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把变革巩固在制度、体系和文化中，否则就会出现变革的反弹。
著名的变革管理大师约翰·科特(John P.Kotter)在其经典名著《变革》中提出了变革管理的八个步骤，即《成功变革八步曲》。其中第八步就是，“把变革巩固在制度、体系和文化中，否则就会出现变革的反弹。”
必须让流程优化成为制度和习惯
《成功变革八步曲》的第八步，“把变革巩固在制度、体系和文化中，否则就会出现变革的反弹”。
这句话用在流程优化上真是一点也不差。很多企业的管理者都向我们提到过，要在企业里推动流程优化，非得是前面盯着、后面赶着，费尽千辛万苦完成一趟。但是，我们也会明白告诉他们，你们觉得劳力费心，怎么人家有的企业就轻轻松松完成了呢?
其实这就和开车一样，你开一部手动档，在城市道路里几乎每一秒钟都在换档，精神紧张、身体疲劳。而开着自动档的车，油门、刹车踩踩就解决问题了。这跟车和司机都没问题，区别就在变速箱，有自动系统的，你就省事。
同样的道理，那些很被动地去推进流程优化的企业就像是手动换档的车。要想开上自动档的，就得让流程优化成为制度和习惯。
再打个比方，现在很少有国家没有自己的法律。即使是那些还没有建立真正意义上的民族国家，还处于半原始状态的部落国家，各个部落也有各自的条规。但是有法律不代表就有完备的法律体系，这就是民主和落后的区别。比如我国四年一次的人民代表大会制度，就是一个可以持续改进法律条文的民主制度，也是一个可以让我们持续改进民主状况的好制度。设想如果最初我们只是一大帮人坐在一起讨论出了一部宪法，却没有建立能持续优化宪法的制度体系，那现在整个社会的状况必定是臭气熏天、混乱不堪、犯罪猖獗、民不聊生。因为一套早已跟不上时代变化的宪法，只会阻碍民主进程，只会让社会问题越集越多却不能及时得到解决。企业的流程也一样，必须处于不断优化的过程中，要做到“有始无终”。
传统的流程优化，带不来持续优化的制度
通常意义上的流程优化咨询项目，都是咨询公司顾问在对企业业务和流程现状经过调研和分析后，利用方法论对现有流程进行梳理和改进，在交付相关文档和手册后就打道回府，至于优化后的流程的落实，都是企业自己的任务。
这种情况带来的严重弊端就是企业要花很长时间去理解咨询公司交付的成果，还得花大力气去推动落实。而往往在这些流程都还没有完全得到落实之前，管理者们就又感受到对流程进行新一轮优化的迫切需要了。
确实，当咨询公司走了后，当轰轰烈烈的流程优化项目结束后，企业该怎么做?如何根据环境的变化持续改进?
建立持续优化的制度才是流程优化的核心目标
授人以鱼不如授人以渔，没有哪家企业请人来做流程优化咨询只是为了得到一堆不知道什么时候就会过时的文档的。所以AMT的流程优化咨询项目，一直坚持“AMT指导、企业自身完成”的咨询方式。
AMT提供过流程优化咨询的企业，往往都会感觉到流程优化的过程并没有在咨询项目结束顾问离开后就结束了，而是发现企业似乎有了自身的调节和改进机制。当某个流程出现与现状不符的苗头时，与此流程相关的人员总是会被强烈的参与意识调动起来，去尽力改进和完善这个流程。这些企业的很多经理们对这种现象的评价是“顾问虽然走了，但留下了流程优化的文化”。
AMT一直希望能在企业内创造一种全员积极参与的流程优化的制度和文化，形式不限，比如充分利用“报事贴”和举办“管理奥林匹克大赛”。
想象一下，企业中的两位经理，在咖啡吧就可以畅谈起来(行政人员要在这种会谈场所放置足够的报事贴)，用报事贴来记录下探讨工作改进时进发的火花。这种火花进入到一个“管理奥林匹克大赛”的漏斗前端。每个季度评估、筛选，并给火花配置人力和资金。到了年底，可能只有3个火花角逐管理奥林匹克金牌，这三个火花的项目团队会汇报自己过去一年来流程改进的成果，多大幅度提高了效率，为企业节省了多少资金。这就是“让下级告诉老板怎么做事”，源头离不开那个黄颜色有魔力的小纸条，它让流程优化不再正襟危坐，而是随时随地。老板也用不着总是操心流程的优化跟不上变化了，有了能保证流程持续优化的制度和文化，自然有人拉着流程朝优化的方向走，而不是老板在后面费力推着大家不断前进。
著名的变革管理大师约翰·科特(John P.Kotter)在其经典名著《变革》中提出了变革管理的八个步骤，即《成功变革八步曲》。其中第八步就是，“把变革巩固在制度、体系和文化中，否则就会出现变革的反弹。”
必须让流程优化成为制度和习惯
《成功变革八步曲》的第八步，“把变革巩固在制度、体系和文化中，否则就会出现变革的反弹”。
这句话用在流程优化上真是一点也不差。很多企业的管理者都向我们提到过，要在企业里推动流程优化，非得是前面盯着、后面赶着，费尽千辛万苦完成一趟。但是，我们也会明白告诉他们，你们觉得劳力费心，怎么人家有的企业就轻轻松松完成了呢?
其实这就和开车一样，你开一部手动档，在城市道路里几乎每一秒钟都在换档，精神紧张、身体疲劳。而开着自动档的车，油门、刹车踩踩就解决问题了。这跟车和司机都没问题，区别就在变速箱，有自动系统的，你就省事。
同样的道理，那些很被动地去推进流程优化的企业就像是手动换档的车。要想开上自动档的，就得让流程优化成为制度和习惯。
再打个比方，现在很少有国家没有自己的法律。即使是那些还没有建立真正意义上的民族国家，还处于半原始状态的部落国家，各个部落也有各自的条规。但是有法律不代表就有完备的法律体系，这就是民主和落后的区别。比如我国四年一次的人民代表大会制度，就是一个可以持续改进法律条文的民主制度，也是一个可以让我们持续改进民主状况的好制度。设想如果最初我们只是一大帮人坐在一起讨论出了一部宪法，却没有建立能持续优化宪法的制度体系，那现在整个社会的状况必定是臭气熏天、混乱不堪、犯罪猖獗、民不聊生。因为一套早已跟不上时代变化的宪法，只会阻碍民主进程，只会让社会问题越集越多却不能及时得到解决。企业的流程也一样，必须处于不断优化的过程中，要做到“有始无终”。
传统的流程优化，带不来持续优化的制度
通常意义上的流程优化咨询项目，都是咨询公司顾问在对企业业务和流程现状经过调研和分析后，利用方法论对现有流程进行梳理和改进，在交付相关文档和手册后就打道回府，至于优化后的流程的落实，都是企业自己的任务。
这种情况带来的严重弊端就是企业要花很长时间去理解咨询公司交付的成果，还得花大力气去推动落实。而往往在这些流程都还没有完全得到落实之前，管理者们就又感受到对流程进行新一轮优化的迫切需要了。
确实，当咨询公司走了后，当轰轰烈烈的流程优化项目结束后，企业该怎么做?如何根据环境的变化持续改进?
建立持续优化的制度才是流程优化的核心目标
授人以鱼不如授人以渔，没有哪家企业请人来做流程优化咨询只是为了得到一堆不知道什么时候就会过时的文档的。所以AMT的流程优化咨询项目，一直坚持“AMT指导、企业自身完成”的咨询方式。
AMT提供过流程优化咨询的企业，往往都会感觉到流程优化的过程并没有在咨询项目结束顾问离开后就结束了，而是发现企业似乎有了自身的调节和改进机制。当某个流程出现与现状不符的苗头时，与此流程相关的人员总是会被强烈的参与意识调动起来，去尽力改进和完善这个流程。这些企业的很多经理们对这种现象的评价是“顾问虽然走了，但留下了流程优化的文化”。
AMT一直希望能在企业内创造一种全员积极参与的流程优化的制度和文化，形式不限，比如充分利用“报事贴”和举办“管理奥林匹克大赛”。
想象一下，企业中的两位经理，在咖啡吧就可以畅谈起来(行政人员要在这种会谈场所放置足够的报事贴)，用报事贴来记录下探讨工作改进时进发的火花。这种火花进入到一个“管理奥林匹克大赛”的漏斗前端。每个季度评估、筛选，并给火花配置人力和资金。到了年底，可能只有3个火花角逐管理奥林匹克金牌，这三个火花的项目团队会汇报自己过去一年来流程改进的成果，多大幅度提高了效率，为企业节省了多少资金。这就是“让下级告诉老板怎么做事”，源头离不开那个黄颜色有魔力的小纸条，它让流程优化不再正襟危坐，而是随时随地。老板也用不着总是操心流程的优化跟不上变化了，有了能保证流程持续优化的制度和文化，自然有人拉着流程朝优化的方向走，而不是老板在后面费力推着大家不断前进。