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曾经有一次，一位女企业家在《经理人》玫瑰沙龙上倾诉，经商很多年，钱早已赚够，很想结束公司的经营歇一歇，但是一想到每个员工都需要这份工作养活一个家庭，又有了拼搏和奋斗的目标，只不过不再单纯为了自己，而是为了别人。
她的心声得到了前所未有的共鸣。
在今年两会提出“幸福”关键词之前，《经理人》就观察到，众多女企业家早已开始践行为他人创造幸福的商业理念，或许是出于母性、出于女性天然的同情，利他主义深深嵌入到商业模式和对员工的教育管理中，这也让她们的企业从一个成功走向另一个成功。或许正如张维迎教授曾经说的：“市场的逻辑是，你如果想要幸福，首先要使别人感到幸福。”
马小兰：让下游企业幸福的商业模式
如果要给我的下游企业的幸福指数打分，应该在90分以上。我们这个行业不需要高、精、尖的技术，投资20多万建个小厂，就能开干，但这些小厂原先频频倒闭。为什么？因为非专业化、规模化的生产，往往会陷入高成本发展的陷阱，举个例子，向玖龙这样的供应商购买原材料5吨起买，但他的一笔订单不需要这么多原料，形成浪费，并与供应商形成三角债。
看到了这些问题，于是我在几年前开始以博源为产业链平台进行整合。由我来负责与原材料供应商价格谈判、购买，小厂按实际需求购买我们生产的半成品纸板，变成我的下游厂商，由于我是华北地区的纸业销售状元，包括玖龙在内的大型原材料供应商和我是有账期的，小厂购进我的原材料，可等产品销售后再付款给我。整合资源可以节约成本，我把这种产业链上的商业模式称为“集中制板，分散制销”。
许多下游的小厂经营者，一部分原先是周边的农民，然后变成我的工人，最后培养成小老板，前期为了扶持他们创业，我投资了200万，20个纸箱厂，每个厂10万，主要用于购买印刷机，1年后运营上轨道了再还给我。许多小老板的效益连年翻番，现在年销售收入上亿，收入最好的小老板开宝马5系了，幸福指数节节攀升。
我的幸福理论是“养鸭子理论”，不但让他们造血也要给他们输血，给他们一部分订单，结成双赢同盟体，一起为客户创造价值。博源是民企，可能我们的理念不见得高深，就是“员工是企业的主人”，让大家都变成主人。利益分配方面，我先舍后得，三七开，下游厂商占七，我三，最后他们来反哺我，其实靠的就是一个个下游厂商积聚起来的量。为了产生规模效益，降低成本增加竞争力，现在我已经购买了200多亩地，准备在华北地区做一个最大的包装生产基地，提高工业化程度，让这些小老板生存得更幸福。
庄容容：给员工隐形福利
我们单位员工幸福指数虽然不敢说最高，但我感觉属于中偏上的。
这主要是看企业文化和管理上的凝聚力。
我们的人员稳定性在同类医院里是最好的。在薪酬激励方面，有的岗位是科室绩效工资，有的岗位是整个医院的绩效工资，既公平又灵活。除了看重薪资方面的机会，员工喜欢武警总医院的稳定感，这个稳定感其实是我们给员工很大的锻炼空间，这一点能吸引人才留住人才。新晋员工不但可以学以致用，还能参与实际操作，事业上有很大的提升空间。
从制度上看，我们有一些是部队方面的制度，还有国企的制度。古人云，不患寡而患不均，我们的制度规范，员工感觉比较公平。最近我很关注晒年终奖的事情，这一点像我们这样的国营单位做得比较规范，比如在奖金之外，医院可给我另外的鼓励，授予我一个奖项，虽然奖金未必是最多的，但是获奖本身使得我有额外的幸福感和荣誉感，这不是钱能决定的。
幸福感不仅仅是企业体制的问题，更多来自于领导的意识。关爱员工不是一句空话，比如今天晚上我与其他单位搞了一个单身员工的相亲会，希望能为他们解决个人问题，我们的员工素质很高，但是与外界接触较少，在这样的相亲会上认识，彼此的信任度较高，成功率也会很高，相信有了另一半，幸福指数会更好。这也是我们给员工精神上提供的隐形福利。
赵雪：创造幸福软环境
我的员工基本都是从国外留学回来的精英，学历较高，接受国外的教育，综合素质不错。所以对于他们来说，软环境带来的幸福感，可能比薪资更有吸引力。大家接受西方的教育多一些，我愿意在公司里塑造一种畅所欲言的气氛，非常活跃，没有等级观念，彼此尊重，而且大家敢于说出自己的新鲜想法，由于被认同，员工都很主动。另外，我对员工的管理是弹性的，只要他们高质量完成了工作，随时可以离开办公室。
另外，我还把办公室布置得朝气蓬勃，有鱼有水有花有艺术品，给他们创造一个赏心悦目的工作环境。我相信他们的幸福指数很高。比较人性化的企业文化中，员工也会变得很有积极性，完不成工作，他们自己会主动加班。
我们做的是国际教育，客户们自身在行业里都是精英，他们的经济基础较好，往往需要关爱自己，在兴趣爱好方面提升自己的素养，这些恰恰是幸福的源泉。我很爱自己的工作，觉得每天都是快乐的，因为我每天都在帮客户提升幸福指数，许多顾客成为我的朋友，他们愿意听我说话，听我谈音乐谈宗教，谈对很多事物的理解。举个例子，我比较喜欢国学，一些客户送小孩出国留学，我想用国学影响他们，就像孝经上所说的，长大了要懂孝道，但不能死板说教，我对这些小朋友说，你们留学取得了成绩，也要让父母分享，可以请父母参加你们的毕业典礼。通过这样的方式，让他们知道了孝顺和感恩。
李柠：掌握幸福的节点
一个企业无论员工还是客户所能得到的幸福，其实关系到时间节点。企业家为别人创造幸福，其实说的是一份责任和担当。比如，今天我带一个员工去参加应酬，5〜8年后，当她发现，你带她参加的社交活动对她的事业有巨大的作用，那时候她才会对你心存感激，感激你给了她机会。而当时，她对你的做法不一定能理解，这就是时间节点的问题。
我从不批评员工，有一些做人做事的道理，我对有的员工说，对有的员工不说，不说的原因是虽然从蛹变成蝶是个很痛苦的过程，但是如果他没有经历过这个过程，也许就没有坚韧的生命力。表面看，我告诉他一些道理，是帮助他少走了弯路，我也少走了弯路，实际上会造成他人生的一个大弯路。作为老板，我们要有这份担当，要舍得让自己走一段弯路，让员工有认知和消化的过程，也要有能力去驾驭和掌控企业整体的结构。从我身边离开的员工也许当时对我有意见，但是到社会上转一圈，每个人都有明辨是非的能力，最终会感谢我。
为别人创造幸福的时间节点也存在于我们自身。如果把自己分成几个阶段，没有能力的时候没法去熏陶改变别人，当我有能力和话语权的时候，我才去改变你。虽然我们自身会有很多痛苦，但是启迪员工，要有积极的心态和健康的行为。
附文：
当“创造幸福”遭遇“不理解”
在为他人创造幸福的过程中，女企业家们也曾经遭遇不理解，遭遇利益冲突和矛盾。她们是如何化解矛盾的呢？
马小兰：和知识分子不一样，遇到矛盾和问题，我就请这些小老板们吃饭，问题不见得拿到台面上就解决了，主要是多沟通。另外，为了让别人有饭吃，我自己要削尖脑袋吃胖了，在营销、管理上降低成本，给我这个产业链模式扩张出最大的空间。
李柠：在矛盾面前，我更追求员工将来对我的肯定，而不是现在。我规定员工须提前20分钟到岗做一点办公室保洁，因为中国人的第一个教育就是劳作教育，否则他面对荣辱的时候，不可能有一个正确的荣辱观。
庄容容：我会非常热心地花时间一视同仁教所有的人，帮助愿意进步的人，至于做不做，学不学，听不听那是你的事情。给员工创造更有幸福的未来，就和造酒一样，要酿。
赵雪：员工方面，如果利益上因为彼此的幸福感存在矛盾，那么大家可能会折中考虑，把问题解决掉。客户都是朋友，追求的是幸福，为此减少一点利润也是值得的。
她的心声得到了前所未有的共鸣。
在今年两会提出“幸福”关键词之前，《经理人》就观察到，众多女企业家早已开始践行为他人创造幸福的商业理念，或许是出于母性、出于女性天然的同情，利他主义深深嵌入到商业模式和对员工的教育管理中，这也让她们的企业从一个成功走向另一个成功。或许正如张维迎教授曾经说的：“市场的逻辑是，你如果想要幸福，首先要使别人感到幸福。”
马小兰：让下游企业幸福的商业模式
如果要给我的下游企业的幸福指数打分，应该在90分以上。我们这个行业不需要高、精、尖的技术，投资20多万建个小厂，就能开干，但这些小厂原先频频倒闭。为什么？因为非专业化、规模化的生产，往往会陷入高成本发展的陷阱，举个例子，向玖龙这样的供应商购买原材料5吨起买，但他的一笔订单不需要这么多原料，形成浪费，并与供应商形成三角债。
看到了这些问题，于是我在几年前开始以博源为产业链平台进行整合。由我来负责与原材料供应商价格谈判、购买，小厂按实际需求购买我们生产的半成品纸板，变成我的下游厂商，由于我是华北地区的纸业销售状元，包括玖龙在内的大型原材料供应商和我是有账期的，小厂购进我的原材料，可等产品销售后再付款给我。整合资源可以节约成本，我把这种产业链上的商业模式称为“集中制板，分散制销”。
许多下游的小厂经营者，一部分原先是周边的农民，然后变成我的工人，最后培养成小老板，前期为了扶持他们创业，我投资了200万，20个纸箱厂，每个厂10万，主要用于购买印刷机，1年后运营上轨道了再还给我。许多小老板的效益连年翻番，现在年销售收入上亿，收入最好的小老板开宝马5系了，幸福指数节节攀升。
我的幸福理论是“养鸭子理论”，不但让他们造血也要给他们输血，给他们一部分订单，结成双赢同盟体，一起为客户创造价值。博源是民企，可能我们的理念不见得高深，就是“员工是企业的主人”，让大家都变成主人。利益分配方面，我先舍后得，三七开，下游厂商占七，我三，最后他们来反哺我，其实靠的就是一个个下游厂商积聚起来的量。为了产生规模效益，降低成本增加竞争力，现在我已经购买了200多亩地，准备在华北地区做一个最大的包装生产基地，提高工业化程度，让这些小老板生存得更幸福。
庄容容：给员工隐形福利
我们单位员工幸福指数虽然不敢说最高，但我感觉属于中偏上的。
这主要是看企业文化和管理上的凝聚力。
我们的人员稳定性在同类医院里是最好的。在薪酬激励方面，有的岗位是科室绩效工资，有的岗位是整个医院的绩效工资，既公平又灵活。除了看重薪资方面的机会，员工喜欢武警总医院的稳定感，这个稳定感其实是我们给员工很大的锻炼空间，这一点能吸引人才留住人才。新晋员工不但可以学以致用，还能参与实际操作，事业上有很大的提升空间。
从制度上看，我们有一些是部队方面的制度，还有国企的制度。古人云，不患寡而患不均，我们的制度规范，员工感觉比较公平。最近我很关注晒年终奖的事情，这一点像我们这样的国营单位做得比较规范，比如在奖金之外，医院可给我另外的鼓励，授予我一个奖项，虽然奖金未必是最多的，但是获奖本身使得我有额外的幸福感和荣誉感，这不是钱能决定的。
幸福感不仅仅是企业体制的问题，更多来自于领导的意识。关爱员工不是一句空话，比如今天晚上我与其他单位搞了一个单身员工的相亲会，希望能为他们解决个人问题，我们的员工素质很高，但是与外界接触较少，在这样的相亲会上认识，彼此的信任度较高，成功率也会很高，相信有了另一半，幸福指数会更好。这也是我们给员工精神上提供的隐形福利。
赵雪：创造幸福软环境
我的员工基本都是从国外留学回来的精英，学历较高，接受国外的教育，综合素质不错。所以对于他们来说，软环境带来的幸福感，可能比薪资更有吸引力。大家接受西方的教育多一些，我愿意在公司里塑造一种畅所欲言的气氛，非常活跃，没有等级观念，彼此尊重，而且大家敢于说出自己的新鲜想法，由于被认同，员工都很主动。另外，我对员工的管理是弹性的，只要他们高质量完成了工作，随时可以离开办公室。
另外，我还把办公室布置得朝气蓬勃，有鱼有水有花有艺术品，给他们创造一个赏心悦目的工作环境。我相信他们的幸福指数很高。比较人性化的企业文化中，员工也会变得很有积极性，完不成工作，他们自己会主动加班。
我们做的是国际教育，客户们自身在行业里都是精英，他们的经济基础较好，往往需要关爱自己，在兴趣爱好方面提升自己的素养，这些恰恰是幸福的源泉。我很爱自己的工作，觉得每天都是快乐的，因为我每天都在帮客户提升幸福指数，许多顾客成为我的朋友，他们愿意听我说话，听我谈音乐谈宗教，谈对很多事物的理解。举个例子，我比较喜欢国学，一些客户送小孩出国留学，我想用国学影响他们，就像孝经上所说的，长大了要懂孝道，但不能死板说教，我对这些小朋友说，你们留学取得了成绩，也要让父母分享，可以请父母参加你们的毕业典礼。通过这样的方式，让他们知道了孝顺和感恩。
李柠：掌握幸福的节点
一个企业无论员工还是客户所能得到的幸福，其实关系到时间节点。企业家为别人创造幸福，其实说的是一份责任和担当。比如，今天我带一个员工去参加应酬，5〜8年后，当她发现，你带她参加的社交活动对她的事业有巨大的作用，那时候她才会对你心存感激，感激你给了她机会。而当时，她对你的做法不一定能理解，这就是时间节点的问题。
我从不批评员工，有一些做人做事的道理，我对有的员工说，对有的员工不说，不说的原因是虽然从蛹变成蝶是个很痛苦的过程，但是如果他没有经历过这个过程，也许就没有坚韧的生命力。表面看，我告诉他一些道理，是帮助他少走了弯路，我也少走了弯路，实际上会造成他人生的一个大弯路。作为老板，我们要有这份担当，要舍得让自己走一段弯路，让员工有认知和消化的过程，也要有能力去驾驭和掌控企业整体的结构。从我身边离开的员工也许当时对我有意见，但是到社会上转一圈，每个人都有明辨是非的能力，最终会感谢我。
为别人创造幸福的时间节点也存在于我们自身。如果把自己分成几个阶段，没有能力的时候没法去熏陶改变别人，当我有能力和话语权的时候，我才去改变你。虽然我们自身会有很多痛苦，但是启迪员工，要有积极的心态和健康的行为。
附文：
当“创造幸福”遭遇“不理解”
在为他人创造幸福的过程中，女企业家们也曾经遭遇不理解，遭遇利益冲突和矛盾。她们是如何化解矛盾的呢？
马小兰：和知识分子不一样，遇到矛盾和问题，我就请这些小老板们吃饭，问题不见得拿到台面上就解决了，主要是多沟通。另外，为了让别人有饭吃，我自己要削尖脑袋吃胖了，在营销、管理上降低成本，给我这个产业链模式扩张出最大的空间。
李柠：在矛盾面前，我更追求员工将来对我的肯定，而不是现在。我规定员工须提前20分钟到岗做一点办公室保洁，因为中国人的第一个教育就是劳作教育，否则他面对荣辱的时候，不可能有一个正确的荣辱观。
庄容容：我会非常热心地花时间一视同仁教所有的人，帮助愿意进步的人，至于做不做，学不学，听不听那是你的事情。给员工创造更有幸福的未来，就和造酒一样，要酿。
赵雪：员工方面，如果利益上因为彼此的幸福感存在矛盾，那么大家可能会折中考虑，把问题解决掉。客户都是朋友，追求的是幸福，为此减少一点利润也是值得的。