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在这个充满活力不断变革的市场，微软在这个科技行业变得如同美国底特律传统的汽车制造商一样，眼看着同为竞争对手的苹果一次又一次的推出改变世界的产品，谷歌在新的领域取得辉煌的成就，或是Facebook在社交领域颠覆世界的情况下，微软依旧生产着那些看上去光泽，但随时都会被市场所淘汰的产品。如今看来所谓微软的创新，会发现大部分要么就是带来了巨大的亏损，要么就是最后不了了之。诚然，反垄断法对于微软来说是一次不小的打击，但真正让蓝色巨人失落和蹉跎的实际上是他们自己，毕竟微软的敌人，永远都是他们自己。不可否认，微软曾经是一家富有远见的科技帝国，曾经凭着自己的力量改变了IBM对于计算机行业的统治，更是成为过一种文化领导着互联网行业的发展。但究竟是何种原因让这位蓝色巨人在已经获得最终胜利的情况下落得如此结局，这个令人感慨的结局是如何出現的呢？
1.硬件产品的转变
2006年微软在IPod已经推出了五六年之后推出了Zune音乐播放器来对抗苹果，企图在音乐领域占得一席之地。但面对已经错过时机的微软，市场最终给了微软一记沉重的打击，在IOPD面前，Zune最终只取得了百分之五的市场份额，最终伴随着WIN8的出现，Zune播放器最终以退市来宣告失败。
2012年，微软为了对抗苹果的IPad平板电脑，推出了自家平板电脑surface RT。在可见的未来里面，RT其结果可想而知。其定位模糊，功能和实用性单一，用户体验非常糟糕，最终微软为自己愚蠢的行为付出了亏损高达数十亿美元的代价。
这样的例子还有很多很多，而且这样的行为在今日的微软仍然存在。当然，这数十年微软成功的硬件产品也有，例如Xbox 360在家用游戏机领域的成功，surface pro 3的成功都说明微软其实在硬件领域还是有一定的能力，但这些成功在大的战略方向的错误的情况下实在是显得杯水车薪。在硬件领域，微软野心勃勃，好高骛远，但却不做差异化，过分低估了进入一个新行业所要付出的代价，在新的领域，微软从来不懂得如何谦虚和学习对手的长处。在硬件领域尤其如此，微软总是在对手的领域硬碰硬，加上自己自以为是的硬件产品设计，这就难免沦落一个失败的结局。
2.放不开的Windows和Office
硬件战略的失败也着重的说明了微软实际是一家软件公司，从windows和office就不难看出微软在PC领域实力是十分雄厚。但是微软在这两个核心产品取得成功后，过分依赖这两个王牌产品，导致整个企业都围绕着这两个产品转圈，其他新的创新在起初的立案就不得不围绕这两个产品来做文章，这样就极大的降低了创新的能力。多名微软高管认为，微软对于Windows操作系统和Office办公套件这两大产品的过于偏爱，导致该公司一而再、再而三地错过了使用新技术的大好机会。他们表示：“Windows就是上帝，一切都得围着Windows转。有关简化型用户界面的移动计算创意，却被该部门的大头头们视为并不重要，他们还极力扼杀此类项目。
3.企业文化的转变
微软对于windows和office的偏爱导致了这两大部门在整个公司的内部权力过大，最终影响到了整个公司的创新。但真正粉碎微软的创新之路的是从鲍尔默新世纪上台之后，微软整个企业文化的走上了自我毁灭之路。
企业文化的转变最直观的就是绩效制度的不合理性严重打消了员工的创新性。微软高层曾经就推行过所谓的“员工大排名”的绩效制度。其具体的流程大致是：每个业务部门都必须按照一定比率将员工工作表现划分不同等级：优、良、中、差。也正是这种“残酷”的绩效管理制度，让微软的技术创新能力大为降。正是在这种情况下，一个以青年才俊为主干的科技公司开始滋生官僚主义，加上鲍尔默的独断的本性，使得公司的高管开始改变和迎合鲍尔默的口味。到了2002年，官僚主义的滋生物—残酷的企业政治开始在微软逐渐抬头，所谓“员工大排名”的绩效制度就是其最明显的表现。其带来的最为严重的后果就是，微软内部开始出现了内斗。这种绩效制度导致了员工之间的明争暗斗，而不是微软与其他企业强占市场。在记者接触到前微软的员工和管理人员中，他们都表示到，“员工大排名”是导致人心涣散主要因素，大量的员工因此离职。此外，微软在随后的发展中，逐渐开始由技术为主导开始向管理为主导转变，对于科技公司而言这种转变带来极大的风险。官僚主义的滋生，更多的微软员工寻求获得管理岗位，而更多的管理者意味着要召开更多的会议，更多的会议导致了更多的备忘录，所有的这一切也导致微软创新能力的大幅降低。
至此，微软早已经不是那个曾经那个充满青年活力的微软了，曾经微软的经理比尔 希尔离开微软之后曾经这样自嘲道：曾经他们嘲笑IBM，但如今，他们变成了自己曾经所鄙视的那种企业。
4.商业模式的僵化
随着互联网的不断发展普及。软件行业开始得到飞速的发展，并且都实现了网络化，尤其是电子邮件这种电脑软件已经不需要单独下载软件使用，而是通过账号和密码登陆相关的网站就可以直接使用。种种的迹象表明，在迈入千禧年之后，互联网行业会发生翻天覆地的变，但是此刻的微软把自己放在软件盒子里面独孤求败，并没有意识到这种改变，更没有危机意识。
于是我们便能看到整个微软商业模式的僵化，首当其冲的就是微软的销售模式受到了冲击，一直以来微软都是通过操作系统捆绑计算机进行打包式的销售，这种销售也出现在微软的各类产品中，例如Xbox ，surface等等。随着互联网行业的改变，这种销售模式受到了前所未来的冲击，一方面这种捆绑多种产品的销售因为不正当竞争而受到各国的控诉，另一方面，消费者开始越来越反感这种捆绑销售，很多消费者认为捆绑模式强奸了自己的购买意愿，而且捆绑的计算机软件并不是他们真正需要的，但因为捆绑销售的关系，不得不为此买单。更加让微软想不到的是，大量免费开源的应用软件的推出，并且受到了客户的广泛欢迎，而且很多软件并不需要微软捆绑的软件需要独自下载安装，更多的软件开始集成到互联网客户端，形成网络服务。微软在自己最为擅长的领域在战略上迷失了方向，并在代表未来的互联网领域中被竞争对手所赶超。
随着时间的流逝，微软以企业客户为主导的运营方式开始变得僵化，曾经的迅速跟进变得缓慢无比。晚于苹果Ipod五年推出Zune；与谷歌在搜索领域的竞争产品“必應”一直到2009年才推出；智能手机和平板领域更是等到苹果，安卓占据了绝对的市场才进入。长期的远离底层消费者，使得设计出来的产品很多都得不到消费者的支持。这一点。微软的创始人之一保罗艾伦曾经如此无奈的说道：虽然微软在过去30年从未停止努力，但设计出令消费者心跳的产品从来都不是公司的长。”艾伦引用《纽约时报》“管道器材”的比喻说，一旦你成为“管道器材”最大的批发商，创新精神就从公司业务中消失了。“你也许想要创新，但那就跟对抗地心引力一样困难。”
5.结语
伴随着鲍尔默的下台，微软新CEO由原来负责云计算和企业集团负责人塞亚·纳德拉（Satya Nadella）接任。纳德拉由此也成为了微软的第三任CEO。随着纳德拉对于未来微软发展的重心的转变，历经鲍尔默时代十多年的转型之路最终成为了一纸空谈。时至今日，历经数十年的折腾的微软，留给新CEO的微软，并不是那么舒服。眼下的微软，正在失去其发展的速度，随着全球PC市场的低迷，并且微软在新兴起的手机，平板领域一筹莫展，可以看到，没有任何硬件积累的微软在新的市场领域将面临着更大的困境。而微软接近十五年的转型的宏伟夙愿，又回到了2000年伊始那个站在互联网风暴即将掀起的原点，只是这一次微软不再是那个曾经的蓝色巨人，不得不说历史跟微软开了一个莫大的笑话。
1.硬件产品的转变
2006年微软在IPod已经推出了五六年之后推出了Zune音乐播放器来对抗苹果，企图在音乐领域占得一席之地。但面对已经错过时机的微软，市场最终给了微软一记沉重的打击，在IOPD面前，Zune最终只取得了百分之五的市场份额，最终伴随着WIN8的出现，Zune播放器最终以退市来宣告失败。
2012年，微软为了对抗苹果的IPad平板电脑，推出了自家平板电脑surface RT。在可见的未来里面，RT其结果可想而知。其定位模糊，功能和实用性单一，用户体验非常糟糕，最终微软为自己愚蠢的行为付出了亏损高达数十亿美元的代价。
这样的例子还有很多很多，而且这样的行为在今日的微软仍然存在。当然，这数十年微软成功的硬件产品也有，例如Xbox 360在家用游戏机领域的成功，surface pro 3的成功都说明微软其实在硬件领域还是有一定的能力，但这些成功在大的战略方向的错误的情况下实在是显得杯水车薪。在硬件领域，微软野心勃勃，好高骛远，但却不做差异化，过分低估了进入一个新行业所要付出的代价，在新的领域，微软从来不懂得如何谦虚和学习对手的长处。在硬件领域尤其如此，微软总是在对手的领域硬碰硬，加上自己自以为是的硬件产品设计，这就难免沦落一个失败的结局。
2.放不开的Windows和Office
硬件战略的失败也着重的说明了微软实际是一家软件公司，从windows和office就不难看出微软在PC领域实力是十分雄厚。但是微软在这两个核心产品取得成功后，过分依赖这两个王牌产品，导致整个企业都围绕着这两个产品转圈，其他新的创新在起初的立案就不得不围绕这两个产品来做文章，这样就极大的降低了创新的能力。多名微软高管认为，微软对于Windows操作系统和Office办公套件这两大产品的过于偏爱，导致该公司一而再、再而三地错过了使用新技术的大好机会。他们表示：“Windows就是上帝，一切都得围着Windows转。有关简化型用户界面的移动计算创意，却被该部门的大头头们视为并不重要，他们还极力扼杀此类项目。
3.企业文化的转变
微软对于windows和office的偏爱导致了这两大部门在整个公司的内部权力过大，最终影响到了整个公司的创新。但真正粉碎微软的创新之路的是从鲍尔默新世纪上台之后，微软整个企业文化的走上了自我毁灭之路。
企业文化的转变最直观的就是绩效制度的不合理性严重打消了员工的创新性。微软高层曾经就推行过所谓的“员工大排名”的绩效制度。其具体的流程大致是：每个业务部门都必须按照一定比率将员工工作表现划分不同等级：优、良、中、差。也正是这种“残酷”的绩效管理制度，让微软的技术创新能力大为降。正是在这种情况下，一个以青年才俊为主干的科技公司开始滋生官僚主义，加上鲍尔默的独断的本性，使得公司的高管开始改变和迎合鲍尔默的口味。到了2002年，官僚主义的滋生物—残酷的企业政治开始在微软逐渐抬头，所谓“员工大排名”的绩效制度就是其最明显的表现。其带来的最为严重的后果就是，微软内部开始出现了内斗。这种绩效制度导致了员工之间的明争暗斗，而不是微软与其他企业强占市场。在记者接触到前微软的员工和管理人员中，他们都表示到，“员工大排名”是导致人心涣散主要因素，大量的员工因此离职。此外，微软在随后的发展中，逐渐开始由技术为主导开始向管理为主导转变，对于科技公司而言这种转变带来极大的风险。官僚主义的滋生，更多的微软员工寻求获得管理岗位，而更多的管理者意味着要召开更多的会议，更多的会议导致了更多的备忘录，所有的这一切也导致微软创新能力的大幅降低。
至此，微软早已经不是那个曾经那个充满青年活力的微软了，曾经微软的经理比尔 希尔离开微软之后曾经这样自嘲道：曾经他们嘲笑IBM，但如今，他们变成了自己曾经所鄙视的那种企业。
4.商业模式的僵化
随着互联网的不断发展普及。软件行业开始得到飞速的发展，并且都实现了网络化，尤其是电子邮件这种电脑软件已经不需要单独下载软件使用，而是通过账号和密码登陆相关的网站就可以直接使用。种种的迹象表明，在迈入千禧年之后，互联网行业会发生翻天覆地的变，但是此刻的微软把自己放在软件盒子里面独孤求败，并没有意识到这种改变，更没有危机意识。
于是我们便能看到整个微软商业模式的僵化，首当其冲的就是微软的销售模式受到了冲击，一直以来微软都是通过操作系统捆绑计算机进行打包式的销售，这种销售也出现在微软的各类产品中，例如Xbox ，surface等等。随着互联网行业的改变，这种销售模式受到了前所未来的冲击，一方面这种捆绑多种产品的销售因为不正当竞争而受到各国的控诉，另一方面，消费者开始越来越反感这种捆绑销售，很多消费者认为捆绑模式强奸了自己的购买意愿，而且捆绑的计算机软件并不是他们真正需要的，但因为捆绑销售的关系，不得不为此买单。更加让微软想不到的是，大量免费开源的应用软件的推出，并且受到了客户的广泛欢迎，而且很多软件并不需要微软捆绑的软件需要独自下载安装，更多的软件开始集成到互联网客户端，形成网络服务。微软在自己最为擅长的领域在战略上迷失了方向，并在代表未来的互联网领域中被竞争对手所赶超。
随着时间的流逝，微软以企业客户为主导的运营方式开始变得僵化，曾经的迅速跟进变得缓慢无比。晚于苹果Ipod五年推出Zune；与谷歌在搜索领域的竞争产品“必應”一直到2009年才推出；智能手机和平板领域更是等到苹果，安卓占据了绝对的市场才进入。长期的远离底层消费者，使得设计出来的产品很多都得不到消费者的支持。这一点。微软的创始人之一保罗艾伦曾经如此无奈的说道：虽然微软在过去30年从未停止努力，但设计出令消费者心跳的产品从来都不是公司的长。”艾伦引用《纽约时报》“管道器材”的比喻说，一旦你成为“管道器材”最大的批发商，创新精神就从公司业务中消失了。“你也许想要创新，但那就跟对抗地心引力一样困难。”
5.结语
伴随着鲍尔默的下台，微软新CEO由原来负责云计算和企业集团负责人塞亚·纳德拉（Satya Nadella）接任。纳德拉由此也成为了微软的第三任CEO。随着纳德拉对于未来微软发展的重心的转变，历经鲍尔默时代十多年的转型之路最终成为了一纸空谈。时至今日，历经数十年的折腾的微软，留给新CEO的微软，并不是那么舒服。眼下的微软，正在失去其发展的速度，随着全球PC市场的低迷，并且微软在新兴起的手机，平板领域一筹莫展，可以看到，没有任何硬件积累的微软在新的市场领域将面临着更大的困境。而微软接近十五年的转型的宏伟夙愿，又回到了2000年伊始那个站在互联网风暴即将掀起的原点，只是这一次微软不再是那个曾经的蓝色巨人，不得不说历史跟微软开了一个莫大的笑话。