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摘要：近年来，我国经济实力越来越雄厚，一些大型施工企业开始走出国门，走向国际，并且在众多领域都展示不凡的实力。国际工程项目一般都具备投资工程大、工期长、难度高等特点，因此在项目实施过程必须加强工程项目的精细化管理，既可以提高工程的施工质量，又能提升企业的整体形象，扩大国际影响力。
关键词：国际工程项目；投标管理；实施管理
中图分类号：TU723文献标识码： A 文章编号：
Abstract: In recent years, China's economic strength is growing strong, some large construction companies began to go abroad, international, and have demonstrated extraordinary strength in many areas. International projects generally have large investment projects, long duration, and high difficulty, so the need to strengthen the project implementation process of meticulous management of the project can enhance the quality of construction projects, but also enhance the overall image and expand the international influence force.Keywords: international projects; bid management; implementation and management
作为施工企业，要想在国际市场立于不败之地，获得发展，就要控制成本投入、扩大利润空间，摒弃传统的粗放式的管理，推行项目精细化管理，才能在竞争日益激烈的国际市场中获得长远的发展。
一、工程项目精细化管理控制的原则
为了加强对国际工程项目管理的有效控制，在项目管理中应当遵循以下几个原则：
1、全面控制原则。
全面控制包含两层意思，一是对全员的控制，企业的项目管理与每个员工都息息相关，每个人都肩负重要责任，企业应当把项目管理的目标和责任细化到每一个部门、工区、各作业队以及个人，明确责任、全员参与。二是对项目实施全过程的控制。通过实行精细化管理，把工程项目管理贯穿于工程的全过程，包括从招投标开始直到工程的竣工验收和保修的整个周期，高度重视，全程管理。
2、动态控制原则。随着项目的进展，定期召开成本控制分析会、时时检查项目成本状态，找出影响成本的要素，及时制定相应措施、调整成本控制方案。
3、目标管理原则，即在项目运行的各个阶段，都要制定成本控制目标，并以此为根据,对各项成本开支进行严格地限制、监督和指导，力求以最少的成本投入获取最佳经济效益。
4、责、权、利相结合的原则。也就是要明确各级人员的成本责任，形成整个项目成本控制的责任网络，实现对项目成本的实质性控制。
5、节约原则。这一原则要求在成本控制过程中，严格执行成本开支范围、费用开支标准以及其它相关的财务制度，严格限制和监督各项成本费用的支出。
二、加强成本精细化管理的具体措施
为了更好地加强项目成本管理和控制，降低项目施工成本，在管理过程中应开展以项目成本核算控制为核心的增收节支、降本增效生产经营活动，采取精细化管理措施，有效地控制工程的履约成本。
1、充分运用激励机制，落实考核奖罚制度。
进行成本控制的最终目的是追求利润的最大化，这往往离不开全体员工的共同努力。因此，利用激励机制实施责任成本考核，奖优罚劣是十分必要的。项目部要对项目部内各个部门、各个工区和各个作业队设定总的成本控制目标，可以将分项目标以责任状的形式落实到相应的部门与班组，明确责任人和奖罚办法，定期实施奖罚，这是成本精细化管理取得实效的重要保证。在项目实施过程中，为了降低项目人工成本，项目部对施工部实行定员定岗奖罚考核制度，很好的达到了强化施工部对劳务的使用和考勤管理的目的。
2、建立健全成本控制体系。
所谓成本控制体系就是以项目经理为第一责任人，各个管理层面、各个施工班组人人都参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。也就是说，从项目经理、技术负责人到现场管理人员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。并且要根据工程的进展和需要不断进行调整和完善，同时还要注重对管理人员的业务培训，从而不断提高管理人员的业务素质和管理水平。
3、制订规章制度，规范操作行为。
项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。为了保持项目机构高效、可靠地运转，项目管理宜采用扁平式的管理模式。这种模式链条短，人员配置精干，各个岗位人员职责明确，相互之间关系简明，执行起来快速、高效、及时。当然这要求人员素质较高，每个岗位的工作量和责任相对较大。项目部的组织机构还应该考虑与业主、工程师的组织机构和要求相对应，以便在工作期间能够直接对应和沟通，避免职责的模糊不清。
另外，对于原材料、设备和管理费用的开支等是管理的重点。必须要制定严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，大宗材料由公司供保部门统一供应为好，有条件的可采取市场招标，以降低成本。项目部自行采购的材料，也要做到货比三家。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租设备要从降低成本的角度考虑，采取不同的租赁形式进行租用。建立和完善各项保养制度，认真组织实施，确保机械设备的完好，提高设备的出勤率，努力降低机械使用成本。
在实施过程中，着重强调现场材料采购计划的超前性、准确性、严肃性，并结合现场实际情况，适度合理库存，加强对设备的检修、日常维护、保养工作，保证设备处于良好的工作状态，有效地控制了工程成本投入。另外，机械设备需在国内采购的配件其库存量以不超过2～3个季度为限。避免了增加仓储管理成本造成无谓的浪费。供应保障部应定期组织对现场各部位的主要材料设备配件进行盘库摸底，合理控制国内材料配件的采购，有效避免了盲目采购造成的浪费。
4、加强项目的合同管理。
项目在实施过程中通常要签订各式各样的合同，涉及面广，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此，必须加强合同的管理。具体就对外合同管理来言应抓好以下几个重点：
一是仔细研究合同条款。明确合同范围，不是合同下每一项工作都是承包商的责任，有时出于好心为业主干了活，但是超出了自己的合同范围，不但得不到补偿，还有可能遭致业主的反索赔。
二是加快资金回笼的力度。资金是施工企业的血脉，加速资金流动，确保资金安全和让资金及早回籠对企业至关重要。尤其是在国际承包市场，施工主材上涨、汇率变更、安全局势的变化都可能在很大程度上制约工程的实施，因此强有力的资金保障是施工顺利进展的第一要务。在施工中我们公司除了按期提交期中付款申请外，还及时督促业主及早支付工程款，并利用合同条款让业主垫付到场材料款，这样在一定程度上缓解了项目资金的压力。
三是抓好合同增收三大支柱。变更、索赔和调差是国际承包上在施工中增收的三大支柱。除了确保应得工程款的及时到位外，项目部还积极研究合同条款，力争多结合同款。高摩赞项目是在FIDIC银皮书EPC/交钥匙合同条件下实施的，变更的机会不多。但是合同赋予承包商主材调差的权利，从开工到现在仅调差一项，承包商获得的补偿占合同额的16%。另外承包商抓住业主开工令颁发延迟、延迟支付工程款、不可抗力、外界干扰等不利因素，积极向业主展开索赔，目前获批复的索赔款占到了合同额的10%左右。
四是做好施工同期记录。施工同期记录就是工程实施的历史和凭证。项目部从一开始就做好了施工日志、文函归档等基础施工同期记录的编制和整理工作。在向业主索赔期间我们以完整的施工日志展示了由于业主原因导致承包商遭受的人员、设备闲置情况，这一有利的佐证加快了业主审核、批复索赔的进度，业主曾赞叹道“没想到承包商会有如此完整的施工记录”。
三、结语
总之，项目成本的精细化管理是一项系统工程，只有依靠先进的理念、体制和机制，实行全员、全方位和全过程的“三全”精细化管理，才能真正取得成效。必须要采取措施不断深入推行及补充完善项目成本核算控制制度的，逐步强化项目部全体人员成本控制意识，促使项目的生产经营工作逐步迈向制度化、标准化、规范化、程序化和精细化，推进管理方式向事前策划、过程指导监控和事后总结评价相结合的全过程动态管理方式转变，全面提升项目的生产经营质量和防范风险的能力，为企业的全面升级和持续发展做出更大的贡献。
参考文献：
[1]吴雪林;目标成本管理[M].经济科学出版社，2005
[2]陈化南,张华,马汉斌;财务与成本管理[M].化学工业出版社，2004
[3]周尚民.国际工程项目精细化管理要点[J].水利水电施工.2009（4）
关键词：国际工程项目；投标管理；实施管理
中图分类号：TU723文献标识码： A 文章编号：
Abstract: In recent years, China's economic strength is growing strong, some large construction companies began to go abroad, international, and have demonstrated extraordinary strength in many areas. International projects generally have large investment projects, long duration, and high difficulty, so the need to strengthen the project implementation process of meticulous management of the project can enhance the quality of construction projects, but also enhance the overall image and expand the international influence force.Keywords: international projects; bid management; implementation and management
作为施工企业，要想在国际市场立于不败之地，获得发展，就要控制成本投入、扩大利润空间，摒弃传统的粗放式的管理，推行项目精细化管理，才能在竞争日益激烈的国际市场中获得长远的发展。
一、工程项目精细化管理控制的原则
为了加强对国际工程项目管理的有效控制，在项目管理中应当遵循以下几个原则：
1、全面控制原则。
全面控制包含两层意思，一是对全员的控制，企业的项目管理与每个员工都息息相关，每个人都肩负重要责任，企业应当把项目管理的目标和责任细化到每一个部门、工区、各作业队以及个人，明确责任、全员参与。二是对项目实施全过程的控制。通过实行精细化管理，把工程项目管理贯穿于工程的全过程，包括从招投标开始直到工程的竣工验收和保修的整个周期，高度重视，全程管理。
2、动态控制原则。随着项目的进展，定期召开成本控制分析会、时时检查项目成本状态，找出影响成本的要素，及时制定相应措施、调整成本控制方案。
3、目标管理原则，即在项目运行的各个阶段，都要制定成本控制目标，并以此为根据,对各项成本开支进行严格地限制、监督和指导，力求以最少的成本投入获取最佳经济效益。
4、责、权、利相结合的原则。也就是要明确各级人员的成本责任，形成整个项目成本控制的责任网络，实现对项目成本的实质性控制。
5、节约原则。这一原则要求在成本控制过程中，严格执行成本开支范围、费用开支标准以及其它相关的财务制度，严格限制和监督各项成本费用的支出。
二、加强成本精细化管理的具体措施
为了更好地加强项目成本管理和控制，降低项目施工成本，在管理过程中应开展以项目成本核算控制为核心的增收节支、降本增效生产经营活动，采取精细化管理措施，有效地控制工程的履约成本。
1、充分运用激励机制，落实考核奖罚制度。
进行成本控制的最终目的是追求利润的最大化，这往往离不开全体员工的共同努力。因此，利用激励机制实施责任成本考核，奖优罚劣是十分必要的。项目部要对项目部内各个部门、各个工区和各个作业队设定总的成本控制目标，可以将分项目标以责任状的形式落实到相应的部门与班组，明确责任人和奖罚办法，定期实施奖罚，这是成本精细化管理取得实效的重要保证。在项目实施过程中，为了降低项目人工成本，项目部对施工部实行定员定岗奖罚考核制度，很好的达到了强化施工部对劳务的使用和考勤管理的目的。
2、建立健全成本控制体系。
所谓成本控制体系就是以项目经理为第一责任人，各个管理层面、各个施工班组人人都参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。也就是说，从项目经理、技术负责人到现场管理人员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。并且要根据工程的进展和需要不断进行调整和完善，同时还要注重对管理人员的业务培训，从而不断提高管理人员的业务素质和管理水平。
3、制订规章制度，规范操作行为。
项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。为了保持项目机构高效、可靠地运转，项目管理宜采用扁平式的管理模式。这种模式链条短，人员配置精干，各个岗位人员职责明确，相互之间关系简明，执行起来快速、高效、及时。当然这要求人员素质较高，每个岗位的工作量和责任相对较大。项目部的组织机构还应该考虑与业主、工程师的组织机构和要求相对应，以便在工作期间能够直接对应和沟通，避免职责的模糊不清。
另外，对于原材料、设备和管理费用的开支等是管理的重点。必须要制定严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，大宗材料由公司供保部门统一供应为好，有条件的可采取市场招标，以降低成本。项目部自行采购的材料，也要做到货比三家。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租设备要从降低成本的角度考虑，采取不同的租赁形式进行租用。建立和完善各项保养制度，认真组织实施，确保机械设备的完好，提高设备的出勤率，努力降低机械使用成本。
在实施过程中，着重强调现场材料采购计划的超前性、准确性、严肃性，并结合现场实际情况，适度合理库存，加强对设备的检修、日常维护、保养工作，保证设备处于良好的工作状态，有效地控制了工程成本投入。另外，机械设备需在国内采购的配件其库存量以不超过2～3个季度为限。避免了增加仓储管理成本造成无谓的浪费。供应保障部应定期组织对现场各部位的主要材料设备配件进行盘库摸底，合理控制国内材料配件的采购，有效避免了盲目采购造成的浪费。
4、加强项目的合同管理。
项目在实施过程中通常要签订各式各样的合同，涉及面广，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此，必须加强合同的管理。具体就对外合同管理来言应抓好以下几个重点：
一是仔细研究合同条款。明确合同范围，不是合同下每一项工作都是承包商的责任，有时出于好心为业主干了活，但是超出了自己的合同范围，不但得不到补偿，还有可能遭致业主的反索赔。
二是加快资金回笼的力度。资金是施工企业的血脉，加速资金流动，确保资金安全和让资金及早回籠对企业至关重要。尤其是在国际承包市场，施工主材上涨、汇率变更、安全局势的变化都可能在很大程度上制约工程的实施，因此强有力的资金保障是施工顺利进展的第一要务。在施工中我们公司除了按期提交期中付款申请外，还及时督促业主及早支付工程款，并利用合同条款让业主垫付到场材料款，这样在一定程度上缓解了项目资金的压力。
三是抓好合同增收三大支柱。变更、索赔和调差是国际承包上在施工中增收的三大支柱。除了确保应得工程款的及时到位外，项目部还积极研究合同条款，力争多结合同款。高摩赞项目是在FIDIC银皮书EPC/交钥匙合同条件下实施的，变更的机会不多。但是合同赋予承包商主材调差的权利，从开工到现在仅调差一项，承包商获得的补偿占合同额的16%。另外承包商抓住业主开工令颁发延迟、延迟支付工程款、不可抗力、外界干扰等不利因素，积极向业主展开索赔，目前获批复的索赔款占到了合同额的10%左右。
四是做好施工同期记录。施工同期记录就是工程实施的历史和凭证。项目部从一开始就做好了施工日志、文函归档等基础施工同期记录的编制和整理工作。在向业主索赔期间我们以完整的施工日志展示了由于业主原因导致承包商遭受的人员、设备闲置情况，这一有利的佐证加快了业主审核、批复索赔的进度，业主曾赞叹道“没想到承包商会有如此完整的施工记录”。
三、结语
总之，项目成本的精细化管理是一项系统工程，只有依靠先进的理念、体制和机制，实行全员、全方位和全过程的“三全”精细化管理，才能真正取得成效。必须要采取措施不断深入推行及补充完善项目成本核算控制制度的，逐步强化项目部全体人员成本控制意识，促使项目的生产经营工作逐步迈向制度化、标准化、规范化、程序化和精细化，推进管理方式向事前策划、过程指导监控和事后总结评价相结合的全过程动态管理方式转变，全面提升项目的生产经营质量和防范风险的能力，为企业的全面升级和持续发展做出更大的贡献。
参考文献：
[1]吴雪林;目标成本管理[M].经济科学出版社，2005
[2]陈化南,张华,马汉斌;财务与成本管理[M].化学工业出版社，2004
[3]周尚民.国际工程项目精细化管理要点[J].水利水电施工.2009（4）