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东方教育科技集团正在“去俞敏洪化”，主导者正是公司创始人、董事长兼CEO俞敏洪。“因为我们这一代企业家都是特别强势的企业家，就是说这个企业没了你就不行了。如果说你想真正看到你的企业能够更长久发展的话，就必须要创造一个环境，在有你的时候就要变成没了你还行。那么我们需要做到的就是，希望新东方没了我还行”。
正当知天命之年的他能如此想、如此做并不容易。功成、名遂、身退，俞敏洪似乎找到了他的天道。
只顾前进埋祸根
刚开始新东方是家族企业，俞敏洪和妻子、姐姐、姐夫一起做事。公司第一批团队是十来个下岗中年妇女。做到一定程度后，俞敏洪想要做得更好更大，仅靠家族成员几无可能，他意识到必须聚集一批文化和精神气质跟他一样的同道人。此想法直接促使其海外寻友人合作：1995年，俞敏洪飞赴美国、加拿大，在多次喝酒聊天后，打动王强、徐小平、包凡一等回国共打江山。俞敏洪称他们比自己更有出息：这几人在海外留学、工作（徐小平曾任北大教师，后在加拿大获硕士学位；俞敏洪北大时的同学王强在美国获计算所硕士学位，入职贝尔传讯研究所做工程师；俞敏洪北大时的同学包凡一在加拿大获MBA学位，入职通用汽车），俞敏洪自己则是生于农家，高考三次方入北京大学，成绩常位列全班后五位，毕业后留校任教，想留学国外努力三年而不成，因在外接私活被北大行政记过处分而辞职，1993年创立新东方。
为迎接徐小平，俞敏洪“撵走”了公司做移民项目的加拿大老外；王强回来后，俞敏洪让自己的夫人“撤出”财务、行政、后勤领域。具体安排是，徐小平掌握留学移民咨询，包凡一执掌出版中心，王强主抓教学软件，钱永强则将新东方在线从无到有搞起来——大家各自把持一块业务独立经营和收利，一起支撑起新东方的品牌影响力和业务规模。俞敏洪、王强、徐小平成为新东方的三驾马车。这种激励到位的模式下新东方迅猛发展，然而产权不清晰的合伙制为日后的内斗埋下了祸根，这正是领头人俞敏洪的一大失策之处。
随后，俞敏洪的家族成员和朋友们产生冲突，必须两者取其一。他制定了回避原则：直系亲属一律不能在公司工作（联想控股规定高管子女不得入职公司）。此规定首先就没有获得母亲的同意：“你这个对我不管用。”俞敏洪强势执行了，母亲为此大闹新东方办公室，一起白手起家创业的妻子半年对他不理不睬。他甚至不得不给母亲下跪。公司去家族化得以完成。
被围攻中的退与进
因发展需要，2001年开始新东方谋求从合伙制转向股份制。可问题来了，以前每个人承包一块，现在变成了股份制，那么每个人应占多少股份？其次，不同业务分割的权力被收上来之后，谁说了算？谁管谁？谁向谁汇报？第三，即便是确定了这些问题之后，如果出现了新的领域和项目，让谁去做？
据报道，高层之间一度呈现大家互相攻击，互相谩骂，互相拆台。2001年新东方高层人事地震，徐小平离开董事会（徐小平与俞敏洪在公司发展思路等方面分歧很大，后俞敏洪召开股东大会罢免了徐小平的董事职位。徐小平称“新东方的内斗，不是权力的斗争，而是关于发展思路、战略、公司治理结构、节奏的斗争，当然还有股东利益”，这是新东方处在分崩离析的边缘得以走上正轨的理由），王强（写信给俞敏洪，历数俞敏洪过错、新东方的弊端，要求辞职、退股、离开新东方）从管理层退出，留任董事，监事会主席包凡一称“如果王强离开新东方，我也离开新东方”；2002年7月，俞敏洪被动地卸任总裁，只担任董事长(其还一度卸任董事长)，去了加拿大——新东方的治理和经营几度陷入危局，团队中出现“散伙”的声音。关键时刻，俞敏洪确立起绝对权威和经营主导权。
当时，俞敏洪主管的业务量最大，赚钱最多，对于股份分配改革，他决定自己不控股，而是“按照新东方最原始的股权结构，我最多拿到45%”。同时，他分自己的股权给一些新团队成员以抗衡元老。最终，徐小平和王强作为股东退居二线。2004年，新东方引入老虎基金，资本的进入推动了公司治理规范化进程；一批职业化管理人才逐渐分布于财务、审计、公关等部门。经四年左右的改造，新东方从合伙制变成股份制，更为规范。
在新东方副总裁周成刚看来：“新东方没有散伙，跟俞敏洪的个人魅力，跟他乐于分享的思想有很大关系，他愿意拿出更多的股份与大家共同分享。”俞敏洪称，“我这个人并没有特别突出的能力，但有一个长处，就是能将一些对彼此能力‘不服’的朋友凝聚在一起。我会设身处地地为朋友考虑，尽量多地给朋友争取利益。”新东方2006年纳斯达克IPO后俞敏洪、徐小平、包凡一、钱永强分别持股31.18%、10%、4%、2.5%。时至2012年5月，俞敏洪称创业者要把自己变成优秀的领导：胸怀很大、要有团队凝聚能力，“新东方已经接近20年，为什么到现在团队还没有散？主要是因为能够把团队利益放在我的利益之前考虑”。
波折让企业家俞敏洪变得成熟，比如让他高度注重规范的公司治理、从一个“野蛮生长”的创业家转向有意识地追求成为“优秀的领导”。
循序渐进去俞敏洪化
新东方2009年形成俞敏洪、周成刚和陈向东的新三驾马车，执行总裁陈向东、副总裁周成刚分别1999、2000年入职新东方，均担任过新东方地方分校校长并成绩突出。另外一员大将是2005年起任CFO的谢东莹。俞敏洪将大部分管理权力移交给陈向东与周成刚，自己专注于扮演远望者、导师和外交家角色，这为其抽身他事提供了便利：2011年，俞敏洪联合众多知名企业家如李彦宏、马云、王健林成立慧致天诚公司，开始了第二次创业。
分权背后是俞敏洪对新东方长治久安的思考，其中的关键即搞好自己在公司的“进与退”，他在公司推行去俞敏洪化，培养接班人，希望公司没了他还行，自己可以转身做精神领袖。“就像柳传志作为联想的精神领袖存在，但是杨元庆已经把他这个班全部接过来了，挺好”。他称去俞敏洪化的过程是循序渐进的。
俞敏洪想功成身退——之前徐小平、钱永强等也都功成身退了，而这无疑是企业家最好的结局之一（创始人不肯放手导致落败的悲剧并不少见）：创始人功成退王位、公司基业长青。值得一提的是，当前俞敏洪对新东方的定位是坚持理想，顺便挣钱（这有点类似冯仑）。他一件衣服一穿10年，直到被发现衣服上有个洞。
正当知天命之年的他能如此想、如此做并不容易。功成、名遂、身退，俞敏洪似乎找到了他的天道。
只顾前进埋祸根
刚开始新东方是家族企业，俞敏洪和妻子、姐姐、姐夫一起做事。公司第一批团队是十来个下岗中年妇女。做到一定程度后，俞敏洪想要做得更好更大，仅靠家族成员几无可能，他意识到必须聚集一批文化和精神气质跟他一样的同道人。此想法直接促使其海外寻友人合作：1995年，俞敏洪飞赴美国、加拿大，在多次喝酒聊天后，打动王强、徐小平、包凡一等回国共打江山。俞敏洪称他们比自己更有出息：这几人在海外留学、工作（徐小平曾任北大教师，后在加拿大获硕士学位；俞敏洪北大时的同学王强在美国获计算所硕士学位，入职贝尔传讯研究所做工程师；俞敏洪北大时的同学包凡一在加拿大获MBA学位，入职通用汽车），俞敏洪自己则是生于农家，高考三次方入北京大学，成绩常位列全班后五位，毕业后留校任教，想留学国外努力三年而不成，因在外接私活被北大行政记过处分而辞职，1993年创立新东方。
为迎接徐小平，俞敏洪“撵走”了公司做移民项目的加拿大老外；王强回来后，俞敏洪让自己的夫人“撤出”财务、行政、后勤领域。具体安排是，徐小平掌握留学移民咨询，包凡一执掌出版中心，王强主抓教学软件，钱永强则将新东方在线从无到有搞起来——大家各自把持一块业务独立经营和收利，一起支撑起新东方的品牌影响力和业务规模。俞敏洪、王强、徐小平成为新东方的三驾马车。这种激励到位的模式下新东方迅猛发展，然而产权不清晰的合伙制为日后的内斗埋下了祸根，这正是领头人俞敏洪的一大失策之处。
随后，俞敏洪的家族成员和朋友们产生冲突，必须两者取其一。他制定了回避原则：直系亲属一律不能在公司工作（联想控股规定高管子女不得入职公司）。此规定首先就没有获得母亲的同意：“你这个对我不管用。”俞敏洪强势执行了，母亲为此大闹新东方办公室，一起白手起家创业的妻子半年对他不理不睬。他甚至不得不给母亲下跪。公司去家族化得以完成。
被围攻中的退与进
因发展需要，2001年开始新东方谋求从合伙制转向股份制。可问题来了，以前每个人承包一块，现在变成了股份制，那么每个人应占多少股份？其次，不同业务分割的权力被收上来之后，谁说了算？谁管谁？谁向谁汇报？第三，即便是确定了这些问题之后，如果出现了新的领域和项目，让谁去做？
据报道，高层之间一度呈现大家互相攻击，互相谩骂，互相拆台。2001年新东方高层人事地震，徐小平离开董事会（徐小平与俞敏洪在公司发展思路等方面分歧很大，后俞敏洪召开股东大会罢免了徐小平的董事职位。徐小平称“新东方的内斗，不是权力的斗争，而是关于发展思路、战略、公司治理结构、节奏的斗争，当然还有股东利益”，这是新东方处在分崩离析的边缘得以走上正轨的理由），王强（写信给俞敏洪，历数俞敏洪过错、新东方的弊端，要求辞职、退股、离开新东方）从管理层退出，留任董事，监事会主席包凡一称“如果王强离开新东方，我也离开新东方”；2002年7月，俞敏洪被动地卸任总裁，只担任董事长(其还一度卸任董事长)，去了加拿大——新东方的治理和经营几度陷入危局，团队中出现“散伙”的声音。关键时刻，俞敏洪确立起绝对权威和经营主导权。
当时，俞敏洪主管的业务量最大，赚钱最多，对于股份分配改革，他决定自己不控股，而是“按照新东方最原始的股权结构，我最多拿到45%”。同时，他分自己的股权给一些新团队成员以抗衡元老。最终，徐小平和王强作为股东退居二线。2004年，新东方引入老虎基金，资本的进入推动了公司治理规范化进程；一批职业化管理人才逐渐分布于财务、审计、公关等部门。经四年左右的改造，新东方从合伙制变成股份制，更为规范。
在新东方副总裁周成刚看来：“新东方没有散伙，跟俞敏洪的个人魅力，跟他乐于分享的思想有很大关系，他愿意拿出更多的股份与大家共同分享。”俞敏洪称，“我这个人并没有特别突出的能力，但有一个长处，就是能将一些对彼此能力‘不服’的朋友凝聚在一起。我会设身处地地为朋友考虑，尽量多地给朋友争取利益。”新东方2006年纳斯达克IPO后俞敏洪、徐小平、包凡一、钱永强分别持股31.18%、10%、4%、2.5%。时至2012年5月，俞敏洪称创业者要把自己变成优秀的领导：胸怀很大、要有团队凝聚能力，“新东方已经接近20年，为什么到现在团队还没有散？主要是因为能够把团队利益放在我的利益之前考虑”。
波折让企业家俞敏洪变得成熟，比如让他高度注重规范的公司治理、从一个“野蛮生长”的创业家转向有意识地追求成为“优秀的领导”。
循序渐进去俞敏洪化
新东方2009年形成俞敏洪、周成刚和陈向东的新三驾马车，执行总裁陈向东、副总裁周成刚分别1999、2000年入职新东方，均担任过新东方地方分校校长并成绩突出。另外一员大将是2005年起任CFO的谢东莹。俞敏洪将大部分管理权力移交给陈向东与周成刚，自己专注于扮演远望者、导师和外交家角色，这为其抽身他事提供了便利：2011年，俞敏洪联合众多知名企业家如李彦宏、马云、王健林成立慧致天诚公司，开始了第二次创业。
分权背后是俞敏洪对新东方长治久安的思考，其中的关键即搞好自己在公司的“进与退”，他在公司推行去俞敏洪化，培养接班人，希望公司没了他还行，自己可以转身做精神领袖。“就像柳传志作为联想的精神领袖存在，但是杨元庆已经把他这个班全部接过来了，挺好”。他称去俞敏洪化的过程是循序渐进的。
俞敏洪想功成身退——之前徐小平、钱永强等也都功成身退了，而这无疑是企业家最好的结局之一（创始人不肯放手导致落败的悲剧并不少见）：创始人功成退王位、公司基业长青。值得一提的是，当前俞敏洪对新东方的定位是坚持理想，顺便挣钱（这有点类似冯仑）。他一件衣服一穿10年，直到被发现衣服上有个洞。