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买卖和买卖还真不一样
我本人曾在消费品领域摸爬滚打多年，做过几家知名食品企业的营业代表、销售经理，最后到全国销售总监。后来自己经商，做一些名牌产品的区域代理和经销。我一向认为，以我在消费品领域多年的经验和资源，经营个小小的贸易公司那还不是小菜一碟。但事实远比想象的艰难。
有一段时间，我遭遇了与其他经销商同行一样的窘境：资金周转不畅，人员流动频繁，公司没有明确的发展目标，总经理每天为了维持公司运转疲于奔命……这样大概持续了两个月，我和我的员工都身心俱疲。当时我就在想：如果照此情形发展下去，即使公司不倒闭，我们也“倒地”了。
我下定决心改变现状。在以后的操作中，开始努力避免前期运作中的那些“惯性动力”，由站在厂家产品的角度，转为站在自己产品的角度考虑问题，至少不再按照厂家安排给自己的品类管理方法去与终端打交道；开始注重消费需求的调查，由终端出发，向上游寻找产品组合；将终端按照回款账期和额度分门别类，保证资金流顺畅。几年做下来，虽有困惑和苦恼，但也确实让自己长进不小。
资金不足、人员紧张、利润摊薄，这几乎是所有经销商都会遇到的问题。这期间，我用一些适合自己公司的方式经营，保证了资金流转，也保护了人才。随着公司资源及网络的不断扩张，有些方法已不再适用，但这些管理经验及感受对同行无疑还会有些许的启示作用。
资金永远不够用
以贸易公司形式出现的经销商或代理商，为了稳定根基，常常选择多品项经营。一是为了保持行业地位，二是为了对抗大型KA及各类零售终端的压力。但是多品项经营也带来资金周转上的难题：表面看来，多数经销商所经营的品项是在不断增加的，而资金却处于永远短缺状态。
从个人经验的角度看，我可以提供三种解决办法。
1．同业联盟。
经销商经营品项过多，又常常面临着市场运作滞后的问题，大部分厂家的新产品都要求经销商先期投入大量资金，以销量来获取扣点。对于经销商而言，新品是一定要经营的，但又不想投入更多资金，于是就采用同业联盟的方式来解决这个难题。
我们所说的同业联盟，是指产品联盟和网络联盟。比如某区域内有甲乙丙三个同业经销商，甲可以做一两个产品的总经销，其余产品则做乙丙的二批商。这样，三方既可共享产品，又可共享网络，最重要的是，不会动用更多的资金。
市场资源是共有的，任何经销商都很难垄断同类资源，所以此时的对话胜于对抗，同业的联盟或分工会有效降低零售终端提出的苛刻条件。与此同时，经销商还必须注意按照厂家竞争格局下的市场份额来平衡自己与各合作者之间的关系，要随厂商的投入而提升或降低自己的市场投入，以维持行业秩序，并且要注意将资金投入到对自己最有优势的项目上。
2．广结财源。
经销商发展到一定规模，就会遇到新老品牌更迭的问题。一些老品牌因利润下降逐渐成为鸡肋，投资新产品则具有极大的风险，可能套牢资金，而不投资又怕有后进入者居上，给自己带来更大的威胁。
其实，经销商与其这样犹豫不决，还不如通过提供网络、库房、运输、管理架构等条件，与厂家进行合作。或者可以拿出一个单品进行单项利润合算分成，吸纳社会或者亲友的闲置资金，利用自己在当地的信誉度和知名度，在降低机会成本的同时，减少投资，加大占有项目获得的利润。
3．调整资金投入比例。
除了要选择一两个产品重点经营外，经销商还必须在产品上注意淡旺季的差异，适当调整资金投入比例。这样可以减少资金压力，有效占用渠道资源。
人力资源严重不足
目前我所接触的经销商，还大多是以厂家“雇佣军”的形式存在于市场中。他们找不到自己独立的形象，也缺乏所谓的核心竞争力，上游受制于厂商，下游被零售商打压，这种情形下，想让他们制定出一个可持续发展战略，似乎有点困难。因此在这样的贸易公司里，员工心里缺少稳定性。
同时，家族式管理的经销商企业，往往对外来文化带有与生俱来的排斥，但又对后续发展战略没有清醒的认识，致使企业在选择职业经理的过程中进退维谷，难以抉择。
在解决人才问题时，很多经销商考虑得比较单纯，认为高薪留人是条捷径。其实，钱只是一个方面，企业更应该通过明确发展方向的办法来吸纳人才，这才是长久之计。
1．选择单一发展目标。
经销商现有功能基本体现在两方面，一是物流配送，二是产品推广。由于上下游巨大的压力，使得经销商的通路掌控能力变得越来越弱，而且在现有业态形式下也很难体现出来。因此，经销商最好在前两种职能中任选其一作为专业发展目标。
这就是说，如果我们选择以物流配送功能为主，就着力吸引物流方面的专业人才，如仓储管理人员和物流配货人才。如果选择以产品推广为主，就着力寻找以销售见长的人才。对于经销商的未来发展战略而言，“先求专才、再求通才”是最好的方式。
2．增进团队学习力。
在现有子弟兵中树立明确的前进目标，寻找机会让他们不断开阔眼界，以凝聚力推进学习力，转化为生产力。
利润逐渐摊薄
产品同质化加剧了市场竞争，也把经销商的利润压薄了。新老品牌之间的替代与选择，经常令经销商头痛不已。
增加企业利润比较好的方法包括：
1．从管理中寻找降低成本的途径。
可以把经营的多种产品并入同一渠道。首先，采取“一人多用”的方法，广开渠道。经销商说的“一人多用”，指员工的“身兼数职”，比如司机就可以做业务员同时做搬运工。其次，利用人际关系打开封闭渠道所获得的利润，远比利用市场渠道获得的利润丰厚得多。封闭渠道，多指团购大单，或者经销商在某些固定小区域内的直销行为。
2．大胆推广新品。
这是因为新品利润相对较好，如果经销商能够沉淀出很强的商业信誉，锻炼出比厂商更有力的专业推广队伍，不断增加资本积累，引进新产品，获得可持续的利润——发展就不是问题。
我本人曾在消费品领域摸爬滚打多年，做过几家知名食品企业的营业代表、销售经理，最后到全国销售总监。后来自己经商，做一些名牌产品的区域代理和经销。我一向认为，以我在消费品领域多年的经验和资源，经营个小小的贸易公司那还不是小菜一碟。但事实远比想象的艰难。
有一段时间，我遭遇了与其他经销商同行一样的窘境：资金周转不畅，人员流动频繁，公司没有明确的发展目标，总经理每天为了维持公司运转疲于奔命……这样大概持续了两个月，我和我的员工都身心俱疲。当时我就在想：如果照此情形发展下去，即使公司不倒闭，我们也“倒地”了。
我下定决心改变现状。在以后的操作中，开始努力避免前期运作中的那些“惯性动力”，由站在厂家产品的角度，转为站在自己产品的角度考虑问题，至少不再按照厂家安排给自己的品类管理方法去与终端打交道；开始注重消费需求的调查，由终端出发，向上游寻找产品组合；将终端按照回款账期和额度分门别类，保证资金流顺畅。几年做下来，虽有困惑和苦恼，但也确实让自己长进不小。
资金不足、人员紧张、利润摊薄，这几乎是所有经销商都会遇到的问题。这期间，我用一些适合自己公司的方式经营，保证了资金流转，也保护了人才。随着公司资源及网络的不断扩张，有些方法已不再适用，但这些管理经验及感受对同行无疑还会有些许的启示作用。
资金永远不够用
以贸易公司形式出现的经销商或代理商，为了稳定根基，常常选择多品项经营。一是为了保持行业地位，二是为了对抗大型KA及各类零售终端的压力。但是多品项经营也带来资金周转上的难题：表面看来，多数经销商所经营的品项是在不断增加的，而资金却处于永远短缺状态。
从个人经验的角度看，我可以提供三种解决办法。
1．同业联盟。
经销商经营品项过多，又常常面临着市场运作滞后的问题，大部分厂家的新产品都要求经销商先期投入大量资金，以销量来获取扣点。对于经销商而言，新品是一定要经营的，但又不想投入更多资金，于是就采用同业联盟的方式来解决这个难题。
我们所说的同业联盟，是指产品联盟和网络联盟。比如某区域内有甲乙丙三个同业经销商，甲可以做一两个产品的总经销，其余产品则做乙丙的二批商。这样，三方既可共享产品，又可共享网络，最重要的是，不会动用更多的资金。
市场资源是共有的，任何经销商都很难垄断同类资源，所以此时的对话胜于对抗，同业的联盟或分工会有效降低零售终端提出的苛刻条件。与此同时，经销商还必须注意按照厂家竞争格局下的市场份额来平衡自己与各合作者之间的关系，要随厂商的投入而提升或降低自己的市场投入，以维持行业秩序，并且要注意将资金投入到对自己最有优势的项目上。
2．广结财源。
经销商发展到一定规模，就会遇到新老品牌更迭的问题。一些老品牌因利润下降逐渐成为鸡肋，投资新产品则具有极大的风险，可能套牢资金，而不投资又怕有后进入者居上，给自己带来更大的威胁。
其实，经销商与其这样犹豫不决，还不如通过提供网络、库房、运输、管理架构等条件，与厂家进行合作。或者可以拿出一个单品进行单项利润合算分成，吸纳社会或者亲友的闲置资金，利用自己在当地的信誉度和知名度，在降低机会成本的同时，减少投资，加大占有项目获得的利润。
3．调整资金投入比例。
除了要选择一两个产品重点经营外，经销商还必须在产品上注意淡旺季的差异，适当调整资金投入比例。这样可以减少资金压力，有效占用渠道资源。
人力资源严重不足
目前我所接触的经销商，还大多是以厂家“雇佣军”的形式存在于市场中。他们找不到自己独立的形象，也缺乏所谓的核心竞争力，上游受制于厂商，下游被零售商打压，这种情形下，想让他们制定出一个可持续发展战略，似乎有点困难。因此在这样的贸易公司里，员工心里缺少稳定性。
同时，家族式管理的经销商企业，往往对外来文化带有与生俱来的排斥，但又对后续发展战略没有清醒的认识，致使企业在选择职业经理的过程中进退维谷，难以抉择。
在解决人才问题时，很多经销商考虑得比较单纯，认为高薪留人是条捷径。其实，钱只是一个方面，企业更应该通过明确发展方向的办法来吸纳人才，这才是长久之计。
1．选择单一发展目标。
经销商现有功能基本体现在两方面，一是物流配送，二是产品推广。由于上下游巨大的压力，使得经销商的通路掌控能力变得越来越弱，而且在现有业态形式下也很难体现出来。因此，经销商最好在前两种职能中任选其一作为专业发展目标。
这就是说，如果我们选择以物流配送功能为主，就着力吸引物流方面的专业人才，如仓储管理人员和物流配货人才。如果选择以产品推广为主，就着力寻找以销售见长的人才。对于经销商的未来发展战略而言，“先求专才、再求通才”是最好的方式。
2．增进团队学习力。
在现有子弟兵中树立明确的前进目标，寻找机会让他们不断开阔眼界，以凝聚力推进学习力，转化为生产力。
利润逐渐摊薄
产品同质化加剧了市场竞争，也把经销商的利润压薄了。新老品牌之间的替代与选择，经常令经销商头痛不已。
增加企业利润比较好的方法包括：
1．从管理中寻找降低成本的途径。
可以把经营的多种产品并入同一渠道。首先，采取“一人多用”的方法，广开渠道。经销商说的“一人多用”，指员工的“身兼数职”，比如司机就可以做业务员同时做搬运工。其次，利用人际关系打开封闭渠道所获得的利润，远比利用市场渠道获得的利润丰厚得多。封闭渠道，多指团购大单，或者经销商在某些固定小区域内的直销行为。
2．大胆推广新品。
这是因为新品利润相对较好，如果经销商能够沉淀出很强的商业信誉，锻炼出比厂商更有力的专业推广队伍，不断增加资本积累，引进新产品，获得可持续的利润——发展就不是问题。