47.1%，利息覆盖率4.95倍，总资产已近千亿。在香港中资企业中，过去唯有财大气粗的四大央企资产规模超千亿。从“一本挂历、一袋味精、一包香烟”起家的上实集团红筹上市后，短短十多年，也进入千亿级中资企业俱乐部，综合实力在驻港各省市“窗口公司”中名列前茅，并成为上海在境内外拥有最多上市公司和境外综合实力最强的跨国集团，实现了上海市委市府提出的上实集团综合实力要与上海在全国地位相适应的要求。
回顾红筹上市的历程，上实集团能够取得这些发展成绩，要感谢我们国家正处在改革开放创新的好时代，感谢上海市历届市委市政府的坚强领导。从我们到上实集团报到，接受红筹上市任务开始，不管我们遇到什么困难和挑战，黄菊书记、徐匡迪市长自始至终都以领导人特有的战略眼光、坚定的革命意志，敢于担当的精神和求真务实的作风，鼓励我们，指明解决问题的方向，给我们以信心和力量。黄菊同志在京病重住院期间，我去看望他，他还在牵挂着上实集团的发展。徐匡迪同志实在排不出时间听我汇报工作，他会讲，我们一起吃工作午餐，边吃边商量。一桩桩、一件件，历历在目，终生难忘。当时，上海市委市府做出重大决定后，都请韩正同志主持协调工作。韩正同志从担任市政府副秘书长兼计委主任开始，就受市主要领导委托，参与上实集团红筹上市全球路演。上实集团在改革开放发展中遇到的重大难题，都是韩正同志到第一线统筹协调，帮助我们排除困难。上实集团红筹上市20年，韩正同志关心、支持和指导了20年。可以毫不夸张地讲，没有历届市委市政府的正确领导和各方的全力支持，上实集团不可能有今天。
岁月荏苒，光阴似箭。我退下来后，欣喜地看到，在滕一龙董事长、王伟董事长带领下的上实集团，不断有新的更大的发展，这个铁打的营盘更强大，更坚固了！
蔡来兴，1942年6月生。1978年进入市计划委员会，先后在综合处和市计划经济研究所工作。1991年6月至1992年8月，担任市计划委员会副主任兼浦东开发办副主任。1992年8月至1995年9月，担任市政府副秘书长兼市政府研究室主任，1994年12月至1995年4月任市委副秘书长。1995年5月至2008年4月，担任上海实业（集团）有限公司董事长，兼任总裁、党委书记等职。任职期间，按照市委市政府的要求，推动上实集团在香港“红筹上市”，并实现跨越式发展。2008年退休后，受聘国务院参事室，从事宏观战略研究工作。
为实施上海市委、市政府走出去战略，联手上海一批大集团，抱团出海开发明珠项目，发挥好上海企业走出去的排头兵作用。
2007年8月14日，我陪同日本环球金融中心大股東、日本森大厦董事长森稔拜访时任上海市委书记习近平同志。我特意早到，先向习书记简要报告了投资在圣彼得堡市波罗的海明珠项目情况，并请领导择时来项目现场视察。习书记说，我下半年一定要去现场看看，了解上海大企业抱团走出去的情况。2010年10月22日，时任国家副主席习近平视察了明珠项目，在充分肯定项目取得成绩的同时，回国后还不忘帮明珠项目解决一些实际困难。我又汇报了崇明东滩项目情况，习书记讲，上海实业作为国有大企业，近十年来不受外界大搞房地产开发热的干扰，耐住寂寞，为上海守住一方净土，不容易。
上实控股红筹上市后，在黄菊、匡迪等市委市府主要领导直接推动下，于1996年9月5日完成了上实集团与上海海外公司及其下属五大境外集团公司大联合，并建立了9大地区总部，基本完成了在全球主要市场的战略布局。大联合后，我兼任上海海外公司董事长、党委书记，原有海外公司领导班子全部留任，海外原有各大集团主要领导继续主持各海外集团工作，大家同舟共济，继续为上海企业走出去而团结奋斗，共同寻找加快海外发展的突破口。集团总裁王荣峰、集团海外公司董事长包季鸣在组织协调各海外公司发展中发挥了重要作用。
2003年中国商务部吕福源部长在圣彼得堡视察“上海贸易中心”，提出上海应在中俄两国贸易发展过程中发挥重要作用。根据市领导的指示，要我牵头组织上海大公司共同考察圣彼得堡市的投资机会。在此基础上，集团组织专门班子，多次赴圣彼得堡市考察，落实投资项目，聘请中国国际投资咨询公司进行考察论证，组织国际规划竞标，组建投资主体等各项准备工作，并于2005年5月14日在韩正市长和圣彼得堡马特延维科市长见证下，由上海多家国有大集团联合组建的海外联合投资股份公司（简称海联投）与圣彼得堡市资产管理委员会签署了《波罗的海明珠项目投资协议》，标志着项目开始了启动阶段。
随后，我们积极努力，为明珠项目实质性开发建设创造基本条件，重点做了三件事：一是与圣彼得堡市进行商业谈判；二是落实国家进出口银行5亿美元的中长期低息贷款；三是组建落实开发建设团队。2005年6月9日，中共中央政治局委员、国务院副总理曾培炎出席圣彼得堡“波罗的海明珠”项目奠基典礼，标志着项目正式进入开发建设阶段。
明珠项目首期开发确定以建设商务中心为重点，同时进行园区基础设施、公用配套设施和首期住宅建设。作为园区标志性建筑的商务中心，按俄罗斯的惯例，建设周期至少要二至三年。我们从2006年5月园区开工，到2007年6月9日国务院吴仪副总理和上海市韩正市长出席商务中心落成仪式，相隔只有13个月，除了项目论证、方案设计外，实际建设时间只有半年多。圣彼得堡市建筑精美绝伦，但我们的商务中心以其独特的建筑外型，现代的建筑风格和极短的建设周期创造了奇迹，在当地引起了很大震撼，圣彼得堡市马特延维科市长要求该市领导都来参观，为明珠项目博得了头彩。
明珠项目拓宽了中俄经贸合作的内涵，改变了长期以来不合理的经贸合作结构，密切了中俄战略合作关系，受到双方高层的高度重视。明珠项目启动后，中俄两国元首、总理和高层领导人参与明珠项目有关活动，层次之高，密度之频繁，都是前所未有的。在项目开发建设过程中，还得到党和国家领导，以及国务院有关部委办、中国进出口银行的全力支持。全国人大常委会委员长吴邦国多次听取汇报。2004年5月27日，正在俄罗斯圣彼得堡市访问的吴邦国委员长会见马特维延科市长时，表达了对明珠项目的支持。2005年2月12日，吴邦国委员长赴上实东滩视察时，又听取了明珠项目的汇报，再次对项目予以肯定，并嘱咐碰到什么困难，他随时帮助协调。2006年3月21日，胡锦涛主席和俄罗斯总统普京共同见证了海联投、中国进出口银行与圣彼得堡市共同签署的项目战略合作协议。4个月之后，胡锦涛主席又来到了项目现场视察，听取了汇报，并与公司全体员工一一握手。韩正、蒋以任、周禹鹏等上海市领导为项目倾注了大量心血。参与项目开发建设的各大集团，自始至终，不离不弃，团结奋斗。以上实集团海外公司董事长包季鸣为总牵头，在各大集团派出的陈俊民、许敬、姚建平、王昌达并肩作战下，与集团派出的曲滋海、金重源、董建明、李波等，组成了强有力的现场领导班子，长期坚守阵地，攻坚克难，为中国优势产业走出去，探索新路，发挥坚强核心作用。
明珠项目战略意义、示范意义重大，同时对我国正在开展的“一带一路”建设，也很有借鉴和启迪作用。前不久，我们几位退下来的老同志，相隔8年，自费组团再赴明珠项目现场参观，看到沿彼得大道住宅建筑群巍然林立，壮观大气，商务中心、商业广场及学校配套齐全，社会反响良好，令人振奋。但是，从2008年以来，俄罗斯连续遭遇世界金融危机和西方严厉制裁的冲击，当地房地产开发进入寒冬期，给正在进入大规模开发建设的明珠项目带来新的困难和挑战。面对十分困难的外部环境，在海联投董事会和上实集团坚强领导下，以苏霖、汪良俊为首的明珠项目核心团队，处变不惊，顽强拼搏，正在采取一系列重大措施，为夺取全面胜利而努力而奋斗，衷心的向他们表示钦佩。
上实集团红筹上市后，在高速发展进程中，经受了多起重大突发事件的严峻挑战。不断强化危机意识，不断强化重大风险管控能力，已成为企业可持续发展的压舱石。特别是应对亚洲金融危机事件，让我们尤其记忆犹新。 1997年香港回归不久，随着泰铢的大幅贬值，一场猛烈而持久的金融风暴席卷亚洲。特别是发生“广信事件”和“粤海事件”之后，香港广大中资企业面临着“三信”（信任、信用、信心）危机和外资银行纷纷抽资的巨大压力。当年，上实集团适逢还债“小高峰”，全年要还本付息2亿美元，而被银行抽走的资金达3亿美元。当时，集团下属一家三级公司，有一笔50万美元贸易往来周转借款要到期，一家外资银行提前3天来逼债，扬言3天内如不还债，要向媒体曝光。动一发牵全身。在当时十分险恶的形势下，一旦媒体恶炒，必然引发各家银行纷纷逼债，任何一家大公司都难以招架。
市场经济是信用经济，面对越来越严峻的外部形势，经过执董会反复讨论后，对外我们公开向媒体宣示：上实集团所有银行债务“一天不拖，一分不少”，按期还本付息；对内我们提出“团结奋斗，共度时艰，开拓创新、稳步发展”的明确方针。同時，在非常时期，立即采取一系列非常措施。
首先，将集团内部所有金融资源集中管理、统一调度，严格控制现金流出，确保所有企业债务的按期还本付息。其次，用创新思维，千方百计扩大融资能力。当时，按常规融资，土地抵押打对折，股票打3折，还借不到钱的十分困难情况下，我们积极探索与公司股本相结合的融资新途径。经过一年多努力，上实集团通过发行可交换债券，股票交换贷款等多种渠道，成功增加现金流约5亿美元，其中一笔发行1.5亿美元票面利息为1%的5年期可交换债券，成为金融危机后香港第一家在国际资本市场成功发行债券的企业。还有，集团举一反三，借此“下重药疗伤”，从1998年初以来，先后提出8条管控债务及14条加强控制预算的措施。1998年底，又成立“预算控制和资金平衡委员会”、“投资预审委员会”、“企业整顿委员会”3个专业机构，严格把关，有效控制投资规模与投资导向，提高投资效率。1999年初，又通过改变大项目开发思路，通过与香港长江实业和新世界等两家本地大地产商共同开发原土瓜湾工业用地，又增加了25亿港元的现金收入。通过采取上述一系列重大举措，上实集团不仅信守“一天不拖，一分不少”诺言，如期偿还了所有到期的债务，年终集团报表上还有10亿美元现金，受到香港和国际金融市场的广泛好评。也就是这一年，由于压力过大，我、陈伟恕和卓福民三位在第一线的高管，都先后发了胃病，我还患上了高血压症。
在最困难岁月里，我特别要感谢一位香港金融界泰斗——利国伟老先生。1994年，我陪同徐匡迪市长赴港交流“沪港21世纪发展战略”。我代表上海，利国伟先生代表香港，分别做了各自21世纪发展战略报告，就此相识相知。1996年上实红筹上市后，我特聘利国伟先生为上实控股首席独立董事，他欣然允诺。亚洲金融危机越演越烈，在我们融资最困难的时刻，我只得求助于他。那天上午我打电话给他，请他帮忙借3000万美元。利老在电话中说，他因年事已高，已卸任恒生银行董事长，改任顾问。上午他刚从欧洲返港，但表示下午即去银行，让我等他电话。他担任上实控股独立董事多年，深知上实集团实力雄厚、信用卓著，平常借十亿、二十亿港元很容易，现在找他一定十分急用。老先生年近八旬，不顾旅途劳顿，下午即赶去银行，及时给我回了电话。他一开口就讲，我已与公司商量过了，同意借款3000万美元，你们下午立即来办理借款手续。听到这个信息，我们深为感动。在当时信用严重缺失，借100万美元都十分困难情况下，我深知这是他在为我们背书，信任是何等珍贵，这情怀是何等深厚啊！人们常说，银行都是势利眼，晴天打雨伞，雨天收雨伞，但也有雨中帮你打伞，雪中送炭的。从此集团内部形成共识，以后银团贷款，在同等条件下，一定首先由恒生银行作为牵头行，恒生不愿意做了，再请其他银行。
上实集团是上海市政府全资控股公司，市主要领导一再叮嘱，要充分利用总部在香港的有利条件，以建设现代企业制度为抓手，勇于改革、敢于创新，为上海国企深化改革提供新鲜经验。上实控股红筹上市后，我们围绕建立现代企业制度，在国企深化改革上做了多方面的尝试和努力。
一是改革企业资源的配置方式，增强境外国企按市场化原则自主配置资源的能力。首先，增强企业直接配置人力资源的能力。过去所有干部都由市里统一调配，与上实集团是借调关系，借调期满回原单位，人才留不下来。改革后，除市管干部外，其他干部都由上实集团自主招聘，关系直接转到上实名下，升迁由上实负责，这有利于人才不断积累、沉淀，保持发展的可持续。其次，增强融投资决策权力。过去融投资都要走复杂的审批程序。改革后，除国家规定必须审批外，市里把最终决策权尽可能下放给上实集团，由董事会和行政班子自主决定。再次，增强薪酬分配权。过去，分配上基本参照机关办法，搞平均主义“大锅饭”。改革后，市里明确提出，上实集团分配要“港事港办”，向当地企业靠，由公司董事会自主决定薪酬和奖励分配。
二是建立企业内部的制衡机制，克服国有企业少数人权力太大，缺少有效的制衡，常造成重大决策失误的严重弊端。为此我们按照建立现代企业制度的要求，报经市委、市政府主要领导同意，聘请李嘉诚、邵逸夫、郭鹤年、唐翔千、荣智健、罗康瑞、陈启宗、郑海泉8位高级顾问，聘请利国伟、梁振英、李业广、罗嘉瑞、吴家伟、梁伯韬6位资深独立董事，可谓香港上市公司最强大的外聘团队之一，为集团重大决策咨询把关，防止重大决策失误。集团成立了一批专业委员会，重大决策必须经专业委员会讨论通过后，才能报集团决策层讨论审定，避免个人独断独行。
三是积极尝试实施期权激励。香港作为世界上很成熟的资本市场，不仅有一套非常公开、公平、便捷的上市制度，有一套非常严密、严厉、健全的监管制度，还有一套激励管理团队的期权制度。国际资本市场把是否实行期权激励制度，看作上市公司是否值得投资的重要标志之一。上实控股上市后，无论从自身发展出发，还是探索国企改革需要，都应该力争实行期权激励试点。但我们是境外国企，有自身特点，经过反复研究，确定了三条基本原则：一是必须办妥国内允许试点的程序手续；二是必须严格按香港认购期权制度规定办事；三是必须兼顾香港当地高管和内派高管及国内直接相关高管的利益。三条缺一不可，否则都办不成好事。从1996年7月，经过市委市政府主要领导批准同意实施期权计划开始，到2007年1月，再次经过市里批准和上实执董会反复讨论，确定总体分配方案，对所有可以享受期权的干部进行一次性分配，历时整整11年，在我任内圆满划上了句号。由于我们充分兼顾各方的利益，最大限度发挥了期权制度的激励作用。 四是培育以改革创新为主旋律的企业文化。在港13年历程一再证明，我们加快发展要靠改革创新，克服困难也要靠改革创新，改革创新是企业文化的主旋律，是团结全体员工共同奋斗的旗帜。在集团上下的共同努力下，我们创造了诸多为境内外资本市场所称道的“第一”，推动着集团跨越式发展。比如，1996年5月30日，上实集团打破借壳上市惯例，把集团境内外资产包装重组，成为内地企业在香港红筹上市的第一股；1999年12月，分拆杭州青春宝及上海家化组建上实医药科技在香港创业板上市，成为香港创业板第一批四家上市公司之一；2001年3月，推动上海家化在上海发行A股上市，系国内第一家化妆品上市公司；2001年11月，集团收购浦东不锈并进行重大资产重组，成功完成中国证券市场开业以来第一次资产大规模整体置换案例；2002年8月，推动光明乳业在上海发行A股上市，成为核准制以来中外合资企业上市第一股；2003年5月，上实控股启动以香港创业板上市公司上实医药科技私有化和收购上实联合控制性股权为主要内容的医药业务整合、重组，创下沪港资本市场大规模互动重组的第一例；2003年6月，推动联华超市在香港上市，成为首家上海本地国企和第一家内地零售连锁企业在港发行H股；2004年3月，集团作为单一最大股東的中芯国际在纽约和香港两地挂牌上市，成为我国第一家在境外上市的半导体制造企业；集团参与投资的携程旅行网是中国最大的旅游电子商务网站，也是中国旅游业在美国纳斯达克上市的第一家公司；集团作为最大单一股东的海通证券，在港成功以H股上市，创造了集团系上市公司境外募资金额第一大；上实集团联合百联、锦江国际、绿地、上海工业投资、上海建工、爱建等上海七大优势企业集团在俄罗斯圣彼得堡市投资开发的波罗的海明珠项目，是上海对外投资最大的项目，也是上海优势产业第一个抱团“走出去”的项目；集团打通内外资本市场，1995年至2007年，粗略估计，从境外融资达400亿元，用于国内建设和发展，成为上海企业中利用外资规模第一大的通道。
国企改革的深化，经营方式的变革，使上实集团走上了跨越式发展的新路。1995年至2007年，集团净资产从31.05亿港元增加至504亿港元，合并增幅达1625%；合并税后利润从1995年5.44亿港元，到2007年增加至41.07亿港元，合并增幅达454.49%；2007年底，集团总资产负债率为47.1%，利息覆盖率4.95倍，总资产已近千亿。在香港中资企业中，过去唯有财大气粗的四大央企资产规模超千亿。从“一本挂历、一袋味精、一包香烟”起家的上实集团红筹上市后，短短十多年，也进入千亿级中资企业俱乐部，综合实力在驻港各省市“窗口公司”中名列前茅，并成为上海在境内外拥有最多上市公司和境外综合实力最强的跨国集团，实现了上海市委市府提出的上实集团综合实力要与上海在全国地位相适应的要求。
回顾红筹上市的历程，上实集团能够取得这些发展成绩，要感谢我们国家正处在改革开放创新的好时代，感谢上海市历届市委市政府的坚强领导。从我们到上实集团报到，接受红筹上市任务开始，不管我们遇到什么困难和挑战，黄菊书记、徐匡迪市长自始至终都以领导人特有的战略眼光、坚定的革命意志，敢于担当的精神和求真务实的作风，鼓励我们，指明解决问题的方向，给我们以信心和力量。黄菊同志在京病重住院期间，我去看望他，他还在牵挂着上实集团的发展。徐匡迪同志实在排不出时间听我汇报工作，他会讲，我们一起吃工作午餐，边吃边商量。一桩桩、一件件，历历在目，终生难忘。当时，上海市委市府做出重大决定后，都请韩正同志主持协调工作。韩正同志从担任市政府副秘书长兼计委主任开始，就受市主要领导委托，参与上实集团红筹上市全球路演。上实集团在改革开放发展中遇到的重大难题，都是韩正同志到第一线统筹协调，帮助我们排除困难。上实集团红筹上市20年，韩正同志关心、支持和指导了20年。可以毫不夸张地讲，没有历届市委市政府的正确领导和各方的全力支持，上实集团不可能有今天。
岁月荏苒，光阴似箭。我退下来后，欣喜地看到，在滕一龙董事长、王伟董事长带领下的上实集团，不断有新的更大的发展，这个铁打的营盘更强大，更坚固了！