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空降兵常常让企业又爱又恨，如何引进、用好空降兵，如何评估空降兵的业绩成为让企业头疼的问题。
■ 嘉宾：AMT Consulting 经理 王茂
■ 主持人：王培培
“空降兵”是对企业外部职业经理人们的一个形象的尊称。中国有句古话：“外来的和尚好念经”。那么为什么很多“空降兵”到了企业后水土不服，反而念不好经呢？从李汉生离开供职了12年的中国惠普加盟北大方正，最后黯然出局，到吴士宏高调入主TCL，3年后无奈谢幕，“空降兵”鲜有成功的案例。
企业已经认识到，“空降兵”的问题不但是“空降兵”本身的问题，还有企业的问题，以前的失败很多都是由于企业没有给予足够的支持。但即便企业对“空降兵”全力的支持，还是会出问题，这到底是怎么回事呢？本期我们邀请了AMT咨询的顾问经理王茂跟我们一起探讨这个话题。
王培培：“空降兵”的问题已经是老生常谈的话题，也一度成为企业很头疼的一件事。企业对空降兵可以说是“期待又惶恐”，那么企业在什么环境下会考虑引进“空降兵”？
王茂：企业引进空降兵一般有两种情形：第一种是企业进入新的行业领域，第二种是老业务发展遇到瓶颈之时。第一种情况下，由于企业进入新业务领域时，企业原有人才的知识结构、业务技能与运营经验均不能适应并支撑新业务的发展，这时只得眼睛向外寻求相关专业人士来管理运营新业务。一般来讲，新业务领域运营的风险比较大，这种风险有时候并不是经营管理层的能力有限导致的，但有时候也会受到经营管理层的能力影响，需要具体问题具体分析。第二种情况就是老业务遇到新问题时，比如老业务发生亏损，或发生业绩滑坡，或是有成长性但相对于竞争对手仍然落后，而企业内部找不到合适的人选来解决这个问题，寻求“外脑”也不是长久之计，此时就考虑选择外部“空降兵”来提升竞争力，提升业绩，如前面中提到的李汉生、吴士宏就是属于第二种类型。第二种情况成功的概率比较高，因为运营调整的幅度与第一种情况相比不大，这种情况下，需要合适的模式与政策，团队协作得好就可以出成绩。
王培培：在引进空降兵之前，企业需要考虑清楚哪些问题？比如现在常常会讨论的一些问题：企业准备给空降兵多少资源，多大的空间？空降兵的责权利是否对等等？
王茂：引进空降兵的确让人爱恨交加，引进得好、用得好，就可以促进企业的进一步发展；反之若引进得不好，则会给企业带来巨大损失，甚至会阻碍企业的发展。如何降低引进空降兵的风险，是一个需要关注的问题。怎么降低风险呢？引进空降兵之前，企业必须将以下六个方面问题考虑清楚：
首先要考虑的是目标问题，即“空降兵”应完成多少目标；其次是需要什么样的资源，即完成这样的目标需要多少资源；再次是权责问题，即给予“空降兵”多大的权利、承担多大的责任问题；第四是团队配置问题，需要如何配备团队，才能完成目标；第五是如何管理控制体系问题，即“空降兵”不能是天兵，没有一套约束机制，那样会乱了套；最后才是激励、期限、评价问题，即薪酬怎么定、如何定、定多少，合作期限定多长，违约责任如何定，如何设定评价指标。
对于第一个目标问题，企业必须有一个大体的判断，即准备做多大，占有率是多少、增长率是多少、成本控制到多少、利润达到多少、项目建议进度、项目成本控制等，企业要有自己的判断；
对于第二个资源配置问题，企业必须在考虑到目标问题之后考虑到资源配置问题，即要实现设定的目标需要配置多少资金、多少技术、多少设备、多少手续，并形成一个预算，看看哪些资源已具备配备条件，哪些资源还不具备条件，由什么人去完成，什么时间完成，什么人负责等分配完备。因为很多事不能等“空降兵”来了才做，那样不好界定责任，企业要早做准备。
对于第三个要考虑清楚的权责问题，企业必须在人事、资金、项目、管理等方面给“空降兵”设置好相应的权责体系，以避免以后分不清权利、界定不清责任，不好评价“空降兵”的绩效；另一方面，界定清楚权责可以有利于双方开展工作，什么事、该谁管，先说清楚。
第四个团队配置问题，企业必须综合从业务、技能、人际关系、性格、对企业的忠诚度、学习能力等方面综合考虑，为未来的“空降兵”配备好副手团队，因为“空降兵”只有一两个，他也是人，不是神仙，需要有人去系统地落实其施政理念，尤其是进入新行业的情况下，更应该注意领导团队建设问题，因为进入新行业，大部分人包括一线工人都是新人，新人的培训与技能提升都是一个不小的问题。
第五个管理控制体制问题，企业必须在权责分配的基础上提前想好如何建立一套管理、控制体系，让“空降兵”在规则的允许下进行操作，而不是超出规则允许的范围去运营企业。简言之，如何在权责分配的基础上进行良好的管理控制，以降低风险是解决“空降兵”问题的一个关键。
对于第六个要考虑清楚的激励问题、期限问题，企业必须参照行业规范，历史因素、“空降兵”的经历、以前的薪金水平等综合考虑。再有就是薪酬的支付方式，是现金方式、还是期权方式或是二者的结合，结合到什么程度，合作期限多长等。
王培培：那么，企业在决定引进空降兵以后，需要通过什么样的选拔机制来选出合适的“空降兵”人才？
王茂：我认为，企业选择空降兵，要做到几看：
一看行业背景，即“空降兵”的行业背景是否与将要从事的工作所在的行业或职能相近。俗话说隔行如隔山，若没有行业或职能经验，“空降兵”则还要重新熟悉行业或职能，这样成功的几率较小；
二看管理经验，即“空降兵”是否有过相关的行业或职能管理经验，一般要求三年或三年以上的管理经验，有过带领团队的经验，才能很快上手；
三看以前业绩，现在都是目标管理，若“空降兵”在以前的领导岗位上业绩平平的话，就很难保证他到新的岗位上能创造出良好的业绩；
四看团队建设，因为“空降兵”是领头雁，很多工作需要团队协作才有效果，若他在以前岗位上团队协作差、或团队建设得不好，那么现在的工作业绩肯定要受影响；
五看领导力，主要是看其影响他人、说服他人的能力，主要通过面谈能了解出来；
六看品德，主要通过背景调查，了解其品行情况；
七看性格，主要是看“空降兵”的性格与其将要到任的岗位要求是否匹配，作为在为其配备团队时考虑的一项因素；
八看文化认同，看其是否认同新的文化，或是能否建设新的文化。
以上八个方面的问题，只要匹配得当，应该不会有太大的问题。
王培培：“空降兵”到企业后，企业该采取什么措施，从而可以让“空降兵”软着陆，进而生存下来，并且能够为企业创造价值？
王茂：第一，应尽快配置齐全“空降兵”顺利开展工作所需的各项资源。若资源配置不齐全，则会影响到“空降兵”的绩效，也会影响到企业的绩效，同时不利于衡量“空降兵”创造的价值。
第二，要由“空降兵”的直接上级，带领“空降兵”一段时间，让其尽快熟悉企业方方面面的情况，进而便于尽快进入工作状态。很多企业在引进“空降兵”时，“空降兵”一进入企业，就没有人帮带，这不好，不利于“空降兵”迅速进入工作状态。
第三，为“空降兵”配备的团队候选人要有较强的执行力、领悟能力，这样才能将“空降兵”的施政理念贯彻下去，付诸于实践。团队必须全力支持空降兵的工作，要能不折不扣地执行其施政理念，不能阳奉阴违，推三阻四，人为设置障碍。
第四，要注意树立、维护“空降兵”的权威，让其团队的候选成员内心信服。一般情况下，在“空降兵”开始进入组织时，会有人提出各种不同意见。这时空降兵的领导层要耐心劝说，站在“空降兵”的立场为其圆场，同时做好这部分人的思想工作，让他们内心信服。不到万不得已，不能压制或将一些不同意见的人调离，因为这样做容易产生逆反心理，对团队建设反而不利。理由有二，一是这样做容易使留下来的其他团队成员产生心理冲击，有些好的意见反而不会说也不提，这对团队建设不利；二是谁来补缺也是一个问题，因为团队成员都是培养的梯队人才，调离这方面人才后，不好找到合适的替代人选。另一方面，也要采用迂回的方式，暗示“空降兵”注意方式方法，以利于其开展工作。
第五，要建立“空降兵”与其直接上级的定期沟通汇报机制，以便双方了解各自的工作进展。
第六,“空降兵”的饮食起居要在尊重本人意愿的情况下安排妥当。避免水土不服，让“空降兵”有良好的体魄全身心投入到工作中去。
只要注重以上六个方面的事宜，基本能保障“空降兵”运营管理所需要的条件，不过这只是必要条件而不是充分条件。
王培培：企业往往对“空降兵”抱有很高的期望值，甚至如果短期内达不到预期的效果，就会对“空降兵”很失望。企业应该如何正确评估“空降兵”的业绩？
王茂：评估“空降兵”的业绩时应注意三个方面问题，即：评估机制、评估标准、评估周期三个问题。
第一，评估机制应公正、客观。
评估“空降兵”的机制包括：设置评估机构，即确定由什么样的机构来负责对空降兵的绩效评价，是企业管部门、还是人力部门，或是临时性的委员会，应先明确；其二确定评估人员及权重，即什么样的人员参与评估，权重如何分配，评估人员既要有一定的代表性，又要有一定的权威性。评估权重如何分配，是平均分配还是拉开差距、若拉开差距，则如何拉开，需要在评估机制里面规定清楚；其三，信息的收集渠道，包括行业信息、竞争信息、企业的资源配置情况等；其四，评估过程应公正、客观，不能以偏概全、求全责备，应在评估结果出来之后，与被考核者本人沟通，听听被考核者本人是什么态度。
第二，评估标准设置合理、有效，能反映“空降兵”的真实业绩。
评估机制确定之后，接下来是评估标准的设置，此时要注意评估的标准要符合目标设置的SMART原则外，评估的标准还应有定性的指标结合，比如团队建设状况，人员培养状况，项目建设进度与质量等。评估的指标数不能过多，应确定在5个左右，评估指标过多，企业就没有重点了，也失去指标导向原则。总之指标的设定要与工作内容紧密相关联，要突出重点，能真实地反映空降兵的业绩。业绩考核指标内容可以从经济效益、团队建设、成长性、素质等方面进行设置，但设置侧重点根据企业属于哪一类型的“空降兵”引进侧重而有所不同，若是属于新进入的行业领域则评价标准会对队伍建设、项目建设有侧重，若是属于提升效率型、变革型的“空降兵”引进，则评价标准又略有不同，对效率与效益有所侧重。
比如说上面提到的新项目引进“空降兵”的问题，估计在评估“空降兵”的标准上就有指标设置不合理的情况，不能真实地反映“空降兵”的真实业绩。首先，投资30个亿这么大的新建项目，除了暴利行业外很难在一年半的时间内就实现当期盈利。其次，30个亿的项目需要几百或是上千的新人，这些新人的技能是否都能在一两个月内达到要求？若达不到，则需要一段时间的人与设备的磨合、技能方面的培训，这个工作量不小，需要时间，少则半年，多则一年(若技术条件复杂的产业，这个磨合与技能提升过程还会延长)。再一个因素就是行业状况，若全行业性的亏损，相比较而言企业少亏损，则应当算是经营效果不错的了。这时的指标设置就需要加大项目建设质量与成本方面的考核，而不是以利润论英雄，因为在这种情况下，一般不会有多少利润或根本没有利润。此时，不要说换“空降兵”、人力资源总监，就是把整个管理层以及总裁换了也不能解决问题，因为项目建设的规律就摆在那儿，把这些人都赶走了，那谁来经营呢？
第三，业绩评估的周期。
一般来说，“空降兵”基本上是属于高层管理人员，而这一类人员的工作成效一般不是几个月或是半年就能衡量出来的(营销类职位除外)，因此应根据“空降兵”的工作性质确定评估周期，对事务性的指标考核频率可以高一点，对全局性、战略性的指标，则考核的频率可以低一点、考核时间可以长一点，不能一概而论，不能将事务性、全局性指标以一刀切的方式来考核，那样不能真实地反映“空降兵”的业绩。
王培培：企业引进“空降兵”是成功还是失败，应该如何衡量？
王茂：只要引进前设定的基本目的达到了，就算成功了，与“空降兵”的服务年限没有多大干系。比如，吴士宏，最后虽说离开了TCL，但她毕竟给TCL培养了一批团队，若没有贡献，TCL集团应不会给她近千万的期权了。
■ 嘉宾：AMT Consulting 经理 王茂
■ 主持人：王培培
“空降兵”是对企业外部职业经理人们的一个形象的尊称。中国有句古话：“外来的和尚好念经”。那么为什么很多“空降兵”到了企业后水土不服，反而念不好经呢？从李汉生离开供职了12年的中国惠普加盟北大方正，最后黯然出局，到吴士宏高调入主TCL，3年后无奈谢幕，“空降兵”鲜有成功的案例。
企业已经认识到，“空降兵”的问题不但是“空降兵”本身的问题，还有企业的问题，以前的失败很多都是由于企业没有给予足够的支持。但即便企业对“空降兵”全力的支持，还是会出问题，这到底是怎么回事呢？本期我们邀请了AMT咨询的顾问经理王茂跟我们一起探讨这个话题。
王培培：“空降兵”的问题已经是老生常谈的话题，也一度成为企业很头疼的一件事。企业对空降兵可以说是“期待又惶恐”，那么企业在什么环境下会考虑引进“空降兵”？
王茂：企业引进空降兵一般有两种情形：第一种是企业进入新的行业领域，第二种是老业务发展遇到瓶颈之时。第一种情况下，由于企业进入新业务领域时，企业原有人才的知识结构、业务技能与运营经验均不能适应并支撑新业务的发展，这时只得眼睛向外寻求相关专业人士来管理运营新业务。一般来讲，新业务领域运营的风险比较大，这种风险有时候并不是经营管理层的能力有限导致的，但有时候也会受到经营管理层的能力影响，需要具体问题具体分析。第二种情况就是老业务遇到新问题时，比如老业务发生亏损，或发生业绩滑坡，或是有成长性但相对于竞争对手仍然落后，而企业内部找不到合适的人选来解决这个问题，寻求“外脑”也不是长久之计，此时就考虑选择外部“空降兵”来提升竞争力，提升业绩，如前面中提到的李汉生、吴士宏就是属于第二种类型。第二种情况成功的概率比较高，因为运营调整的幅度与第一种情况相比不大，这种情况下，需要合适的模式与政策，团队协作得好就可以出成绩。
王培培：在引进空降兵之前，企业需要考虑清楚哪些问题？比如现在常常会讨论的一些问题：企业准备给空降兵多少资源，多大的空间？空降兵的责权利是否对等等？
王茂：引进空降兵的确让人爱恨交加，引进得好、用得好，就可以促进企业的进一步发展；反之若引进得不好，则会给企业带来巨大损失，甚至会阻碍企业的发展。如何降低引进空降兵的风险，是一个需要关注的问题。怎么降低风险呢？引进空降兵之前，企业必须将以下六个方面问题考虑清楚：
首先要考虑的是目标问题，即“空降兵”应完成多少目标；其次是需要什么样的资源，即完成这样的目标需要多少资源；再次是权责问题，即给予“空降兵”多大的权利、承担多大的责任问题；第四是团队配置问题，需要如何配备团队，才能完成目标；第五是如何管理控制体系问题，即“空降兵”不能是天兵，没有一套约束机制，那样会乱了套；最后才是激励、期限、评价问题，即薪酬怎么定、如何定、定多少，合作期限定多长，违约责任如何定，如何设定评价指标。
对于第一个目标问题，企业必须有一个大体的判断，即准备做多大，占有率是多少、增长率是多少、成本控制到多少、利润达到多少、项目建议进度、项目成本控制等，企业要有自己的判断；
对于第二个资源配置问题，企业必须在考虑到目标问题之后考虑到资源配置问题，即要实现设定的目标需要配置多少资金、多少技术、多少设备、多少手续，并形成一个预算，看看哪些资源已具备配备条件，哪些资源还不具备条件，由什么人去完成，什么时间完成，什么人负责等分配完备。因为很多事不能等“空降兵”来了才做，那样不好界定责任，企业要早做准备。
对于第三个要考虑清楚的权责问题，企业必须在人事、资金、项目、管理等方面给“空降兵”设置好相应的权责体系，以避免以后分不清权利、界定不清责任，不好评价“空降兵”的绩效；另一方面，界定清楚权责可以有利于双方开展工作，什么事、该谁管，先说清楚。
第四个团队配置问题，企业必须综合从业务、技能、人际关系、性格、对企业的忠诚度、学习能力等方面综合考虑，为未来的“空降兵”配备好副手团队，因为“空降兵”只有一两个，他也是人，不是神仙，需要有人去系统地落实其施政理念，尤其是进入新行业的情况下，更应该注意领导团队建设问题，因为进入新行业，大部分人包括一线工人都是新人，新人的培训与技能提升都是一个不小的问题。
第五个管理控制体制问题，企业必须在权责分配的基础上提前想好如何建立一套管理、控制体系，让“空降兵”在规则的允许下进行操作，而不是超出规则允许的范围去运营企业。简言之，如何在权责分配的基础上进行良好的管理控制，以降低风险是解决“空降兵”问题的一个关键。
对于第六个要考虑清楚的激励问题、期限问题，企业必须参照行业规范，历史因素、“空降兵”的经历、以前的薪金水平等综合考虑。再有就是薪酬的支付方式，是现金方式、还是期权方式或是二者的结合，结合到什么程度，合作期限多长等。
王培培：那么，企业在决定引进空降兵以后，需要通过什么样的选拔机制来选出合适的“空降兵”人才？
王茂：我认为，企业选择空降兵，要做到几看：
一看行业背景，即“空降兵”的行业背景是否与将要从事的工作所在的行业或职能相近。俗话说隔行如隔山，若没有行业或职能经验，“空降兵”则还要重新熟悉行业或职能，这样成功的几率较小；
二看管理经验，即“空降兵”是否有过相关的行业或职能管理经验，一般要求三年或三年以上的管理经验，有过带领团队的经验，才能很快上手；
三看以前业绩，现在都是目标管理，若“空降兵”在以前的领导岗位上业绩平平的话，就很难保证他到新的岗位上能创造出良好的业绩；
四看团队建设，因为“空降兵”是领头雁，很多工作需要团队协作才有效果，若他在以前岗位上团队协作差、或团队建设得不好，那么现在的工作业绩肯定要受影响；
五看领导力，主要是看其影响他人、说服他人的能力，主要通过面谈能了解出来；
六看品德，主要通过背景调查，了解其品行情况；
七看性格，主要是看“空降兵”的性格与其将要到任的岗位要求是否匹配，作为在为其配备团队时考虑的一项因素；
八看文化认同，看其是否认同新的文化，或是能否建设新的文化。
以上八个方面的问题，只要匹配得当，应该不会有太大的问题。
王培培：“空降兵”到企业后，企业该采取什么措施，从而可以让“空降兵”软着陆，进而生存下来，并且能够为企业创造价值？
王茂：第一，应尽快配置齐全“空降兵”顺利开展工作所需的各项资源。若资源配置不齐全，则会影响到“空降兵”的绩效，也会影响到企业的绩效，同时不利于衡量“空降兵”创造的价值。
第二，要由“空降兵”的直接上级，带领“空降兵”一段时间，让其尽快熟悉企业方方面面的情况，进而便于尽快进入工作状态。很多企业在引进“空降兵”时，“空降兵”一进入企业，就没有人帮带，这不好，不利于“空降兵”迅速进入工作状态。
第三，为“空降兵”配备的团队候选人要有较强的执行力、领悟能力，这样才能将“空降兵”的施政理念贯彻下去，付诸于实践。团队必须全力支持空降兵的工作，要能不折不扣地执行其施政理念，不能阳奉阴违，推三阻四，人为设置障碍。
第四，要注意树立、维护“空降兵”的权威，让其团队的候选成员内心信服。一般情况下，在“空降兵”开始进入组织时，会有人提出各种不同意见。这时空降兵的领导层要耐心劝说，站在“空降兵”的立场为其圆场，同时做好这部分人的思想工作，让他们内心信服。不到万不得已，不能压制或将一些不同意见的人调离，因为这样做容易产生逆反心理，对团队建设反而不利。理由有二，一是这样做容易使留下来的其他团队成员产生心理冲击，有些好的意见反而不会说也不提，这对团队建设不利；二是谁来补缺也是一个问题，因为团队成员都是培养的梯队人才，调离这方面人才后，不好找到合适的替代人选。另一方面，也要采用迂回的方式，暗示“空降兵”注意方式方法，以利于其开展工作。
第五，要建立“空降兵”与其直接上级的定期沟通汇报机制，以便双方了解各自的工作进展。
第六,“空降兵”的饮食起居要在尊重本人意愿的情况下安排妥当。避免水土不服，让“空降兵”有良好的体魄全身心投入到工作中去。
只要注重以上六个方面的事宜，基本能保障“空降兵”运营管理所需要的条件，不过这只是必要条件而不是充分条件。
王培培：企业往往对“空降兵”抱有很高的期望值，甚至如果短期内达不到预期的效果，就会对“空降兵”很失望。企业应该如何正确评估“空降兵”的业绩？
王茂：评估“空降兵”的业绩时应注意三个方面问题，即：评估机制、评估标准、评估周期三个问题。
第一，评估机制应公正、客观。
评估“空降兵”的机制包括：设置评估机构，即确定由什么样的机构来负责对空降兵的绩效评价，是企业管部门、还是人力部门，或是临时性的委员会，应先明确；其二确定评估人员及权重，即什么样的人员参与评估，权重如何分配，评估人员既要有一定的代表性，又要有一定的权威性。评估权重如何分配，是平均分配还是拉开差距、若拉开差距，则如何拉开，需要在评估机制里面规定清楚；其三，信息的收集渠道，包括行业信息、竞争信息、企业的资源配置情况等；其四，评估过程应公正、客观，不能以偏概全、求全责备，应在评估结果出来之后，与被考核者本人沟通，听听被考核者本人是什么态度。
第二，评估标准设置合理、有效，能反映“空降兵”的真实业绩。
评估机制确定之后，接下来是评估标准的设置，此时要注意评估的标准要符合目标设置的SMART原则外，评估的标准还应有定性的指标结合，比如团队建设状况，人员培养状况，项目建设进度与质量等。评估的指标数不能过多，应确定在5个左右，评估指标过多，企业就没有重点了，也失去指标导向原则。总之指标的设定要与工作内容紧密相关联，要突出重点，能真实地反映空降兵的业绩。业绩考核指标内容可以从经济效益、团队建设、成长性、素质等方面进行设置，但设置侧重点根据企业属于哪一类型的“空降兵”引进侧重而有所不同，若是属于新进入的行业领域则评价标准会对队伍建设、项目建设有侧重，若是属于提升效率型、变革型的“空降兵”引进，则评价标准又略有不同，对效率与效益有所侧重。
比如说上面提到的新项目引进“空降兵”的问题，估计在评估“空降兵”的标准上就有指标设置不合理的情况，不能真实地反映“空降兵”的真实业绩。首先，投资30个亿这么大的新建项目，除了暴利行业外很难在一年半的时间内就实现当期盈利。其次，30个亿的项目需要几百或是上千的新人，这些新人的技能是否都能在一两个月内达到要求？若达不到，则需要一段时间的人与设备的磨合、技能方面的培训，这个工作量不小，需要时间，少则半年，多则一年(若技术条件复杂的产业，这个磨合与技能提升过程还会延长)。再一个因素就是行业状况，若全行业性的亏损，相比较而言企业少亏损，则应当算是经营效果不错的了。这时的指标设置就需要加大项目建设质量与成本方面的考核，而不是以利润论英雄，因为在这种情况下，一般不会有多少利润或根本没有利润。此时，不要说换“空降兵”、人力资源总监，就是把整个管理层以及总裁换了也不能解决问题，因为项目建设的规律就摆在那儿，把这些人都赶走了，那谁来经营呢？
第三，业绩评估的周期。
一般来说，“空降兵”基本上是属于高层管理人员，而这一类人员的工作成效一般不是几个月或是半年就能衡量出来的(营销类职位除外)，因此应根据“空降兵”的工作性质确定评估周期，对事务性的指标考核频率可以高一点，对全局性、战略性的指标，则考核的频率可以低一点、考核时间可以长一点，不能一概而论，不能将事务性、全局性指标以一刀切的方式来考核，那样不能真实地反映“空降兵”的业绩。
王培培：企业引进“空降兵”是成功还是失败，应该如何衡量？
王茂：只要引进前设定的基本目的达到了，就算成功了，与“空降兵”的服务年限没有多大干系。比如，吴士宏，最后虽说离开了TCL，但她毕竟给TCL培养了一批团队，若没有贡献，TCL集团应不会给她近千万的期权了。