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在调研中，调查者访问了大江南北数十家大大小小的快速消费品供应商，有制造商，也有经销商，有全国品，也有区域总代理——他们能够比顾客提出更多专业性的评价。
最终人们发现，在被访问的销售管理者眼中，零售商各方面的表现竟有如此大的差异!
在帮助供应商达成销售目标和品牌建设方面，综合表现最好的十家零售企业见表1。(该表及以下各表中所有数据代表“100位销售经理中有多少位认同：此项目符合该零售商的实际情况”)
我们看到，综合表现最好的前十位零售商排名正是目前中国零售市场上丰分天下的格局体现：沃尔玛、欧尚、麦德隆和家乐福为代表的国际零售巨头；乐购(调研时)、易初莲花、好又多为代表的台港及亚太区零售商，联华、华联和农工商为代表的国内零售商。
这里的数据与2003牛公布的调研数据相比，有两个主要不同：
·欧尚首次人榜就占据第二名的位置，联华排名提升到第三。
·与以往数据相比，供应商对零售商的总体满意度水平略有上升，也在一定程度上表明零售商开始注重与供应商的合作。
请大家注意，这10家零售商并不是所有方面都好，因此它们不一定能在所有评比中上榜。
零售前端管理
一、新品引进
尽管零售商都号称很重视引进新商品，但供应商对此评价并不高(整体评分平均只有40％多，外资略有领先，见表2)，因为实际中操作人员被很多约束条件束缚住了：
1．零售商的渠道费用，对新品引进的“费用考核至上论”，造成新产品并不能够很快摆上货架：
2．由于没有品类管理能力，有限的货架空间被高比例的滞销品占据，使得零售商难以迅速平衡分配空间，并作出正确选择；
3．供应商的很多新产品根本没办法吸引零售商的眼球，他们的创新能力并不强。所谓的“新产品”大概不能叫做“创新”，只能叫做“翻新”。
二、商品质量
“严格保证商品质量，包括包装和保质期”体现出不同零售企业的运营水平和经营策略，而部分零售商往往将自身损耗直接转嫁给供货商，这实际上是在纵容管理者“每况愈下”。
麦德龙遥遥领先 (表3)，固然与其业态有密切联系，但主要还是凭借它在运营管理方面的严格和标准，例如商品评价、货架商品监控和供应商关系管理。你看，同样是会员仓储企业，某些企业却已经走到尽头。
麦德龙以下几点值得学习：
1．面向大宗和团购客户，更为注重商品品质：餐饮客户比重达到20％——他们对商品的品质尤为看重，购买频次基本在每周至少2～3次，生鲜食品甚至是每天购买。
2，进货和销售以大包装或整箱为主：减少配送和店内物流的破损几率。
3．商场销售额高，商品周转快：甚少商品超出保质期。
4．整体运营管理追求每天的高水准，这是最为关键的。
三、洞察消费者
零售商比供应商更接近“上帝”，但他们就因此更了解“上帝”吗?
表4的数据表明：供应商十分不满意零售商在这方面的表现——平均值大约只有36％!
但是，家乐福得分高出整体均值接近一倍!请听来自供应商销售人员的声音：
1．“虽然家乐福在收取费用的时候极其霸道，但是当你将消费者需求的分析和数据讲给它，它的采购经理和高层都一定会耐心倾听!”
2．“家乐福虽然收取了较多的费用，但是它也会将费用投入到店面改造中，以满足消费者。它的店面改造、标识更新和货架更新是我们所有零售客户中最迅速的。”
也许大部分零售商都该自问：我收的费用都花到哪去了?店内我的顾客到底都体会到了什么?
四、店面表现
所有外资零售商在表5的项目中都领先，这值得本土零售商反思。
1.商品分类和门店布局?上家乐福、沃尔玛逛一圈不就有了?有样学样嘛!但实际上，如果你不知道某些精细的零售核心技术，就只是学其形，而不能得其神。外资零售商能够不断尝试新技术，并利用各种强大的商品管理系统进行持续分析和改进。
2.货架陈列是品类管理的重要内容之一，本土零售商必须要改变“知其然而不知其所以然”，真正在商品管理的每个环节实施，并达到最佳效果。
3．国内部分零售商将部分货架卖给供应商，虽然短期增加经营利润，但是增强自身能力却没有好处。
五、吸引客流
体验式和互动式营销已经成为全球零售行业的重要手段，外资零售商更加注重与顾客的互动，所以在表6的项目排名靠前。
1．中国大部分消费者把购物当作家庭的周末共同休闲行为，因此零售商必须注重卖场的娱乐休闲性，包括去争取小孩子。周末和节日，在优秀零售商门店里可以看到更多的活动，包括请顾客做游戏、表演、跳舞、抽奖等等。
2．这些活动的另一大目的是避免单纯的价格竞争。零售商也是刚刚开始注重这一点，因此表6显示的平均满意度只有约40％。
3．家乐福排名第一，其创造的场内促销体系是最有力度的。这与其注重消费者需求、消费行为分析和店内娱乐互动有直接关系。
4．麦德龙是会员仓储批发式商场，主要面向团购，不需要大量活动。
零售后台管理
一、配送和订单管理
供应商一直关注配送和订单管理，但调查的满意度平均只有50％多(表17、表8)，这是零售商跨区域扩张后隐患的即时体现。
1．外资整体排名仍然靠前，沃尔玛继续表现优秀。
易初莲花排名靠后，是因为它从2003年开始走出上海跨区发展，而其后台能力无法跟上。这应当为所有连锁零售商引以为戒。
2．从今年开始，零售商从中心城市向二三级城市扩张将成为潮流，商扩n配送补货问题将成为它们的偏头痛：原有配送中心无法支持或成本过高；第三方物流尚未成熟；除去知名品牌，大部分当地分销商的补货能力远远达不到需求。
其实说到底，你在扩张前就要考虑到“鞭长莫及”的尴尬。
二、库存管理
这是供零双方都十分重视并想努力改善的指标，但从未见到有实质的提升(表9)。首要原因当然是零售商自身，但根本性改变必然需要行业整体供应链水平的提高。
不过，零售商首先必须管好自己的一亩三分地：
1．将库存管理作为公司上下绩效考核的指标之一。
2．每个员工都对库存管理负有相应的责任——从商品采购部、配送中心到门店。如果不会，就培训他们。
3．配送中心的规划及建立要以实用为主。
4．在库存管理、订单管理及整个供应链环节应用新技术，如EDI、XML等。建立并持续投资零售信息系统，这实质上正在成为后来者的壁垒。
5．思考局部供应链优势如何拓展到区域和全国。
三、账款结算
这一项评分较往年变化不大。外资和本土零售商均有表现尚可的企业(沃尔玛和联华)，可以说各占半壁江山，见表10。
但是调查中也有以下发现：
1．外资零售商高素质的财务人员和IT系统，得到供应商的更高评价。一供应商说：“如果麦德龙的发票与我公司的销售记录有差异，我首先会相信它的数字。”
这就是麦德龙与个别仓储会员店的区别。
2．某知名品牌供应商的全国重点客户经理，在与拥有几十家门店的某零售商商谈下一年度合同时，因为担忧对方的信用结款而迟迟不肯签约。结果是零售商在该类商品受到的损失可能会以“十万”级别来计算。
3．同样拥有几十家门店的某零售商，因为其长期拖欠货款，已经丧失了几个著名品牌的供货商。如果断货发生在节假日期间，而商圈里还有类似的对手门店，那带来的损失将是惊人的!
四、信息技术
IT技术应用在零售行业的影响巨大，沃尔玛在两项指标都高居榜首，且远远领先其他竞争对手。尤其在表11的指标上，除沃尔玛外，只有7个零售商得到评价，而且评分很低。你不用开放的心态来对待供应商，自然也别指望供应商认同你。
其实，对于沃尔玛，各种店内费用的管理都只能算“小钱方面的节省”，而与供应商的数据对接(目前大多是部分数据交流)、对库存的控制，才是“节省的大钱”。
与供应商的合作战略租方式
一、敬业精神和职业道德
这在很多零售商看来依然是不可控制的因素，但它现在是、将来也一定是依赖于公司文化的倡导和有力的监控机制，就看你能否做到位。
1．跟往年相比，此项指标上整体满意度较以往提升了近10％，说明各个零售商在自身的公司文化建设和内部监控体系上有了较大改善一一供应商反映：许多零售商采购办公室里大量出现“反腐败”标语，这些口号甚至写在谈判桌上，格外扎眼。
但是，从表13可以看出：前十名的平均满意度仍然只有40％。
2．沃尔玛已经连续几年高居榜首，且得分远远领先于其他零售商；麦德龙也一直排名在前三位，而且评分较以往增幅较大，家乐福却从以往的“第二名”掉到外资(含港台资)零售商的最后一名，只稍稍高出本土零售商。还记得它几次与供货商爆发的矛盾和风波吗?估计与此影响有关。
3．国内三家上榜零售商的得分较以往均有提高，但是仍然排在最后三名。
二、沟通
零售商是否会将供应商放在平等的地位，并倾听他们的声音?
1．相比较而言，本土的零售企业在沟通层面上比外资零售商更直接，对自身不足有清楚认识，所以它们对于外部的声音会更加重视。例如，宝洁、强生等跨国消费品企业和某些本土品牌在品类管理、促销管理和消费者研究上，积累了很多深入的见解和数据，它们主动传授给零售企业，本土零售商自然也就愿意与其沟通及合作。
2．外资零售商因为管理体系过于完善，拘泥于执行总部既定策略，就往往没有办法放低姿态与供应商沟通。这给了本土零售商一个机会。
3．实际上，借助供应商在产品和市场方面的研究能力，以及那些富有创意的销售人员，零售商在充分了解对方业务策略后无疑可以找到更多的资源。上海联华可以说是这方面的典范。
三、业务回顾
这是每家供应商都想做的事——谁不想了解产品在各销售点的数据?但不是每家零售商都能提供有效回应。更重要的是，很多零售商还把供应商当“敌人”，而忽视了这种简单而有效的业绩提升途径，见表14。
“你想和零售商一起分析销售，想与买手共同查找原因……对不起，他们会说：我没这份闲工夫。”
如何进行高质量的回顾?我们简单介绍；
1.让业绩回顾成为采购经理的日常工作之一：业务回顾已经成为家乐福好买手日常工作的一部分。而如果零售商针对每个采购经理所负责的品类，进行全面绩效考核，也会迫使他与供应商共同解决问题——沃尔玛是这方面的优秀者。
2．零售商管理层高度重视“业绩回顾”：按照不同时间表，安排不同层次的买手(谈判者)、商品部门经理或商品总监同采购经理一起进行业务回顾，见表15。
3．零售商有良好的商品管理系统支持：家乐福、沃尔玛可以及时准确地提供每个品类、单品、供应商、每次促销活动、基于不同时间段的销售分析数据，这使得他们的业务回顾“有理有据”，可随时调用来说服供应商在自己店面投入更多资源。
四、配合促销
部分知名国际零售商比较重视“和供应商共同制订未来计划”这种长期性问题，但却忽视“配合供应商的促销活动”(表16)这样的小问题。而能够兼顾二者并表现良好的。呵有华润万家和好又多——它们两家的采购人员在促销合作和执行方面有很强的灵活性和很好的做法。
而正如我们前面说的，家乐福自己的场内促销设计就非常讲究，因此它对于供应商的促销方案要求更高一点——必须要有具体的顾客分析和强吸引力才行。
五、合作战略
表17反映零售商对上游是否也实施重点客户管理体系。
最佳实践介绍：
沃尔玛之所以能够在整体排名中脱颖而出，源于其总部到各个国家和区域郎一贯执行与供应商合作策略的结果，可以看到：全球每个沃尔玛商场收货区门口都会贴着“供应商是我们的合作伙伴”标语。
其具体做法是：
1．组织架构支持和队员配合：沃尔玛和某些供应商有专门团队负责彼此的合作，处理日常工作和未来发展策略等。
2．信息系统配合沫尔玛和很多供应商的信息系统连接，使得双方可以共同维护商品库存和订单管理。
3．本地采购和全球采购资源的共享：沃尔玛深圳全球采购部在筛选合作供应商的过程中，也会考虑和培养原本只进行本土分销的供应商。
六、价格
本次调查中评分最低的指标就出现在价格问题上 (表18)，整体平均评分不到30％，表19也只达到40％。
一知名品牌制造商说：“目前存在最大的问题就是价格!”。而他们的应对方法也很简单：“对于那些搞乱价格的零售商最有效方法只能断货。”
必须说明，零售商快速扩张后，门店数量增加必然引发商圈重叠。为吸引消费者，零售商往往首先使用价格战，利用高敏感度商品树立价格形象。
但也要明白，大部分零售商是简单地模仿了“低价竞争策略”，使得低价格和低于成本价格竞争此起彼伏。
不过，为应对供应商的断货惩罚，某些零售商已经找到了方法——它们纷纷建立配送中心，保证其可以提前“囤货”，使制造商在价格和商品“两线失控”。但这种做法可能使配送中心偏离它真正发挥作用的方向。
七、渠道费用
这是双方的关注焦点，但是供应商整体满意度仍然较低，见表20。
1．沃尔玛和麦德龙继续受到供应商较好的评价，但是评分不到60％。不知他们是否会在将来迫于竞争和利润的压力，改变渠道费用政策。
2．家乐福的渠道费用政策没什么变化，我们担心这将使它遭到更多的供应商联合抵制。
3．联华、华联超市正以积极的姿态与供应商合作，如果它们能在人员的专业素质培训和敬业精神引导方面更加深入，前途无量！
4．欧尚、华润万家、百佳、人人乐和新一佳的渠道费用表现都低于平均值，不能让供应商满意。这也反映出零售商普遍在将渠道费用作为盈利的主要来源之一。
不过，当大家都在主要城市的有限商圈里进行一轮又一轮的价格厮杀，拿渠道利润来做补偿也在所难免。
然而，本土零售商应该注意的是：欧尚、百佳和家乐福从很早起就开展了大规模的“自有品牌”计划，它们正在门店里一遍又一遍地实验“哪种自有品牌商品好卖”。该计划一旦成气候，那这三家零售商(当然还有沃尔玛)不但可以拉大价格战的纵深，而且还找到新的盈利点!
到那一天，你怎么办?!
最终人们发现，在被访问的销售管理者眼中，零售商各方面的表现竟有如此大的差异!
在帮助供应商达成销售目标和品牌建设方面，综合表现最好的十家零售企业见表1。(该表及以下各表中所有数据代表“100位销售经理中有多少位认同：此项目符合该零售商的实际情况”)
我们看到，综合表现最好的前十位零售商排名正是目前中国零售市场上丰分天下的格局体现：沃尔玛、欧尚、麦德隆和家乐福为代表的国际零售巨头；乐购(调研时)、易初莲花、好又多为代表的台港及亚太区零售商，联华、华联和农工商为代表的国内零售商。
这里的数据与2003牛公布的调研数据相比，有两个主要不同：
·欧尚首次人榜就占据第二名的位置，联华排名提升到第三。
·与以往数据相比，供应商对零售商的总体满意度水平略有上升，也在一定程度上表明零售商开始注重与供应商的合作。
请大家注意，这10家零售商并不是所有方面都好，因此它们不一定能在所有评比中上榜。
零售前端管理
一、新品引进
尽管零售商都号称很重视引进新商品，但供应商对此评价并不高(整体评分平均只有40％多，外资略有领先，见表2)，因为实际中操作人员被很多约束条件束缚住了：
1．零售商的渠道费用，对新品引进的“费用考核至上论”，造成新产品并不能够很快摆上货架：
2．由于没有品类管理能力，有限的货架空间被高比例的滞销品占据，使得零售商难以迅速平衡分配空间，并作出正确选择；
3．供应商的很多新产品根本没办法吸引零售商的眼球，他们的创新能力并不强。所谓的“新产品”大概不能叫做“创新”，只能叫做“翻新”。
二、商品质量
“严格保证商品质量，包括包装和保质期”体现出不同零售企业的运营水平和经营策略，而部分零售商往往将自身损耗直接转嫁给供货商，这实际上是在纵容管理者“每况愈下”。
麦德龙遥遥领先 (表3)，固然与其业态有密切联系，但主要还是凭借它在运营管理方面的严格和标准，例如商品评价、货架商品监控和供应商关系管理。你看，同样是会员仓储企业，某些企业却已经走到尽头。
麦德龙以下几点值得学习：
1．面向大宗和团购客户，更为注重商品品质：餐饮客户比重达到20％——他们对商品的品质尤为看重，购买频次基本在每周至少2～3次，生鲜食品甚至是每天购买。
2，进货和销售以大包装或整箱为主：减少配送和店内物流的破损几率。
3．商场销售额高，商品周转快：甚少商品超出保质期。
4．整体运营管理追求每天的高水准，这是最为关键的。
三、洞察消费者
零售商比供应商更接近“上帝”，但他们就因此更了解“上帝”吗?
表4的数据表明：供应商十分不满意零售商在这方面的表现——平均值大约只有36％!
但是，家乐福得分高出整体均值接近一倍!请听来自供应商销售人员的声音：
1．“虽然家乐福在收取费用的时候极其霸道，但是当你将消费者需求的分析和数据讲给它，它的采购经理和高层都一定会耐心倾听!”
2．“家乐福虽然收取了较多的费用，但是它也会将费用投入到店面改造中，以满足消费者。它的店面改造、标识更新和货架更新是我们所有零售客户中最迅速的。”
也许大部分零售商都该自问：我收的费用都花到哪去了?店内我的顾客到底都体会到了什么?
四、店面表现
所有外资零售商在表5的项目中都领先，这值得本土零售商反思。
1.商品分类和门店布局?上家乐福、沃尔玛逛一圈不就有了?有样学样嘛!但实际上，如果你不知道某些精细的零售核心技术，就只是学其形，而不能得其神。外资零售商能够不断尝试新技术，并利用各种强大的商品管理系统进行持续分析和改进。
2.货架陈列是品类管理的重要内容之一，本土零售商必须要改变“知其然而不知其所以然”，真正在商品管理的每个环节实施，并达到最佳效果。
3．国内部分零售商将部分货架卖给供应商，虽然短期增加经营利润，但是增强自身能力却没有好处。
五、吸引客流
体验式和互动式营销已经成为全球零售行业的重要手段，外资零售商更加注重与顾客的互动，所以在表6的项目排名靠前。
1．中国大部分消费者把购物当作家庭的周末共同休闲行为，因此零售商必须注重卖场的娱乐休闲性，包括去争取小孩子。周末和节日，在优秀零售商门店里可以看到更多的活动，包括请顾客做游戏、表演、跳舞、抽奖等等。
2．这些活动的另一大目的是避免单纯的价格竞争。零售商也是刚刚开始注重这一点，因此表6显示的平均满意度只有约40％。
3．家乐福排名第一，其创造的场内促销体系是最有力度的。这与其注重消费者需求、消费行为分析和店内娱乐互动有直接关系。
4．麦德龙是会员仓储批发式商场，主要面向团购，不需要大量活动。
零售后台管理
一、配送和订单管理
供应商一直关注配送和订单管理，但调查的满意度平均只有50％多(表17、表8)，这是零售商跨区域扩张后隐患的即时体现。
1．外资整体排名仍然靠前，沃尔玛继续表现优秀。
易初莲花排名靠后，是因为它从2003年开始走出上海跨区发展，而其后台能力无法跟上。这应当为所有连锁零售商引以为戒。
2．从今年开始，零售商从中心城市向二三级城市扩张将成为潮流，商扩n配送补货问题将成为它们的偏头痛：原有配送中心无法支持或成本过高；第三方物流尚未成熟；除去知名品牌，大部分当地分销商的补货能力远远达不到需求。
其实说到底，你在扩张前就要考虑到“鞭长莫及”的尴尬。
二、库存管理
这是供零双方都十分重视并想努力改善的指标，但从未见到有实质的提升(表9)。首要原因当然是零售商自身，但根本性改变必然需要行业整体供应链水平的提高。
不过，零售商首先必须管好自己的一亩三分地：
1．将库存管理作为公司上下绩效考核的指标之一。
2．每个员工都对库存管理负有相应的责任——从商品采购部、配送中心到门店。如果不会，就培训他们。
3．配送中心的规划及建立要以实用为主。
4．在库存管理、订单管理及整个供应链环节应用新技术，如EDI、XML等。建立并持续投资零售信息系统，这实质上正在成为后来者的壁垒。
5．思考局部供应链优势如何拓展到区域和全国。
三、账款结算
这一项评分较往年变化不大。外资和本土零售商均有表现尚可的企业(沃尔玛和联华)，可以说各占半壁江山，见表10。
但是调查中也有以下发现：
1．外资零售商高素质的财务人员和IT系统，得到供应商的更高评价。一供应商说：“如果麦德龙的发票与我公司的销售记录有差异，我首先会相信它的数字。”
这就是麦德龙与个别仓储会员店的区别。
2．某知名品牌供应商的全国重点客户经理，在与拥有几十家门店的某零售商商谈下一年度合同时，因为担忧对方的信用结款而迟迟不肯签约。结果是零售商在该类商品受到的损失可能会以“十万”级别来计算。
3．同样拥有几十家门店的某零售商，因为其长期拖欠货款，已经丧失了几个著名品牌的供货商。如果断货发生在节假日期间，而商圈里还有类似的对手门店，那带来的损失将是惊人的!
四、信息技术
IT技术应用在零售行业的影响巨大，沃尔玛在两项指标都高居榜首，且远远领先其他竞争对手。尤其在表11的指标上，除沃尔玛外，只有7个零售商得到评价，而且评分很低。你不用开放的心态来对待供应商，自然也别指望供应商认同你。
其实，对于沃尔玛，各种店内费用的管理都只能算“小钱方面的节省”，而与供应商的数据对接(目前大多是部分数据交流)、对库存的控制，才是“节省的大钱”。
与供应商的合作战略租方式
一、敬业精神和职业道德
这在很多零售商看来依然是不可控制的因素，但它现在是、将来也一定是依赖于公司文化的倡导和有力的监控机制，就看你能否做到位。
1．跟往年相比，此项指标上整体满意度较以往提升了近10％，说明各个零售商在自身的公司文化建设和内部监控体系上有了较大改善一一供应商反映：许多零售商采购办公室里大量出现“反腐败”标语，这些口号甚至写在谈判桌上，格外扎眼。
但是，从表13可以看出：前十名的平均满意度仍然只有40％。
2．沃尔玛已经连续几年高居榜首，且得分远远领先于其他零售商；麦德龙也一直排名在前三位，而且评分较以往增幅较大，家乐福却从以往的“第二名”掉到外资(含港台资)零售商的最后一名，只稍稍高出本土零售商。还记得它几次与供货商爆发的矛盾和风波吗?估计与此影响有关。
3．国内三家上榜零售商的得分较以往均有提高，但是仍然排在最后三名。
二、沟通
零售商是否会将供应商放在平等的地位，并倾听他们的声音?
1．相比较而言，本土的零售企业在沟通层面上比外资零售商更直接，对自身不足有清楚认识，所以它们对于外部的声音会更加重视。例如，宝洁、强生等跨国消费品企业和某些本土品牌在品类管理、促销管理和消费者研究上，积累了很多深入的见解和数据，它们主动传授给零售企业，本土零售商自然也就愿意与其沟通及合作。
2．外资零售商因为管理体系过于完善，拘泥于执行总部既定策略，就往往没有办法放低姿态与供应商沟通。这给了本土零售商一个机会。
3．实际上，借助供应商在产品和市场方面的研究能力，以及那些富有创意的销售人员，零售商在充分了解对方业务策略后无疑可以找到更多的资源。上海联华可以说是这方面的典范。
三、业务回顾
这是每家供应商都想做的事——谁不想了解产品在各销售点的数据?但不是每家零售商都能提供有效回应。更重要的是，很多零售商还把供应商当“敌人”，而忽视了这种简单而有效的业绩提升途径，见表14。
“你想和零售商一起分析销售，想与买手共同查找原因……对不起，他们会说：我没这份闲工夫。”
如何进行高质量的回顾?我们简单介绍；
1.让业绩回顾成为采购经理的日常工作之一：业务回顾已经成为家乐福好买手日常工作的一部分。而如果零售商针对每个采购经理所负责的品类，进行全面绩效考核，也会迫使他与供应商共同解决问题——沃尔玛是这方面的优秀者。
2．零售商管理层高度重视“业绩回顾”：按照不同时间表，安排不同层次的买手(谈判者)、商品部门经理或商品总监同采购经理一起进行业务回顾，见表15。
3．零售商有良好的商品管理系统支持：家乐福、沃尔玛可以及时准确地提供每个品类、单品、供应商、每次促销活动、基于不同时间段的销售分析数据，这使得他们的业务回顾“有理有据”，可随时调用来说服供应商在自己店面投入更多资源。
四、配合促销
部分知名国际零售商比较重视“和供应商共同制订未来计划”这种长期性问题，但却忽视“配合供应商的促销活动”(表16)这样的小问题。而能够兼顾二者并表现良好的。呵有华润万家和好又多——它们两家的采购人员在促销合作和执行方面有很强的灵活性和很好的做法。
而正如我们前面说的，家乐福自己的场内促销设计就非常讲究，因此它对于供应商的促销方案要求更高一点——必须要有具体的顾客分析和强吸引力才行。
五、合作战略
表17反映零售商对上游是否也实施重点客户管理体系。
最佳实践介绍：
沃尔玛之所以能够在整体排名中脱颖而出，源于其总部到各个国家和区域郎一贯执行与供应商合作策略的结果，可以看到：全球每个沃尔玛商场收货区门口都会贴着“供应商是我们的合作伙伴”标语。
其具体做法是：
1．组织架构支持和队员配合：沃尔玛和某些供应商有专门团队负责彼此的合作，处理日常工作和未来发展策略等。
2．信息系统配合沫尔玛和很多供应商的信息系统连接，使得双方可以共同维护商品库存和订单管理。
3．本地采购和全球采购资源的共享：沃尔玛深圳全球采购部在筛选合作供应商的过程中，也会考虑和培养原本只进行本土分销的供应商。
六、价格
本次调查中评分最低的指标就出现在价格问题上 (表18)，整体平均评分不到30％，表19也只达到40％。
一知名品牌制造商说：“目前存在最大的问题就是价格!”。而他们的应对方法也很简单：“对于那些搞乱价格的零售商最有效方法只能断货。”
必须说明，零售商快速扩张后，门店数量增加必然引发商圈重叠。为吸引消费者，零售商往往首先使用价格战，利用高敏感度商品树立价格形象。
但也要明白，大部分零售商是简单地模仿了“低价竞争策略”，使得低价格和低于成本价格竞争此起彼伏。
不过，为应对供应商的断货惩罚，某些零售商已经找到了方法——它们纷纷建立配送中心，保证其可以提前“囤货”，使制造商在价格和商品“两线失控”。但这种做法可能使配送中心偏离它真正发挥作用的方向。
七、渠道费用
这是双方的关注焦点，但是供应商整体满意度仍然较低，见表20。
1．沃尔玛和麦德龙继续受到供应商较好的评价，但是评分不到60％。不知他们是否会在将来迫于竞争和利润的压力，改变渠道费用政策。
2．家乐福的渠道费用政策没什么变化，我们担心这将使它遭到更多的供应商联合抵制。
3．联华、华联超市正以积极的姿态与供应商合作，如果它们能在人员的专业素质培训和敬业精神引导方面更加深入，前途无量！
4．欧尚、华润万家、百佳、人人乐和新一佳的渠道费用表现都低于平均值，不能让供应商满意。这也反映出零售商普遍在将渠道费用作为盈利的主要来源之一。
不过，当大家都在主要城市的有限商圈里进行一轮又一轮的价格厮杀，拿渠道利润来做补偿也在所难免。
然而，本土零售商应该注意的是：欧尚、百佳和家乐福从很早起就开展了大规模的“自有品牌”计划，它们正在门店里一遍又一遍地实验“哪种自有品牌商品好卖”。该计划一旦成气候，那这三家零售商(当然还有沃尔玛)不但可以拉大价格战的纵深，而且还找到新的盈利点!
到那一天，你怎么办?!