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摘要：受国际金融危机影响，我国经济下行压力逐步加大。煤炭能源市场生产过剩，销售不畅导致国有煤炭企业经营形势日益严峻。面对新形势国有煤炭企业应加快产业结构转型升级，推动供给侧结构性改革和去产能政策的实施，通过转型实现国有煤炭企业的可持续健康发展。本文结合国有煤炭企业生产经营现状，提出企业改革发展战略，以期實现可持续的协调经济发展模式。
关键词：新形势；国有煤炭企业；产业结构；去产能
中图分类号：F270；F406.7 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2018）012-0123-01
煤炭资源作为我国的基础能源，长期以来为我国的经济发展做出重要贡献。当前受我国经济下行压力加大影响，国有煤炭能源市场产能过剩，销售不畅，煤炭价格如过山车式下滑，国有煤炭企业生产经营形势不容乐观，部分国有煤炭企业负债率达80%。受传统计划经济影响，国有煤炭企业产业结构单一化，一煤独大。区域经济和企业发展发展因煤而困。面对新形势国有煤炭企业应加快产业结构转型升级，通过推进国有煤炭企业优质资产“腾笼换鸟”加快企业内部低效、无效资产退出。国有煤炭企业应痛定思痛，在企业经济管理体制上通过独立改制、兼并重组等形式实现企业的多元化发展。以党的十九大会议精神为指导，解放思想，深化改革。认真分析研究国有煤炭企业的生产经营管理现状，找准问题、制定政策、统筹推进。
一、国有煤炭企业应树立深化改革的思想，加快企业转型发展
现阶段，国有煤炭企业已进入改革转型的攻坚期，应树立科学的改革思想，加快企业经济管理体制的改革，实现国有煤炭企业的多元化发展。推进国有煤炭企业资源资产化、资本化和证券化，通过股权改革，兼并重组等形式，升级产业结构，优化资源配置。为国有煤炭企业的改革发展增添活力，不断完善国有煤炭企业法人治理结构。同时，应着力抓好调结构、促转型和转模式的改革重点工作，提高国有煤炭企业资产运行效率和企业利润指标的完成考核，转变传统的国有企业经营管理模式，逐步实现由资产管理向资本管理方式的转变。树立正确的改革发展思路，实现煤炭产业的低碳发展、绿色发展和循环发展，不断延伸传统产业链，提升煤炭深加工产品的附加值，加快科技创新，以煤为基通过高科技项目来带动国有煤炭企业的未来发展战略，建好循环经济产业园，如煤电材、煤电铝和煤焦化充分发挥循环经济园区的产业互补优势，提高国有煤炭企业的经济发展质量和效率。
二、国有煤炭企业应通过管理水平的提升要效益
随着我国社会主义市场经济体制的建立与完善，行业的竞争也日益严峻，国有煤炭企业应加快产业结构转型以市场为终端，通过实行市场倒推机制，对每一项目立项、每一个产品的成本核算都要采取市场倒推机制，从市场供需及价格区值，倒推每个环节，严格控制企业的生产经营成本与金融风险，从立项时就要着眼于产业资本化，并在倒推中理顺管理机制，创造成本优势。与现代化的企业对标发展，坚持学先进、找差距，抓管理、上水平，以一种永不满足，永不懈怠的精神，努力实现国有煤炭企业经济管理创新发展。
三、实施好人才支撑和科技创新战略
面对新形势和新任务，国有煤炭企业要想加快推动企业的供给侧结构性改革和去产能的实施，应加大人才的培养力度，人才是相当企业提高市场竞争力的关键。国有企业应在“招引人才，凝聚人心”方面制定完善的政策和出实招。煤炭企业的发展不仅需要优秀的专业人才和操作人才，还需要大量的新产业领军人才。为此，国有煤炭企业要不拘一格用人才，不唯文凭、不唯资历，只唯才干选人才。要下大力气、引进、储备各类优秀人才。
国有煤炭企业应抢抓市场发展趋势，重点围绕重大产业化项目、关键共性技术项目、重大科技难题开展专项技术研究，全力推进国有煤炭企业的生产技术创新发展，密切与高等院校、科研院所的产学研合作，学习借鉴国内外先进技术，着力研发一批具有自主知识产权和核心竞争优势的新技术、新专利、新产品，不断提升国有煤炭企业的自主创新能力。通过科技创新不断降低矿工的工作强度，提升矿井的开采效率。高度重视专业技术的经验总结和自主知识产权的注册保护，形成无形资产，提升国有煤炭企业的市场竞争力。
四、深化对标管理降成本，刨新企业内部管理体制
国有煤炭企业内部各单位要把对标作为提升管理水平的重要抓手，全面开展“立标对标活动”，积极与同行业先进企业进行对标，寻找差距不足，借鉴先进管理经验，针对性采取整改措施，切实达到降低成本、提升核心竞争力、应对危机的目的，各单位成本力争达到焦煤集团同行业、同类型企业先进水平。
国有煤炭企业应积极打破“官本位”思想，变“身份”管理为“岗位”管理，畅通管理、技术、操作人员良性互动渠道，为人才提供展示才华的舞台，营造干事创业氛围；持续推进转岗分流，重点解决各级机关人员冗杂问题。实行工资总额包干，与契约化考核指标挂钩，体现责权利对等原则，二次分配合理拉开差距，能降能升，同工同酬。建立各级班子主要负责人差异化考核评价体系，任期薪酬与单位效益、发展目标、职工收入多元联动，坚决打破国有企业传统的“大锅饭”思想。
五、以契约化管理作为国有煤炭企业提质增效的利器
面对严峻的市场环境，国有煤炭企业创新企业经营管理模式，以契约化管理作为新时期国有煤炭企业经济管理提质增效的利器，将责任、义务和权力实现有效对等的管理模式创新发展，国有煤炭企业内部通过经济管理体制的改革建立更加高效的管理模式，企业内部简政放权，对生产经营指标细化考核管理，充分调动广大干部职工干事创业的热情，内部挖潜增效，实现优质资源的优化配置，不断提升企业的市场化、专业化运作能力，实现企业经济管理上的提质增效。
六、结语
综上所述。国有煤炭企业经济体制的改革创新与产业转型升级应破解“一煤独大”的格局，放眼全局、布局长远，以腾笼换鸟为主要改革模式，通过市场化和专业化作为国有煤炭企业改革转型的重要推动力。以供给侧结构性改革和去产能为主要手段加快传统产业结构的瘦身健体，通过契约化管理为企业的生产经营增添活力，推动国有煤炭企业的瘦身健体和提质增效，努力完成企业制定的各项生产经营指标。
关键词：新形势；国有煤炭企业；产业结构；去产能
中图分类号：F270；F406.7 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2018）012-0123-01
煤炭资源作为我国的基础能源，长期以来为我国的经济发展做出重要贡献。当前受我国经济下行压力加大影响，国有煤炭能源市场产能过剩，销售不畅，煤炭价格如过山车式下滑，国有煤炭企业生产经营形势不容乐观，部分国有煤炭企业负债率达80%。受传统计划经济影响，国有煤炭企业产业结构单一化，一煤独大。区域经济和企业发展发展因煤而困。面对新形势国有煤炭企业应加快产业结构转型升级，通过推进国有煤炭企业优质资产“腾笼换鸟”加快企业内部低效、无效资产退出。国有煤炭企业应痛定思痛，在企业经济管理体制上通过独立改制、兼并重组等形式实现企业的多元化发展。以党的十九大会议精神为指导，解放思想，深化改革。认真分析研究国有煤炭企业的生产经营管理现状，找准问题、制定政策、统筹推进。
一、国有煤炭企业应树立深化改革的思想，加快企业转型发展
现阶段，国有煤炭企业已进入改革转型的攻坚期，应树立科学的改革思想，加快企业经济管理体制的改革，实现国有煤炭企业的多元化发展。推进国有煤炭企业资源资产化、资本化和证券化，通过股权改革，兼并重组等形式，升级产业结构，优化资源配置。为国有煤炭企业的改革发展增添活力，不断完善国有煤炭企业法人治理结构。同时，应着力抓好调结构、促转型和转模式的改革重点工作，提高国有煤炭企业资产运行效率和企业利润指标的完成考核，转变传统的国有企业经营管理模式，逐步实现由资产管理向资本管理方式的转变。树立正确的改革发展思路，实现煤炭产业的低碳发展、绿色发展和循环发展，不断延伸传统产业链，提升煤炭深加工产品的附加值，加快科技创新，以煤为基通过高科技项目来带动国有煤炭企业的未来发展战略，建好循环经济产业园，如煤电材、煤电铝和煤焦化充分发挥循环经济园区的产业互补优势，提高国有煤炭企业的经济发展质量和效率。
二、国有煤炭企业应通过管理水平的提升要效益
随着我国社会主义市场经济体制的建立与完善，行业的竞争也日益严峻，国有煤炭企业应加快产业结构转型以市场为终端，通过实行市场倒推机制，对每一项目立项、每一个产品的成本核算都要采取市场倒推机制，从市场供需及价格区值，倒推每个环节，严格控制企业的生产经营成本与金融风险，从立项时就要着眼于产业资本化，并在倒推中理顺管理机制，创造成本优势。与现代化的企业对标发展，坚持学先进、找差距，抓管理、上水平，以一种永不满足，永不懈怠的精神，努力实现国有煤炭企业经济管理创新发展。
三、实施好人才支撑和科技创新战略
面对新形势和新任务，国有煤炭企业要想加快推动企业的供给侧结构性改革和去产能的实施，应加大人才的培养力度，人才是相当企业提高市场竞争力的关键。国有企业应在“招引人才，凝聚人心”方面制定完善的政策和出实招。煤炭企业的发展不仅需要优秀的专业人才和操作人才，还需要大量的新产业领军人才。为此，国有煤炭企业要不拘一格用人才，不唯文凭、不唯资历，只唯才干选人才。要下大力气、引进、储备各类优秀人才。
国有煤炭企业应抢抓市场发展趋势，重点围绕重大产业化项目、关键共性技术项目、重大科技难题开展专项技术研究，全力推进国有煤炭企业的生产技术创新发展，密切与高等院校、科研院所的产学研合作，学习借鉴国内外先进技术，着力研发一批具有自主知识产权和核心竞争优势的新技术、新专利、新产品，不断提升国有煤炭企业的自主创新能力。通过科技创新不断降低矿工的工作强度，提升矿井的开采效率。高度重视专业技术的经验总结和自主知识产权的注册保护，形成无形资产，提升国有煤炭企业的市场竞争力。
四、深化对标管理降成本，刨新企业内部管理体制
国有煤炭企业内部各单位要把对标作为提升管理水平的重要抓手，全面开展“立标对标活动”，积极与同行业先进企业进行对标，寻找差距不足，借鉴先进管理经验，针对性采取整改措施，切实达到降低成本、提升核心竞争力、应对危机的目的，各单位成本力争达到焦煤集团同行业、同类型企业先进水平。
国有煤炭企业应积极打破“官本位”思想，变“身份”管理为“岗位”管理，畅通管理、技术、操作人员良性互动渠道，为人才提供展示才华的舞台，营造干事创业氛围；持续推进转岗分流，重点解决各级机关人员冗杂问题。实行工资总额包干，与契约化考核指标挂钩，体现责权利对等原则，二次分配合理拉开差距，能降能升，同工同酬。建立各级班子主要负责人差异化考核评价体系，任期薪酬与单位效益、发展目标、职工收入多元联动，坚决打破国有企业传统的“大锅饭”思想。
五、以契约化管理作为国有煤炭企业提质增效的利器
面对严峻的市场环境，国有煤炭企业创新企业经营管理模式，以契约化管理作为新时期国有煤炭企业经济管理提质增效的利器，将责任、义务和权力实现有效对等的管理模式创新发展，国有煤炭企业内部通过经济管理体制的改革建立更加高效的管理模式，企业内部简政放权，对生产经营指标细化考核管理，充分调动广大干部职工干事创业的热情，内部挖潜增效，实现优质资源的优化配置，不断提升企业的市场化、专业化运作能力，实现企业经济管理上的提质增效。
六、结语
综上所述。国有煤炭企业经济体制的改革创新与产业转型升级应破解“一煤独大”的格局，放眼全局、布局长远，以腾笼换鸟为主要改革模式，通过市场化和专业化作为国有煤炭企业改革转型的重要推动力。以供给侧结构性改革和去产能为主要手段加快传统产业结构的瘦身健体，通过契约化管理为企业的生产经营增添活力，推动国有煤炭企业的瘦身健体和提质增效，努力完成企业制定的各项生产经营指标。