“应变能力（Resilient）”这个词最近频频出现，成为IT应对疫情压力的文化基础。在这段动荡时期，需要快速实施整个企业的远程工作战略，同时加速实现对业务至关重要的数字化计划，首席信息官在这一过程中发挥了重要作用。
　　对很多首席信息官来说，要具备及时改变方向、加倍努力和克服困难的应变能力，以证明IT文化能够经受住困难并迅速从中恢复过来。而对其他一些首席信息官来说，应对危机就像是一堂关于“应变能力”的速成课，提供了来之不易的经验教训，让他们知道在未来数月和数年里，IT怎样才能继续茁壮成长。
　　思科首席信息官Jacqui Guichelaar指出：“过去的几个月对世界上每一家企业而言都是一次巨大的社会实验”，她补充说，很多领导发现，他们的员工远程工作也可以像在办公室工作一样高效。结果呢？领导们必须在这种新的工作方式中建立某些行为模式。“传统策略在新现实中行不通。”
　　在本文，IT领导们介绍了是什么使IT部门具有较强的应变能力，以及他们怎样调整领导工作，以确保IT关键新策略能够长期发展。

以人为本

　　Mount Sinai卫生系统公司执行副总裁、首席信息官兼信息技术院长Kristin Myers介绍说：“应变能力确实是实施变革的关键，使企业能够在这段动荡时期生存下去并蓬勃发展。”
　　Myers和其他很多IT主管都认为，持续、开放的沟通是保证应变能力的关键所在。她说：“没有什么比不知道更让人焦虑了。坦诚地与你的部门进行沟通，对于让员工们为变革做好准备是很重要的。”
　　她指出，有时这意味着要发布一些不太受歡迎的消息。“重要的是让员工们直接从领导那里听到这些消息，而不是通过其他途径。”
　　对思科的Guichelaar来说，这场疫情强调了同理心领导的重要性，因为应变能力强的IT文化就是要以人为本。她说，“员工必须是第一位的，我们必须尽我们所能帮助他们做到最好。这对我来说和工作一样重要。”
　　房地产评估、分析和技术公司Clear Capital的首席技术官Larry Robinson介绍说，公司高管们一直关注员工们的情感幸福，但自从疫情以来，这方面又有了新维度。
　　他说：“冒名顶替综合症已经不复存在，员工们可以畅所欲言，斗智斗谋，而不必担心被报复。我们应该像兄弟姐妹一样，相互照料，因为我们都在同一条战壕里。”
　　他说，这引起了员工们的共鸣，很明显，Clear Capital的领导们一直很关注这一点。Robinson指出：“营造一个充满爱的环境是你在商业书籍或者文章中学不到的。好像我们很害怕使用这个词。但是，爱是维系一个家庭的力量，那为什么不利用它来维系我们的事业呢？这是我们通常不会想到的一个维度。”
　　Lone Star学院首席信息官兼学院服务副校长Link Alander表示同意：“你必须注意。必须了解员工生活中发生的一切，并帮助他们。你应该去帮助每一个人。”
　　在思科，Guichelaar一直在开会时挤出时间讨论一些与工作无关的事情。“通常，在办公室里我是会这样做的。我特意花了些时间来询问IT员工，在自己小家里与父母、孩子们在一起，怎样居家工作，所有这些都会给员工们带来压力，我非常非常清楚地意识到了这一点。”
　　Guichelaar说，这创造了一个环境，员工们可以敞开心扉，吐吐苦水。“能够这样做是我们部门团结在一起的关键因素。”

保持联系

　　办公室关闭以及与同事和员工远程联系的需要必然会导致很多企业开会越来越多。而希望提高应变能力的IT领导们知道避免厌烦和Zoom疲劳的重要性。Guichelaar管理着一个全球IT部门，在欧盟和亚洲有一些员工，她指出，减少出差意味着北美以外的员工能有更长的工作时间。
　　她说：“我在三月至四月间意识到，美国以外的同事起床太早，或者等待美国同事的时间太长，这让他们感觉很不好受。所以我们同意，除非绝对必要，否则周五不再开会，他们可以利用这段时间进行‘战略思考’。”
　　Guichelaar也开始向IT部门的每个人发送更多的电子邮件，说明今年剩余时间的工作重点，或者介绍某个部门正在做的出色工作。
　　她说：“这听起来很简单，但我们已经增加了与员工们交流的时间，设法找到与各个内部社区沟通的不同方式。”
　　Clear Capital的Robinson也比以往任何时候都要召开更多的会议，但他缩短了会议时间，这样更加人性化。他说：“我一天要进行多次的15分钟登录。我们确保一起‘吃’了很多虚拟午餐。我有13名直接下属，每周一我们一起吃午饭，不仅要了解业务进展，还要了解部门的情况。”
　　他说，这取代了从办公室走廊走到休息室的做法。他说：“现在判断这样做是否能保持公平的关系，还是能改善关系还为时过早，但我们正在有意识地解决这一问题。”
　　正如沟通模式在疫情封锁状态下发生了变化，IT领导们所采取的沟通方法也发生了变化。
　　Robinson说：“所有过度的沟通，不断地与员工交流——这说明你没有像以前那样容易传播信息和背景信息的机制，一切都变得更加深思熟虑和有目的性，要求你要有周密的考虑。”
　　这使得IT领导们不得不连轴转。Robinson说：“对我来说，白天我必须为我的部门和直接下属工作，晚上和周末去完成自己的工作。我认为这是一种常态。”

找到共同的目标

　　当事情变得有挑战性时，目标可以是很好的动力。对于当今的IT部门来说，这种使命感最能体现在创造业务价值上。 　　北方信托公司（Northern Trust）企业和机构服务首席信息官Jeff McCarter认为，应变能力与员工们自己在业务上的使命感和归属感密切相关。
　　他说：“我们做得比较成功的是，我们在技术部门和业务部门之间建立了非常紧密的合作关系，我们把这看作是在打造产品，而不是在做项目，各部门不会各自为战。
　　McCarter说，在北方信托，IT使用敏捷方法并制订工作框架，让IT部门和业务部门“在一条船上”。因此，即使风暴来临，我们也是同舟共济的。
　　McCarter说，采用敏捷方法，北方信托的员工直接看到了自己所做工作的结果，这是非常重要的。“员工们认识到自己置身其中，并与之息息相关，无论发生什么，都能以平和的心态去应对。”
　　为了共同的目标而在业务上展开合作不能急于求成。总部设在多伦多的成瘾与心理健康中心的信息管理副总裁、首席信息官兼首席隐私官Damian Jankowicz博士介绍说，当IT部门与临床医生合作时，需要运用软技能来理解他们的需要。
　　Jankowicz说：“有些能力是非常重要的，例如，理解和解释外行人技术局限的能力，提出解决方案的能力，以及共同解决问题的能力等。我们现在做得很多工作都是关于这一点的，并将技术融入到无缝的工作流程中。”

促进职业发展

　　当然，此次疫情给核心项目的合作带来了特殊的问题。思科的Guichelaar说，由于员工们不能聚在一起进行头脑风暴，因此，很难加速实施数字化项目。
　　她说：“和20个人在一间屋子里开会，你可以看着他们，看到他们的情绪反应。当40个人出现在一个虚拟屏幕上时，即便你能看到他们，也不确定他们是否在认真参与。”
　　因此，Guichelaar在小范围内召开会议，“想要创造一种氛围，让员工们参与到可能与其本职工作没有直接联系的事情中。”
　　例如，在企业安全部门工作的一名员工对思科在整合其数据中心时采用多云策略的计划表示了兴趣。Guichelaar说，她允许这名员工通过“安全镜头”参与进来，这样他就可以学习怎样制定多云策略。
　　她说：“我认为，我们必须越来越多地这样做。我们将引入更多的职位，让员工们有机会去拓宽自己的职业道路，而我们正在拓宽我们的工作架构，以便员工们提升自己的技能。我们必须为他们提供平台，让他们掌握最新的技能。”
　　Clear Capital的Robinson表示，虽然在工作中“干涉员工们的私人生活”并不常见，但领导们需要时刻知道发生了什么，尤其是现在。他说：“我们鼓励员工们找一个负责任的同事，互相检查，在相互熟悉的基础上再进一步发展。”对他们来说，问一问同事最近过得怎么样，是比较不错的做法。

要相互尊重

　　要想提高应变能力，部门员工不仅要相互信任，还要信任领导。倾听并响应IT部门的需求和愿望是关键。
　　DHL北美供应链首席信息官Sally Miller介绍说，在DHL，员工满意度是一个重要的关注点。公司每年进行一次员工调查，以了解员工们的想法，并根据反馈意见，领导会召开圆桌会议，组建团队，制订行动计划，以解决出现的问题。
　　她介绍说：“我们花了很多时间来评估这些团队全年的成果，这样，我们能一直摸准企业文化，并随之做出改进。”她补充道：“公司做得一些小事会带来很大的不同。”
　　数字咨询公司SPR负责解决方案实施的副总裁Justin Rodenbostel表示，如果领导能帮助员工在面对不确定时淡定从容，就有助于培养出一种应变文化。
　　他说：“在SPR，我们重视的是适应能力，而不是公司怎样签合同。我们谈论的是——怎样解决这一问题，这些都是我们正在做出的决定，这就是原因所在，我们很高兴员工能参与进来。”
　　Rodenbostel说，首席信息官和IT领导们可以采取一些简单的策略性措施，比如鼓励员工们该干什么就干什么，让他们自己确定开始工作的时间，什么时候休息吃午饭，或者照顾孩子的时间，以及晚上什么时候休息，等等。
　　他说：“越是这样，我的同事就越说我们越来越有节奏感了，知道什么时候停止工作，什么时候开始做家务。有时候，SPR的领导层会主动在日程上安排时间，取消办公室里的一些临时谈话，利用这些时间与员工们保持沟通。”
　　Rodenbostel补充道，否则，很容易沟通不畅。
　　Rodenbostel说，现在的确很艰难，大家都在努力完成自己的工作，但疫情其实也是一个很独特的机会，让员工们了解现代员工体验和工作场所是什么样的，以及未來的期望应该是什么样的。

也要照顾好自己

　　在进行调整以培养部门的应变能力时，IT领导们也不要忽视自己。正如Mount Sinai的Myers指出的，远程工作方式已经模糊了工作和个人生活之间的界限，因此，避免工作倦怠是一个挑战。
　　她说：“我自己设定了不检查电子邮件的时间段，也会安排PTO关注我的个人健康。我不断鼓励我的员工也这样做。”
　　对Robinson来说，远程工作也有负面影响。他说：“老实说，我处理得不好。前几天我鼓励我的一位下属周五和周一休假，他问，‘去哪儿，Larry？’我们忘记了，只要收拾东西搬到一个新地方就能使我们又精神焕发。”
　　他说，他会在周末做做园艺，打个橱柜，注意保持自己的健康状态。
　　一些IT领导通过提升技能来让自己有活力。例如，Lone Star的Alander说，他已经获得了ServiceNow管理员认证，这有助于他更好地了解平台。
　　思科的Guichelaar说，她现在的工作时间和疫情前一样多，甚至更多，同时也参加娱乐活动，以缓解压力。这包括多打高尔夫。
　　她说：“事实上，我下午都在休息，以前可不是这样。这听起来很简单，但能出去打打球，清醒一下头脑，这让我的生活有了很大的不同。”
　　她也花更多的时间去做饭，还想学习怎样成为一名DJ。
　　她说：“这是我想了10年的事情。我喜欢跳舞，一直想学DJ。我们要到明年1月才能回到思科，我知道我肯定还会在家呆上五、六个月，所以这是我面临的下一个挑战。”
　　本文作者Esther Shein是IDG的特约撰稿人，一位记者，他专注于商业和技术以及教育等普遍感兴趣的领域，在这些领域中，他在纸媒出版和网络媒体上都有丰富的撰稿和编辑经验。
　　原文网址
　　https：//www.cio.com/article/3573239/how-to-build-a-resilient-it-culture.html？nsdr=true