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摘要：本文通过对ZARA独特营销模式的分析，探讨金融危机下ZARA营销额逆势增长的原因，并在此基础上提出其背后存在的潜在危机。
关键词：服装零售；快速时尚；营销管理
[中图分类号]F274[文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2011）07-0068-02
一、引言
ZARA从诞生之日起就以不可思议的扩张迅速壮大着，截止2009年，ZARA已在全世界56个国家，拥有了多达4000多家门店。自2006年2月23日在上海核心商业区设立中国大陆地区的首家旗舰店以来，ZARA以“迅雷不及掩耳之势”席卷中国的服装零售市场，截至09年，ZARA在中国的门店数已超过60家较08年底增长大一倍以上，并呈现出向二线城市逐步扩张的趋势。
如今的ZARA已然成为服装零售业中“快餐店”的代表。与人们熟知的普拉达、古奇、安娜苏等服装零售业巨头不同，ZARA没有世界顶级的知名设计师，取而代之的是平均年龄在20多岁的几百人的庞大设计团队。较国际服装巨头略显青涩的ZARA，在2007年金融危机席卷全世界，老牌奢侈品销售额大幅下挫的时候，异军突起，逆势上涨，并在世界各地曾设门店，继续着全球市场的扩张。仅09年第一季度净销售额就达至23.38亿欧元，同比增长5%。
二、后金融危机时代，ZARA独善其身的经营秘诀
1. 7天的快速反应
从产品设计到终端零售，ZARA极尽可能将整条供应链系统高效地整合，大幅压缩前导时间，将国际大品牌120天的前导时间缩至平均12天，最短7天。ZARA在西班牙建有20个高度自动化专门从事染色、剪裁的大型工厂，另配有500多家从事缝制等劳动密集型工序的小型工厂。大小工厂之间原材料、成品的传输通过其修建的高压隧道利用高压空气传送。对于非欧洲市场，则以航空取代传统轮船运输，大幅缩减了异地运输时间成本。这种一切以高速、节时为目标的商业理念，使得ZARA能紧跟时尚潮流，增加顾客的新鲜感。
2.款多量少
较其他国际品牌追求的“款少，量多”的规模经营模式，ZARA选择了独特的“款多，量少”的商业模式。针对单款服饰，采用规模不经济的限量销售方法，每家门店仅供应5、6件，以“短缺”供应诱发冲动消费。同时，每年推出近12000多种服装，极大的保持了客户对产品的新鲜感。由于“款多，量少”的商业模式很好地切合了现代人追求个性化的心理，因此，顾客的回头率和销售额均得以保持较高水平。
3.快速模仿
ZARA有着近400名20岁左右的年轻设计师组成的庞大的设计队伍。“模仿”而非“创新”的设计理念，通过顶级品牌的潮流新品发布会捕捉最新的潮流趋势及有着“时尚风向标”美誉的顶级设计大师的设计理念，再将其融入将要推出的新品服装中。这使得ZARA在每年设计高达12000多种形式不同的服装的同时，仍能准确无误的把握时尚脉搏。同时，由于高效整合的供应链系统极大的节约了仓储成本，使得ZARA的价格仅仅是那些国际品牌的几十分之一。
三、ZARA独特营销模式的潜在危机
1.缺乏舒适的消费体验
参照日本和台湾零售业的发展规律，一旦人均年收入达七千美元以上，城市居民就会出现消费需求的转折点，在价格敏感度降低的同时，舒适度、服务等感性方面的需求将显著增强，目前，一线城市人们的购物已从早先的单纯以低价格为诉求逐渐延伸到产品质量、人性化购物空间，细心周到服务上。而产品质量不高、购物者众多、试衣及结账等候时间过长使得ZARA毅然演变成一个“菜市场”，完全没有其他国际品牌为顾客营造的或奢华、或舒适的购物氛围，客户对ZARA“大棚批发市场”的产品定位，使得ZARA不仅丧失了打入利润额最大的高端市场的可能性，而且不得不以更为低廉的价格以对抗消费者对购物体验的日益追求。
2.缺乏独特的品牌精神
以整体产品概念为主的现代营销观念强调了核心产品的重要性。核心产品只是一个抽象的概念，是顾客真正要购买的实质性的东西。纵观国际服装巨头，它们花费数十年所做的便是努力将想要赋予的品牌精神注入到产品中去，并借助服饰设计将这种独特的品牌精神展现出来，从而使得目标人群在消费中能获得与众不同的消费体验和归属感。以“拷贝”为主的ZARA，则由于缺乏品牌独特的行业精神，不能以产品差异化赢得市场份额，而仅能通过低价策略挤占市场。人们购买ZARA在很大程度上是由于它有着一流的设计、平民的价格，而在人们日益富裕的未来，当这几十分之一的价格不算什么的时候，ZARA又靠什么留住客户呢？此外，之所以没有第二个ZARA出现，是因为没有人愿意像ZARA一样斥巨资建立地下高压运输网，但当ZARA模式越来越成功的时候，当大量投资者由于潜在高额利润驱动打造出第二、三个ZARA时，它的命运又会怎样呢？
3.巨额赔款，潜在威胁
据了解，由于“抄袭”行为，ZARA09年在英国遭遇了高达2千万英镑的税前损失，而最终只获得了薄弱的450万英镑的利润，较08年同期利润大幅缩水。这不得不让人对ZARA的未来感到担忧。目前，由于“追求一流设计却又囊中羞涩”的年轻女性大力追捧，ZARA在国际市场的大红大紫，如日中天，所以即使要背负源源不断的罚款，每年巨额的利润使得ZARA仍可以选择走“模仿之路”。但随着越来越多的想在“快速时尚”的服装市场上分一杯羹的服装零售商如雨后春笋般涌现，ZARA无论是选择放弃抄袭，走独创化战略，使得赖以生存的“一流的设计，三流的价格”的创意彻底消失还是选择继续模仿之路而背负巨额的侵权罚款，对于其来说，都将是个噩梦。
[1]方虹.国际市场营销学[M].机械工业出版社,2009年1月.
[2]郎咸平.郎咸平说:谁在拯救中国经济(复苏的背后和萧条的亮点)[M].2009年9月1日.
作者简介：
李尚竹（1990.3.23—）女，汉族，北京人，四川大学经济学院金融学本科在读，研究方向：宏观金融、公司金融。
关键词：服装零售；快速时尚；营销管理
[中图分类号]F274[文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2011）07-0068-02
一、引言
ZARA从诞生之日起就以不可思议的扩张迅速壮大着，截止2009年，ZARA已在全世界56个国家，拥有了多达4000多家门店。自2006年2月23日在上海核心商业区设立中国大陆地区的首家旗舰店以来，ZARA以“迅雷不及掩耳之势”席卷中国的服装零售市场，截至09年，ZARA在中国的门店数已超过60家较08年底增长大一倍以上，并呈现出向二线城市逐步扩张的趋势。
如今的ZARA已然成为服装零售业中“快餐店”的代表。与人们熟知的普拉达、古奇、安娜苏等服装零售业巨头不同，ZARA没有世界顶级的知名设计师，取而代之的是平均年龄在20多岁的几百人的庞大设计团队。较国际服装巨头略显青涩的ZARA，在2007年金融危机席卷全世界，老牌奢侈品销售额大幅下挫的时候，异军突起，逆势上涨，并在世界各地曾设门店，继续着全球市场的扩张。仅09年第一季度净销售额就达至23.38亿欧元，同比增长5%。
二、后金融危机时代，ZARA独善其身的经营秘诀
1. 7天的快速反应
从产品设计到终端零售，ZARA极尽可能将整条供应链系统高效地整合，大幅压缩前导时间，将国际大品牌120天的前导时间缩至平均12天，最短7天。ZARA在西班牙建有20个高度自动化专门从事染色、剪裁的大型工厂，另配有500多家从事缝制等劳动密集型工序的小型工厂。大小工厂之间原材料、成品的传输通过其修建的高压隧道利用高压空气传送。对于非欧洲市场，则以航空取代传统轮船运输，大幅缩减了异地运输时间成本。这种一切以高速、节时为目标的商业理念，使得ZARA能紧跟时尚潮流，增加顾客的新鲜感。
2.款多量少
较其他国际品牌追求的“款少，量多”的规模经营模式，ZARA选择了独特的“款多，量少”的商业模式。针对单款服饰，采用规模不经济的限量销售方法，每家门店仅供应5、6件，以“短缺”供应诱发冲动消费。同时，每年推出近12000多种服装，极大的保持了客户对产品的新鲜感。由于“款多，量少”的商业模式很好地切合了现代人追求个性化的心理，因此，顾客的回头率和销售额均得以保持较高水平。
3.快速模仿
ZARA有着近400名20岁左右的年轻设计师组成的庞大的设计队伍。“模仿”而非“创新”的设计理念，通过顶级品牌的潮流新品发布会捕捉最新的潮流趋势及有着“时尚风向标”美誉的顶级设计大师的设计理念，再将其融入将要推出的新品服装中。这使得ZARA在每年设计高达12000多种形式不同的服装的同时，仍能准确无误的把握时尚脉搏。同时，由于高效整合的供应链系统极大的节约了仓储成本，使得ZARA的价格仅仅是那些国际品牌的几十分之一。
三、ZARA独特营销模式的潜在危机
1.缺乏舒适的消费体验
参照日本和台湾零售业的发展规律，一旦人均年收入达七千美元以上，城市居民就会出现消费需求的转折点，在价格敏感度降低的同时，舒适度、服务等感性方面的需求将显著增强，目前，一线城市人们的购物已从早先的单纯以低价格为诉求逐渐延伸到产品质量、人性化购物空间，细心周到服务上。而产品质量不高、购物者众多、试衣及结账等候时间过长使得ZARA毅然演变成一个“菜市场”，完全没有其他国际品牌为顾客营造的或奢华、或舒适的购物氛围，客户对ZARA“大棚批发市场”的产品定位，使得ZARA不仅丧失了打入利润额最大的高端市场的可能性，而且不得不以更为低廉的价格以对抗消费者对购物体验的日益追求。
2.缺乏独特的品牌精神
以整体产品概念为主的现代营销观念强调了核心产品的重要性。核心产品只是一个抽象的概念，是顾客真正要购买的实质性的东西。纵观国际服装巨头，它们花费数十年所做的便是努力将想要赋予的品牌精神注入到产品中去，并借助服饰设计将这种独特的品牌精神展现出来，从而使得目标人群在消费中能获得与众不同的消费体验和归属感。以“拷贝”为主的ZARA，则由于缺乏品牌独特的行业精神，不能以产品差异化赢得市场份额，而仅能通过低价策略挤占市场。人们购买ZARA在很大程度上是由于它有着一流的设计、平民的价格，而在人们日益富裕的未来，当这几十分之一的价格不算什么的时候，ZARA又靠什么留住客户呢？此外，之所以没有第二个ZARA出现，是因为没有人愿意像ZARA一样斥巨资建立地下高压运输网，但当ZARA模式越来越成功的时候，当大量投资者由于潜在高额利润驱动打造出第二、三个ZARA时，它的命运又会怎样呢？
3.巨额赔款，潜在威胁
据了解，由于“抄袭”行为，ZARA09年在英国遭遇了高达2千万英镑的税前损失，而最终只获得了薄弱的450万英镑的利润，较08年同期利润大幅缩水。这不得不让人对ZARA的未来感到担忧。目前，由于“追求一流设计却又囊中羞涩”的年轻女性大力追捧，ZARA在国际市场的大红大紫，如日中天，所以即使要背负源源不断的罚款，每年巨额的利润使得ZARA仍可以选择走“模仿之路”。但随着越来越多的想在“快速时尚”的服装市场上分一杯羹的服装零售商如雨后春笋般涌现，ZARA无论是选择放弃抄袭，走独创化战略，使得赖以生存的“一流的设计，三流的价格”的创意彻底消失还是选择继续模仿之路而背负巨额的侵权罚款，对于其来说，都将是个噩梦。
[1]方虹.国际市场营销学[M].机械工业出版社,2009年1月.
[2]郎咸平.郎咸平说:谁在拯救中国经济(复苏的背后和萧条的亮点)[M].2009年9月1日.
作者简介：
李尚竹（1990.3.23—）女，汉族，北京人，四川大学经济学院金融学本科在读，研究方向：宏观金融、公司金融。