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2005年，几乎绝大部分的OTC品牌药生产企业都明显感觉到了来自零售终端的强烈阻力，销量下滑、陈列变差、费用倍增，所有的问题如同一堆退潮之后的暗礁，顷刻之间变得暴露无遗。
一度“皇帝女儿不愁嫁”的OTC品牌药，在零售终端的地位正遭受着一批紧随其后的OTC杂牌药的疯狂挤对。一直处于压抑状态的零售终端终于选择丁在2005年“雄起”，把与自己的生存息息相关的“利润”问题摆上了桌面，开始拿杂牌药和品牌药公开叫板。这咄咄逼人的态势，着实让众多OTC品牌药生产企业措手不及。
对于大多数品牌药生产企业来讲，虽然“卖品牌药不赚钱，零售终端怨声载道”已经是个公开的秘密，但他们可能从来没有像今天这样强烈地感觉到终端危机的严重性。根据《医药经济报》的报遍西安杨森、中美史克、上海施贵宝3个跨国公司的OTC品牌药产品从2004年5月到2005年5月在深圳某连锁药店的销售，除了西安杨森毛利率增长0．38％之外，而其他的毛利率增长全部为负数。一方面是越来越微效的广告，一方面是越来越多来自终端的挤对，这不禁让人质疑：难道品牌药的冬天来了?
现象的背后
曾几何时，品牌药为零售终端的开疆拓土立下赫赫战功，成为药店创造效益的法宝。可如今，却落得个“食之无味，弃之可惜”的尴尬境地，这未免让人有点叹息。
2005年零售终端抵制品牌药为什么会升级?与杂牌药相比，品牌药的“滑铁卢”又在哪里?仔细探询零售药状况和品牌药的营销模式，我们可以发现导致这一结果的主要原因有：
1．经过连续几年的价格战，2005年国内零售药店的“利润饥荒”面积正在迅速扩大。据中国医药商业协会连锁药店分会提供的统计数据，2003年平价大卖场的崛起，使全国零售连锁药店首次出现了1／3亏损、1／3保本、1／3盈利的惨烈局面；而到了2004年，全国零售连锁药店的盈利状况进一步恶化，某些区域市场甚至50％亏损，30％保本，只有20％盈利，即使是盈利的药店，纯利平均也都只有3个百分点左右。而品牌药由于本身成本高、渠道环节多等原因，从总经销到终端药店，逐级仅留出很小的空间，使零售终端很多药都是平进平出，基本无钱可赚。但杂牌药没有广告的负担、没有繁杂的渠道环节，因此很多都是低价供货给零售商，终端的毛利都能达到60个百分点。两相比较，迫于生存的压力，零售终端不得不将杂牌推向前台，而将品牌束之高阁。
2．目前，很多的单体药店从最后一级代理那里进品牌药都是采取现金采购的方式结算，而就算是一些大型连锁药店、平价药房在采购品牌药时也基本都是30天左右的回款期，在药品零售行业竞争已经趋于白热化的今天，这对于非常依赖资金流的零售终端来讲，无疑是个不小的负担。而杂牌药基本都是代销，货是厂家的，卖了再给钱，药品根本不占用任何资金，其中的优势显而易见。并且，由于品牌药渠道通常层级较多，很多又没有完善的换货程序，因此，遇到有问题的产品要换货难上加难。通常情况下，零售终端只能自认倒霉，而如果换了是杂牌药的话，根本不用担心这个问题。
3．相当多的品牌药在OTC零售终端的营销模式上没有与时俱进，还是像过去一样猛砸广告，但地面根本看不到他们公司的OTC代表和促销员。这种对OTC零售终端不够重视的漠然态度，让零售终端对品牌药积怨深重，同时也给杂牌药实施地面拦截提供了大好机会。虽然消费者对品牌的喜好要明显高过杂牌，但在信息不对称的药品零售终端，很多时候，谁好谁坏，全凭终端人员一张嘴。
出路：价格控制+渠道扁平化
OTC品牌药输在何处
综合各方面的因素来看，2005年品牌药之所以在终端遭到极度冷遇，受杂牌的疯狂挤对，从品牌药企业自身角度来看，一个最根本的原因就是没有解决好厂家与终端的利益分配问题。而这一根源问题的出现归结于2003年平价大卖场的兴起这根导火索。由于品牌药知名度高，平价大卖场为了展示自己的低价，就拿品牌药祭旗，以这些产品的降价来吸引消费者的眼球。平价大卖场打乱了品牌药的价格供应体系，价格的大跳水让原来都有利可图的渠道各环节的利润，顷刻间化为乌有，使供货渠道冗长的普通零售终端立即变得无利可图。
平价大卖场的出现实际上引发了药品零售供应链的大裂变，使沃尔玛式的日用、百货直供式平价销售被引入到了医药行业，但不幸的是，在过去的两年里，众多的品牌药企业已经在王者的宝座上睡着了，并没有针对占据终端更大比例的连锁药店、单体店采取渠道扁平化——终端直供——来应对，更没有迅速采取有效措施来控制零售价格。所以，最终价格乱得一塌糊涂，在普通零售终端卖品牌药根本赚不到钱，甚至亏钱的时候，就只能挤对品牌药了。
品牌药如何雄起
一方面是越来越微效的广告，一方面是越来越多来自终端的挤兑，品牌药今天所面临的局面可以说是腹背受敌。面对这种种的困难，2006年，品牌药应该如何雄起?笔者结合自身的经验认为：
1．必须进一步重视对价格的管理，把对价格的控制当成一件头等大事来抓。对于这一点，品牌药企业应该停止原来不痛不痒的价格控制措施，重新调整价格控制政策，成立专门的价格控制中心，每个地级以上城市，由销售经理兼任价格管理专员，通过OTC代表，对城市所有药店的价格进行控制和管理。在具体的操作上，品牌药企业可以采取与包含平价药房在内的终端药店签订价格维护协议书的形式，事先约法三章，规定各自的权利和义务来对终端药店的价格进行约束。对于那些积极配合者，则应该在促销支持、年终返利等方面予以奖励；而对于那些故意破坏价格体系的零售终端，无论平价药房，还是连锁药店，都要通过经济手段予以惩罚。当然，由于终端药店在目前“终端为王”的大背景下占据上风，因此，对于破坏价格体系的零售终端的约束，在实际操作中，更多的要靠OTC代表及时发现、及时沟通、及时纠正来实现。所以，从这一点来看，一个具有良好执行力的OTC队伍是品牌药企业2006年价格维护制胜的根本。
先行者案例一：
2005年7月，三精制药与其全国商业客户在成都召开会议，提出“以诚信维护价格”，并与各商业客户签订了《三精药品最低价格公约》。北京医药股份、九州通医药集团、京新龙医药公司等一级经销商的董事长／法人代表均积极支持并签字。三精制药与各一级经销商签订《三精药品最低价格公约》后，彼此将严格遵守价格公约，并对其下一级经销商进行相应的价格管理。目前，该公约的执行已初见成效，市场上三精产品的价格大幅攀升，零售 终端对三精制药产品的销售积极性大大增加，销售量呈明显上升趋势。
先行者案例二：
2005年12月20日，广州白云山和记黄埔在全国开展名为“亮剑”的价格维护大战，与所有客户药店达成终端零售价格同盟，稳定其4大品种——白云山板蓝根、复方丹参片、消炎利胆片、大神口炎清的市场终端价格。此次行动涉及面非常广，全国各大药品零售连锁企业及大型单体药店都被纳入了行动计划，行动时间持续到12月31日。
一直以来，药店拿品牌药祭旗做低价促销的手法已司空见惯，有的甚至按进货价销售，以此吸引客源。广州白云山和记黄埔的白云山板蓝根和复方丹参片拥有全国一半以上的市场份额，经常成为药店低价促销的对象。这样一来，终端价格非常混乱，长此以往，对这几大品种的发展非常不利。对于这种情况，白云山和记黄埔以往通常采取断货、扫货等方法去“堵”，但收效并不明显。在屡次受挫之后，白云山和记黄埔决定以“疏”的办法与药店达成“攻守同盟”。以西安的“亮剑行动”为例： 白云山和记黄埔要求西安的药店将价格原来在6．5～7．2元之间的白云山板蓝根提价到7．5元；将原价格在3．25～3．45元之间的复方丹参片提价到3．5元。而作为奖励和回报， 白云山和记黄埔则对那些积极支持的药店，以药店每季度的销售量为基础，给出几个点作为“佣金”。
白云山和记黄埔通过“疏”的办法来对价格进行控制，受到了绝大部分终端药店的支持。目前，已经有5000多家药店与白云山和记黄埔签订了价格维护协议，并在实际行动上予以贯彻，从目前的发展势头来看，白云山和记黄埔的这一举措将会在2006年得到较大的回报。
2．根据自身条件，实施进一步的渠道扁平化，从代理商制逐步转向直供制，或由多级代理转向单级代理。目前市场上的品牌药大多数已经进行了一定程度的渠道扁平化，由厂家到终端一般只经过1～2个层级，但这种渠道扁平主要针对平价药房和大型连锁药店，而对占终端数量80％以上的连锁加盟店(因价格原因，实际上很多连锁加盟店并不从总部拿货)和普通单体药店，供应渠道依然要经过2个以上的层级。这种局面造成了大量零售药店对品牌药的强烈不满和抵制。因为卖品牌药，平价药房和大型连锁药店可能还有利润空间，但连锁加盟店和普通单体药店几乎无利可图。因此，对于大多数品牌药企业，2006年在终端渠道上的当务之急是要实施进一步的渠道扁平化，要像日化产品一样开始直接向连锁加盟店和普通单体药店供货，在不具备条件的市场也应该将渠道环节压缩在2个层级以内，切实解决好连锁加盟店和普通单体药店的赢利问题。在具体的实际操作上，可以由各地的办事处或分公司进行直接运作。
要注意的是，由于连锁加盟店和普通单体药店大多实力较差，如果赊销存在跑单问题，则在向他们直接供货时一定要现款现货。目前普通单体药店对品牌药还是非常欢迎的，只要企业送货及时、服务到位，现款现货一般没有问题。当然还要注意，由于零售药店GSP认证的最后大限已经不远，很多普通单体药店可能最终都将成为连锁加盟店，这一结果可能将使整个普通单体药店的进货渠道得到规范，届时将更有利于渠道扁平化的推进。
先行者案例三：
和所有知名品牌药品一样，在经历多年的快速增长之后， 胃药市场的黑马——斯达舒胶囊也遭受到了来自终端的挑战：由于无利可图，使得斯达舒在零售终端的推荐力度下降、终端拦截上升，最终导致了斯达舒在终端的销售呈显著下滑趋势。
在洞悉了问题产生的真正根源之后，修正药业决定改变过去臃肿的渠道环节，压缩渠道结构，采用直销+单级代理的短渠道模式来解决这一问题。经过两年的努力，修正药业迅速在全国设立了30个省级分公司，550个地级办事处，各县设工作站，建立了覆盖全国三级市场的营销网络。这一短渠道模式使绝大多数的药店都能以基本统一的价格进货，这使得零售终端的推荐力度大大增加，不但很好地解决了单体药店卖货不赚钱的困惑，而且从根本上杜绝了窜货的难题。而采用这一模式之后，主打产品斯达舒的销售额取得了明显的上升，企业的赢利也呈节节攀升的势头。
一度“皇帝女儿不愁嫁”的OTC品牌药，在零售终端的地位正遭受着一批紧随其后的OTC杂牌药的疯狂挤对。一直处于压抑状态的零售终端终于选择丁在2005年“雄起”，把与自己的生存息息相关的“利润”问题摆上了桌面，开始拿杂牌药和品牌药公开叫板。这咄咄逼人的态势，着实让众多OTC品牌药生产企业措手不及。
对于大多数品牌药生产企业来讲，虽然“卖品牌药不赚钱，零售终端怨声载道”已经是个公开的秘密，但他们可能从来没有像今天这样强烈地感觉到终端危机的严重性。根据《医药经济报》的报遍西安杨森、中美史克、上海施贵宝3个跨国公司的OTC品牌药产品从2004年5月到2005年5月在深圳某连锁药店的销售，除了西安杨森毛利率增长0．38％之外，而其他的毛利率增长全部为负数。一方面是越来越微效的广告，一方面是越来越多来自终端的挤对，这不禁让人质疑：难道品牌药的冬天来了?
现象的背后
曾几何时，品牌药为零售终端的开疆拓土立下赫赫战功，成为药店创造效益的法宝。可如今，却落得个“食之无味，弃之可惜”的尴尬境地，这未免让人有点叹息。
2005年零售终端抵制品牌药为什么会升级?与杂牌药相比，品牌药的“滑铁卢”又在哪里?仔细探询零售药状况和品牌药的营销模式，我们可以发现导致这一结果的主要原因有：
1．经过连续几年的价格战，2005年国内零售药店的“利润饥荒”面积正在迅速扩大。据中国医药商业协会连锁药店分会提供的统计数据，2003年平价大卖场的崛起，使全国零售连锁药店首次出现了1／3亏损、1／3保本、1／3盈利的惨烈局面；而到了2004年，全国零售连锁药店的盈利状况进一步恶化，某些区域市场甚至50％亏损，30％保本，只有20％盈利，即使是盈利的药店，纯利平均也都只有3个百分点左右。而品牌药由于本身成本高、渠道环节多等原因，从总经销到终端药店，逐级仅留出很小的空间，使零售终端很多药都是平进平出，基本无钱可赚。但杂牌药没有广告的负担、没有繁杂的渠道环节，因此很多都是低价供货给零售商，终端的毛利都能达到60个百分点。两相比较，迫于生存的压力，零售终端不得不将杂牌推向前台，而将品牌束之高阁。
2．目前，很多的单体药店从最后一级代理那里进品牌药都是采取现金采购的方式结算，而就算是一些大型连锁药店、平价药房在采购品牌药时也基本都是30天左右的回款期，在药品零售行业竞争已经趋于白热化的今天，这对于非常依赖资金流的零售终端来讲，无疑是个不小的负担。而杂牌药基本都是代销，货是厂家的，卖了再给钱，药品根本不占用任何资金，其中的优势显而易见。并且，由于品牌药渠道通常层级较多，很多又没有完善的换货程序，因此，遇到有问题的产品要换货难上加难。通常情况下，零售终端只能自认倒霉，而如果换了是杂牌药的话，根本不用担心这个问题。
3．相当多的品牌药在OTC零售终端的营销模式上没有与时俱进，还是像过去一样猛砸广告，但地面根本看不到他们公司的OTC代表和促销员。这种对OTC零售终端不够重视的漠然态度，让零售终端对品牌药积怨深重，同时也给杂牌药实施地面拦截提供了大好机会。虽然消费者对品牌的喜好要明显高过杂牌，但在信息不对称的药品零售终端，很多时候，谁好谁坏，全凭终端人员一张嘴。
出路：价格控制+渠道扁平化
OTC品牌药输在何处
综合各方面的因素来看，2005年品牌药之所以在终端遭到极度冷遇，受杂牌的疯狂挤对，从品牌药企业自身角度来看，一个最根本的原因就是没有解决好厂家与终端的利益分配问题。而这一根源问题的出现归结于2003年平价大卖场的兴起这根导火索。由于品牌药知名度高，平价大卖场为了展示自己的低价，就拿品牌药祭旗，以这些产品的降价来吸引消费者的眼球。平价大卖场打乱了品牌药的价格供应体系，价格的大跳水让原来都有利可图的渠道各环节的利润，顷刻间化为乌有，使供货渠道冗长的普通零售终端立即变得无利可图。
平价大卖场的出现实际上引发了药品零售供应链的大裂变，使沃尔玛式的日用、百货直供式平价销售被引入到了医药行业，但不幸的是，在过去的两年里，众多的品牌药企业已经在王者的宝座上睡着了，并没有针对占据终端更大比例的连锁药店、单体店采取渠道扁平化——终端直供——来应对，更没有迅速采取有效措施来控制零售价格。所以，最终价格乱得一塌糊涂，在普通零售终端卖品牌药根本赚不到钱，甚至亏钱的时候，就只能挤对品牌药了。
品牌药如何雄起
一方面是越来越微效的广告，一方面是越来越多来自终端的挤兑，品牌药今天所面临的局面可以说是腹背受敌。面对这种种的困难，2006年，品牌药应该如何雄起?笔者结合自身的经验认为：
1．必须进一步重视对价格的管理，把对价格的控制当成一件头等大事来抓。对于这一点，品牌药企业应该停止原来不痛不痒的价格控制措施，重新调整价格控制政策，成立专门的价格控制中心，每个地级以上城市，由销售经理兼任价格管理专员，通过OTC代表，对城市所有药店的价格进行控制和管理。在具体的操作上，品牌药企业可以采取与包含平价药房在内的终端药店签订价格维护协议书的形式，事先约法三章，规定各自的权利和义务来对终端药店的价格进行约束。对于那些积极配合者，则应该在促销支持、年终返利等方面予以奖励；而对于那些故意破坏价格体系的零售终端，无论平价药房，还是连锁药店，都要通过经济手段予以惩罚。当然，由于终端药店在目前“终端为王”的大背景下占据上风，因此，对于破坏价格体系的零售终端的约束，在实际操作中，更多的要靠OTC代表及时发现、及时沟通、及时纠正来实现。所以，从这一点来看，一个具有良好执行力的OTC队伍是品牌药企业2006年价格维护制胜的根本。
先行者案例一：
2005年7月，三精制药与其全国商业客户在成都召开会议，提出“以诚信维护价格”，并与各商业客户签订了《三精药品最低价格公约》。北京医药股份、九州通医药集团、京新龙医药公司等一级经销商的董事长／法人代表均积极支持并签字。三精制药与各一级经销商签订《三精药品最低价格公约》后，彼此将严格遵守价格公约，并对其下一级经销商进行相应的价格管理。目前，该公约的执行已初见成效，市场上三精产品的价格大幅攀升，零售 终端对三精制药产品的销售积极性大大增加，销售量呈明显上升趋势。
先行者案例二：
2005年12月20日，广州白云山和记黄埔在全国开展名为“亮剑”的价格维护大战，与所有客户药店达成终端零售价格同盟，稳定其4大品种——白云山板蓝根、复方丹参片、消炎利胆片、大神口炎清的市场终端价格。此次行动涉及面非常广，全国各大药品零售连锁企业及大型单体药店都被纳入了行动计划，行动时间持续到12月31日。
一直以来，药店拿品牌药祭旗做低价促销的手法已司空见惯，有的甚至按进货价销售，以此吸引客源。广州白云山和记黄埔的白云山板蓝根和复方丹参片拥有全国一半以上的市场份额，经常成为药店低价促销的对象。这样一来，终端价格非常混乱，长此以往，对这几大品种的发展非常不利。对于这种情况，白云山和记黄埔以往通常采取断货、扫货等方法去“堵”，但收效并不明显。在屡次受挫之后，白云山和记黄埔决定以“疏”的办法与药店达成“攻守同盟”。以西安的“亮剑行动”为例： 白云山和记黄埔要求西安的药店将价格原来在6．5～7．2元之间的白云山板蓝根提价到7．5元；将原价格在3．25～3．45元之间的复方丹参片提价到3．5元。而作为奖励和回报， 白云山和记黄埔则对那些积极支持的药店，以药店每季度的销售量为基础，给出几个点作为“佣金”。
白云山和记黄埔通过“疏”的办法来对价格进行控制，受到了绝大部分终端药店的支持。目前，已经有5000多家药店与白云山和记黄埔签订了价格维护协议，并在实际行动上予以贯彻，从目前的发展势头来看，白云山和记黄埔的这一举措将会在2006年得到较大的回报。
2．根据自身条件，实施进一步的渠道扁平化，从代理商制逐步转向直供制，或由多级代理转向单级代理。目前市场上的品牌药大多数已经进行了一定程度的渠道扁平化，由厂家到终端一般只经过1～2个层级，但这种渠道扁平主要针对平价药房和大型连锁药店，而对占终端数量80％以上的连锁加盟店(因价格原因，实际上很多连锁加盟店并不从总部拿货)和普通单体药店，供应渠道依然要经过2个以上的层级。这种局面造成了大量零售药店对品牌药的强烈不满和抵制。因为卖品牌药，平价药房和大型连锁药店可能还有利润空间，但连锁加盟店和普通单体药店几乎无利可图。因此，对于大多数品牌药企业，2006年在终端渠道上的当务之急是要实施进一步的渠道扁平化，要像日化产品一样开始直接向连锁加盟店和普通单体药店供货，在不具备条件的市场也应该将渠道环节压缩在2个层级以内，切实解决好连锁加盟店和普通单体药店的赢利问题。在具体的实际操作上，可以由各地的办事处或分公司进行直接运作。
要注意的是，由于连锁加盟店和普通单体药店大多实力较差，如果赊销存在跑单问题，则在向他们直接供货时一定要现款现货。目前普通单体药店对品牌药还是非常欢迎的，只要企业送货及时、服务到位，现款现货一般没有问题。当然还要注意，由于零售药店GSP认证的最后大限已经不远，很多普通单体药店可能最终都将成为连锁加盟店，这一结果可能将使整个普通单体药店的进货渠道得到规范，届时将更有利于渠道扁平化的推进。
先行者案例三：
和所有知名品牌药品一样，在经历多年的快速增长之后， 胃药市场的黑马——斯达舒胶囊也遭受到了来自终端的挑战：由于无利可图，使得斯达舒在零售终端的推荐力度下降、终端拦截上升，最终导致了斯达舒在终端的销售呈显著下滑趋势。
在洞悉了问题产生的真正根源之后，修正药业决定改变过去臃肿的渠道环节，压缩渠道结构，采用直销+单级代理的短渠道模式来解决这一问题。经过两年的努力，修正药业迅速在全国设立了30个省级分公司，550个地级办事处，各县设工作站，建立了覆盖全国三级市场的营销网络。这一短渠道模式使绝大多数的药店都能以基本统一的价格进货，这使得零售终端的推荐力度大大增加，不但很好地解决了单体药店卖货不赚钱的困惑，而且从根本上杜绝了窜货的难题。而采用这一模式之后，主打产品斯达舒的销售额取得了明显的上升，企业的赢利也呈节节攀升的势头。