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不是电商没有机会，而是传统的玩法没有机会。
电商没有这么惨烈过，如果让我回头看10年前的图书，亚马逊、当当撕裂很久。我们后来发现3C京东和很多公司进行很久的竞争才落下帷幕。母婴2014年开始到现在，两年多的时间里，目前阶段虽然很火热，但已经告一段落，我们认为母婴电商的上半场已经结束，往下我们认为已经开始进入下半场。
所有人都在跟时间赛跑，抢占客户心智。每个人要思考自己的战术布局和打法，我们对标的公司来看有很多的打法。
母婴来看，一种打法属于我先用奶粉纸尿裤把用户圈过来，然后进而引导他买童装和玩具的品类。这里有陷井，奶粉纸尿裤的品类看起来高频，但消费者一旦买了以后一个月囤货后再不来了。我们发现这样的App，日活最多可以做一二十万，不足以支撑大的电商入口产生。我认为从来没有所谓的母婴电商之争，所有人最后都是在争移动电商的维系，电商平台选择哪一个平台进行购物，而不是说母婴电商进行购物。
电商“下半场”，不是拼速度与激情，而是智慧与体力。
贝贝采用不一样的打法和战略布局：先通过最难的童装品类获取用户，这是属于消费者随时可以买也可以不买的东西，很容易冲动消费。当进来刷App的时候看到很多款式就买了，而且特别担心第二天会错过App上新的衣服，最后的结果就是会持续地刷App。我们顺便把其它的品类一起全做了，我们的奶粉纸尿裤的品类。
当我们把品类全做完了就成为母婴电商的App，所有人都会置疑一个问题，母婴电商的命题是存在的吗？命题有一定的合理性，但其实可以被打破，比如品类。我们会发现贝贝先做非标，先用平台的方式快速规模化，然后自营的方式全面提升企业。我们先做最难的事情，先做最主流的事情。
贝贝在今年9月份开始盈亏平衡，10月、11月份开始实现较大规模的连续性营利。我们开始完成赚钱，花了两年半的时间做到了足够大的母婴行业规模，并且开始实现营利。这两年的时间我们证明了一个命题，母婴电商不是伪命题。过去的母婴电商没有赚钱，只是因为它的打法不够漂亮，当我们用非常科学回归零售的方法打，我们是有机会规模化，并且能够赚钱的。
同时，母婴电商进入下半场，但故事才刚刚开始。上半场是“小朋友打架”，想拼的就是速度与激情，谁跑的更快，谁就可以更快的占领市场份额。但到下半场后，每个人都是大朋友。当你看淘宝和京东唯品会的时候，你会发现现在每一个垂直行业的领导者都是一堆毛病，贝贝也不例外。而下半场拼的就是智慧和体力。
移动电商中的垂直争夺战，风向已变。
2013年开始手机的用户已经完全超过PC，2013年是非常典型的，对中国电商分水岭的公司。如果公司没有在2014年之前成立，移动App红利很难享有。我们认为过去的中国大部分现象级的公司产生，都是因为移动互联网的红利诞生的，都是因为移动互联网。
移动互联网以及移动电商人口红利的挑战会变的非常大，当我们以前只要把钱投下去就会野蛮生长的现状过去后，如何实现下一步的增长。移动电商的下半场怎么玩，这是非常有挑战的命题。
我们在董事会上会反复地探讨，我们在公司高管会议反复探讨。移动电商的下半场，人口红利消失怎么玩。
我们自己得到了洞察，中国电商大的时代背景已经变了，电商开始从最早的流量方式开始成为零售的方式。
流量的方式，以前线下开店有流量，所以去淘宝开店也有流量，流量的获取方式而已。所有的商品生产组织全部都是跟线下一模一样的，线下的货在线上卖。到今天的时候线上到饱和状态，模式开始变了。今天新出来的品牌商都开始真正以一种互联网零售的思维看，今天的货以线上用户的标准去组织，而不是把线下的货放在线上卖。
中国电商从原来的基础设施之争回归到消费者体验之争，最底部是工厂的生产和设计，生产出来的东西會经过品牌的包装形成品牌，通过仓储物流送到消费者的手里。如果成为集市需要做很多事情，如果我们今天把这张图当成行业纵深的图，淘宝的问题是开了集市解决支付和信用问题，所以非常快的用人口红利形成多和省的商业逻辑，快速规模化。
淘宝快速规模化以后，京东只有一种玩法，再往下纵深。京东体验比你更好，我把仓储物流也干了，所以最后出现了物品会和京东这样的公司。我们应该怎么做，纵深的商业逻辑看，往下走就是优衣库的模式，把OEM品牌和后面的供应链和集市全部做。由于模式特别困难，凡客就是用这个模式做，把中国的源头生产品牌到上面的所有集市全部做，因为这件事情很难，遗憾规模没有做的足够大。
我认为凡客的尝试值得所有的电商和从业者尊敬和敬畏，新电商平台而言我们只有两个选择，要不往下纵深，我把供应链和品牌很多事情都做了，要不就是另外的选择，属于做整个的体验变革。前端的消费者创新，后面出现蘑菇街到贝贝2014年成立，2015年拼多多成立，按照这个路径做前端创新，后端供应链的纵深没有做那么多。
移动电商“下半场”机会，在供应链深度整合之中。
如果做零售纵深，需要为行业深度创新整合的供应链。很多互联网的新鲜品牌出现，用一带一路的方式跟随很多新兴品牌发展，中国的品牌溢出。淘宝平台撑不住品牌，新兴品牌突围的空间很低，我们是否可以陪伴它们成长。
如何可以让传统品牌的互联网+上做更多深度服务，移动电商怎么玩？
基于消费体验的变革，我们看到了几个机会，是否可以提供更加确定性的“好货低价+服务体验”的变革，是否可以提供更加有趣，更加高效专属的场景式购物体验。以内容导购的场景式的购物体验，互动社群为代表的场景式的体验，大数据和买手推荐为代表的场景式体验。如何让消费者代入式的买。
不是电商没有机会，而是传统的玩法没有机会。消费者需要专业平台，只是因为我们做得不够专业，所以，消费者选择了退而求其次去淘宝传统平台购买。
移动电商下半场怎么玩，要不就做整个的零售纵深，要不就做企业的变革，有很多机会。同时会把零售纵深和体验变革以及变形结合起来。过去两年多感受到太多行业浮躁，烧钱做规模讲故事，连自己都不相信自己做的事情。
很多人说母婴电商不成立，我们认为特别可笑，我们做的时候发现这是完全成立，这里有足够多的事情值得我们做。我们内部会说反而不需要做那么多的事情，需要回头静下心做互联网零售。互联网零售和传统的思维不一样，你要与线上的消费者进行思考。往下新电商需要互联网零售思维，需要耐得住寂寞的马拉松选手和匠心精神。
中国传统的电商除了京东和淘宝，还有很多会产生的新电商公司。
电商没有这么惨烈过，如果让我回头看10年前的图书，亚马逊、当当撕裂很久。我们后来发现3C京东和很多公司进行很久的竞争才落下帷幕。母婴2014年开始到现在，两年多的时间里，目前阶段虽然很火热，但已经告一段落，我们认为母婴电商的上半场已经结束，往下我们认为已经开始进入下半场。
所有人都在跟时间赛跑，抢占客户心智。每个人要思考自己的战术布局和打法，我们对标的公司来看有很多的打法。
母婴来看，一种打法属于我先用奶粉纸尿裤把用户圈过来，然后进而引导他买童装和玩具的品类。这里有陷井，奶粉纸尿裤的品类看起来高频，但消费者一旦买了以后一个月囤货后再不来了。我们发现这样的App，日活最多可以做一二十万，不足以支撑大的电商入口产生。我认为从来没有所谓的母婴电商之争，所有人最后都是在争移动电商的维系，电商平台选择哪一个平台进行购物，而不是说母婴电商进行购物。
电商“下半场”，不是拼速度与激情，而是智慧与体力。
贝贝采用不一样的打法和战略布局：先通过最难的童装品类获取用户，这是属于消费者随时可以买也可以不买的东西，很容易冲动消费。当进来刷App的时候看到很多款式就买了，而且特别担心第二天会错过App上新的衣服，最后的结果就是会持续地刷App。我们顺便把其它的品类一起全做了，我们的奶粉纸尿裤的品类。
当我们把品类全做完了就成为母婴电商的App，所有人都会置疑一个问题，母婴电商的命题是存在的吗？命题有一定的合理性，但其实可以被打破，比如品类。我们会发现贝贝先做非标，先用平台的方式快速规模化，然后自营的方式全面提升企业。我们先做最难的事情，先做最主流的事情。
贝贝在今年9月份开始盈亏平衡，10月、11月份开始实现较大规模的连续性营利。我们开始完成赚钱，花了两年半的时间做到了足够大的母婴行业规模，并且开始实现营利。这两年的时间我们证明了一个命题，母婴电商不是伪命题。过去的母婴电商没有赚钱，只是因为它的打法不够漂亮，当我们用非常科学回归零售的方法打，我们是有机会规模化，并且能够赚钱的。
同时，母婴电商进入下半场，但故事才刚刚开始。上半场是“小朋友打架”，想拼的就是速度与激情，谁跑的更快，谁就可以更快的占领市场份额。但到下半场后，每个人都是大朋友。当你看淘宝和京东唯品会的时候，你会发现现在每一个垂直行业的领导者都是一堆毛病，贝贝也不例外。而下半场拼的就是智慧和体力。
移动电商中的垂直争夺战，风向已变。
2013年开始手机的用户已经完全超过PC，2013年是非常典型的，对中国电商分水岭的公司。如果公司没有在2014年之前成立，移动App红利很难享有。我们认为过去的中国大部分现象级的公司产生，都是因为移动互联网的红利诞生的，都是因为移动互联网。
移动互联网以及移动电商人口红利的挑战会变的非常大，当我们以前只要把钱投下去就会野蛮生长的现状过去后，如何实现下一步的增长。移动电商的下半场怎么玩，这是非常有挑战的命题。
我们在董事会上会反复地探讨，我们在公司高管会议反复探讨。移动电商的下半场，人口红利消失怎么玩。
我们自己得到了洞察，中国电商大的时代背景已经变了，电商开始从最早的流量方式开始成为零售的方式。
流量的方式，以前线下开店有流量，所以去淘宝开店也有流量，流量的获取方式而已。所有的商品生产组织全部都是跟线下一模一样的，线下的货在线上卖。到今天的时候线上到饱和状态，模式开始变了。今天新出来的品牌商都开始真正以一种互联网零售的思维看，今天的货以线上用户的标准去组织，而不是把线下的货放在线上卖。
中国电商从原来的基础设施之争回归到消费者体验之争，最底部是工厂的生产和设计，生产出来的东西會经过品牌的包装形成品牌，通过仓储物流送到消费者的手里。如果成为集市需要做很多事情，如果我们今天把这张图当成行业纵深的图，淘宝的问题是开了集市解决支付和信用问题，所以非常快的用人口红利形成多和省的商业逻辑，快速规模化。
淘宝快速规模化以后，京东只有一种玩法，再往下纵深。京东体验比你更好，我把仓储物流也干了，所以最后出现了物品会和京东这样的公司。我们应该怎么做，纵深的商业逻辑看，往下走就是优衣库的模式，把OEM品牌和后面的供应链和集市全部做。由于模式特别困难，凡客就是用这个模式做，把中国的源头生产品牌到上面的所有集市全部做，因为这件事情很难，遗憾规模没有做的足够大。
我认为凡客的尝试值得所有的电商和从业者尊敬和敬畏，新电商平台而言我们只有两个选择，要不往下纵深，我把供应链和品牌很多事情都做了，要不就是另外的选择，属于做整个的体验变革。前端的消费者创新，后面出现蘑菇街到贝贝2014年成立，2015年拼多多成立，按照这个路径做前端创新，后端供应链的纵深没有做那么多。
移动电商“下半场”机会，在供应链深度整合之中。
如果做零售纵深，需要为行业深度创新整合的供应链。很多互联网的新鲜品牌出现，用一带一路的方式跟随很多新兴品牌发展，中国的品牌溢出。淘宝平台撑不住品牌，新兴品牌突围的空间很低，我们是否可以陪伴它们成长。
如何可以让传统品牌的互联网+上做更多深度服务，移动电商怎么玩？
基于消费体验的变革，我们看到了几个机会，是否可以提供更加确定性的“好货低价+服务体验”的变革，是否可以提供更加有趣，更加高效专属的场景式购物体验。以内容导购的场景式的购物体验，互动社群为代表的场景式的体验，大数据和买手推荐为代表的场景式体验。如何让消费者代入式的买。
不是电商没有机会，而是传统的玩法没有机会。消费者需要专业平台，只是因为我们做得不够专业，所以，消费者选择了退而求其次去淘宝传统平台购买。
移动电商下半场怎么玩，要不就做整个的零售纵深，要不就做企业的变革，有很多机会。同时会把零售纵深和体验变革以及变形结合起来。过去两年多感受到太多行业浮躁，烧钱做规模讲故事，连自己都不相信自己做的事情。
很多人说母婴电商不成立，我们认为特别可笑，我们做的时候发现这是完全成立，这里有足够多的事情值得我们做。我们内部会说反而不需要做那么多的事情，需要回头静下心做互联网零售。互联网零售和传统的思维不一样，你要与线上的消费者进行思考。往下新电商需要互联网零售思维，需要耐得住寂寞的马拉松选手和匠心精神。
中国传统的电商除了京东和淘宝，还有很多会产生的新电商公司。