只有动态的薪酬激励模式才能解决企业发展变化带来的问题。
　　薪酬激励设计是企业人力资源管理的重要工作，“薪情”会影响“心情”，它的好坏直接影响员工的效率，而直接创造有形价值的销售人员的薪酬激励设计在企业薪酬激励设计工作中更是居重要地位，它将在很大程度上直接影响企业的业绩与未来发展。在现实企业中，销售人员的薪酬设计除具有薪酬激励设计所共有的误区，如内部不公平、外部不公平、脱离企业实际等，相对其他岗位而言，销售人员的薪酬设计更是企业绩效管理中的难点。销售人员薪酬激励设计的误区还具有其独特性的一面。
　　
　　销售人员薪酬设计中常见的问题
　　
　　销售人员的薪酬激励设计没有与企业的发展阶段、规模、产品生命周期及企业的经济承受能力相结合：这种薪酬激励设计误区在现实企业中最常见。由于买方市场的形成，销售几乎成为所有面向市场的企业的首要工作。企业为了迅速打开市场，提升销量，往往不顾自身实际情况，以提供具有竞争力的薪酬激励来吸引销售精英。但是，企业往往没有对薪酬总量进行测算，以保证在提供有竞争力的薪酬激励条件的同时，能有充足的资金支撑企业的经营发展。结果使企业背负沉重的人力成本，销售费用所占比例居高不下，失去整个薪酬调整的坚实基础。
　　销售人员的薪酬激励不具有成本效益性：在任何竞争型企业里，一切与薪酬激励有关的东西首先都是投入，也即成本，既然是投入就要有产出与之匹配，否则就不符合成本效益性原则，对企业来讲是不经济的。销售人员的薪酬激励同样如此，企业在以高价引进销售精英后，因企业或销售人员自己的原因不能换来销售业绩或企业的长远利益，这些薪酬激励投入就是无效投入，不具有成本效益性。
　　没有将与销售人员相关的隐性报酬与销售人员的整体薪酬激励设计结合起来：销售人员本身的薪酬激励报酬是很容易测算的，但是与之相关的一些隐性报酬多数企业在设计销售人员薪酬激励时却没有详细测算，这些隐性报酬包括除销售人员薪资激励之外的保险、福利、加班费、补助（贴）、津贴等，如果企业不将其纳入薪酬激励设计中综合考虑就可能使企业整体人力成本失控。
　　在销售人员的薪酬激励构成上，有的企业表现为销售人员薪酬模式的单一与僵化：多数企业经营多年仍是成立时的薪酬模式，不管是高层还是中基层仍是采用月薪制，除此之外，其它与绩效、年资等相关的支出却没有体现出来，固定化与缺乏弹性是企业的通病。
　　销售人员的薪酬水平与同行、市场价位脱节，失去外部公平性：有的企业对销售人员没有一个科学、合理的调薪政策，为避免调薪所带来的风险（经营业绩不确定风险、调薪负面作用风险等）干脆不调整薪酬，造成工作多年的销售人员仍是入职时的工资，调薪无望。在当前销售精英供不应求的需求形势下，多数销售人员可能就会用跳槽的方式谋求更高的薪水。
　　奖金固定化，变相成为销售人员薪酬的一部分：这是目前多数企业存在的现状。管理者为激励销售人员，往往会有年终双薪或按等级规定相应的奖金额，由于一直以来都有年终奖，销售人员已将年终奖作为收入的一部分，认为是理所应当。但是，企业经营又存在不确定性，当经营状况不佳时，就陷入了两难境地。发吧，没赚到钱，发奖金就等于额外增加企业负担；不发吧，又担心员工流失。最后的结果往往是将奖金“打折”，“忍痛”拿出企业的营运资金发奖金来稳定军心。这样，一方面因发奖金影响了企业的资金流的正常运转，为企业经营带来潜在风险，另一方面，销售人员又因为拿得比过去少而心理不平衡。结果企业花的钱往往打了水漂，响也不响一声。
　　根据企业产品的生命周期（企业的发展阶段）设计薪酬是一种有效的模式，虽然不能完全避免上述误区，但只要企业结合所处的行业、规模、产品边际贡献等因素，就可以设计出适应企业实际情况的动态调节的薪酬激励模式。
　　
　　动态调节的薪酬激励模式
　　
　　对销售人员的考核应用方式中最直接也是较容易见效的就是与收入分配挂钩，如与薪资、奖金、提成及佣金、股票收益等。对它们采用不同的组合，可起到不同的作用，企业应根据自身所处的行业、企业的发展阶段、规模，企业产品的生命周期、产品边际贡献等设计适应企业实际的薪酬激励模式，以期达到理想效果。具体实施可以分为以下三个阶段：
　　1．产品刚刚上市，产品没有什么知名度，最好采取固定薪酬模式，或者采取“高固定，低奖金/提成”的模式。因为这个时候，产品销售风险性是很高的，销售人员的努力很可能得不到足够的市场回报，因此，这个时候就不能让销售人员来承担风险，要突出风险共担、利益共享的经营理念，激励销售人员与企业共同成长与发展。
　　甲企业是一家成立不久的生产、销售汽车清洗用品的民营企业。企业规模较小，整个销售队伍主要以企业销售员为主体，尚无设立驻外分支机构，品牌与销售渠道都尚处于建设状态。企业的任务是尽快让消费者了解自己的产品，为渠道建设提供良好的市场条件。因此，该企业为迅速打开市场，采用了人员促销的方式，快速发展各类代销客户，并与代销客户配合广泛开展促销活动。在对销售人员的薪酬考核方面采用“高基薪低奖金”的方法(见表1)。
　　


　　2．经过一段时期的努力，产品得到了客户的认可，逐渐在市场上打开了销路，销售的风险程度逐渐降低，销售额处于增加时期，这时，企业就可以适当降低销售人员薪酬中的固定部分，即基本薪酬部分，提高浮动部分，即奖金或提成部分，以鼓励销售人员更为积极地扩大销售份额，以增加企业的销售额。
　　乙企业是一家成立已有十年的民营高新技术企业，主要设计、研发、生产、销售智能及娱乐玩具，其产品在市场上有一定的品牌优势，销售模式采用代理制。总部成立销售部，统揽国内的销售业务，并基本以各行政区为单位设立销售大区，大区下面又在全国主要城市都设有分企业、办事处，办事处分管若干省份的业务，并直接向销售大区报告。每个办事处配备若干名业务代表，这些业务代表的主要工作是拜访客户，配合客户开展推广活动，传递企业的销售政策与市场信息，沟通信息，增进了解。由此可见，该企业的销售人员主要是推广人员，因此，在薪酬结构上采用“高奖金/提成，低基薪”的薪酬模式，目的是以此稳定营销人员队伍，使企业经营快速平稳发展。以下分别是销售部经理、销售大区经理、办事处主任、业务主办、业务代表的薪资结构（见表2、3）。
　　


　　3．待产品达到成熟期，产品品牌或企业品牌对于消费者的购买行为产生的作用比销售人员的说服作用更为重要时，就可以将销售人员的薪酬方案仍改为“高固定+低浮动”的薪酬模式。但是这种薪酬方式绝不仅仅是产品刚刚上市时“高固定，低奖金/提成”的简单复制，因为随着企业利润的增加，员工的“胃口”也会越来越大，单一的奖金或是提成显然已经不能让员工“吃饱”。因此，产品成熟期的时候，“高估定，低浮动”的薪酬模式应当具有更多的福利内容：比如效益分红，高级人员可以享受“股票收益”等，以保持对员工持续的激励作用。
　　丙企业是一家生产家用电器的上市集团企业，家电产品基本都在国内市场名列前茅，企业的商标被国家工商总局认定为“中国驰名商标”，品牌价值经权威机构评估高达百亿元，2002年入选中国十大公众喜爱商标，拥有遍布全国的市场营销网络，并在美国、欧洲、日本、香港、韩国等地设有分支机构。在销售人员的激励方面，高层实行“基本薪资+年终收益”，其中，年终收益包括提留的一定比例的工资、效益分红、超额经营成果贡献、股票收益，基层销售人员实行“基本薪资+年终奖”的薪资模式。中基层销售人员采用“月薪+年终绩效奖+超额奖金”的薪酬模式。下表是该公司销售人员的薪资结构表（见表4）。
　　


　　对销售人员的考核与激励的核心在于个人和企业同步发展，在选择考核与激励的手段要慎重评价各种方案，要综合各种激励手段，而不仅仅是薪酬分配的杠杆。这样才能使企业的目标与员工个人的目标相结合，也不会使企业的各种努力与投入打了水漂。