几乎所有的将军都知道“知彼知己”的原则，但真实的战争历史无数次地验证了“知易行难”这句格言是多么的正确。
　　滑铁卢之战当天早上，拿破仑信心满满地表示，己方获胜的概率至少90%，敌方军队不堪一击，只需一拳就可以将其打得粉碎。结果，拿破仑输掉了这场战役，并输掉了整个帝国。
　　朝鲜战争一开始，有人警告麦克阿瑟，说中国有可能参战。麦克阿瑟却嗤之以鼻，最后他为此付出了惨重的代价。
　　这样的错误数不胜数，可以列出一大串。为什么这么多战略认知会错得如此离谱？
　　这当然跟战争本身的复杂、易变、模糊、不确定有关，但这并不是问题的全部。复盘众多战例，我们可以发现，在这些错误认知的背后，有3个深层次的原因。
　　首先是高估自己。那些决策者高估了自己，低估了对手。这种高估自己优势的心理倾向，会带来一个严重的问题，就是让决策者的认知充满错觉，甚至产生一种一切都在掌控之中的虚幻，因而无法对所处的态势形成真实的感知。无知不可怕，可怕的是我们自以为知道。
　　其次是认知偏见。研究表明，人类的认知还有一个弱点，就是以自己喜欢或者希望的样子来观察世界，而不是以其本来面目来看待它。这种认知局限和上面所说的过于乐观结合在一起，就会形成所谓的认知偏见，蒙蔽决策者的眼睛。尤其是对那些曾经很成功的决策者来说，一帆风顺的经历让他们越发自信，甚至志得意满，导致他们的认知偏见往往更加严重，并最终形成致命的战略盲点。
　　最后是拒绝倾听。那些不愿意相信与自己的认知不相符的情报的决策者，还往往会发展到这样的地步：不仅闭上自己的眼睛，还堵住别人的嘴巴。在这样的组织中，慢慢就会形成这样的机制与文化：那些看到真相的人也不再说出真相。决策者越来越听不到真实的声音，组织对真实世界的认知与反应能力，也就会越来越迟钝。
　　让你看不清这个世界的，更多的不是世界本身，而是人性。认识到人性的局限和人在认知上的非理性，反而会让你更好地看清自己，以及你所在的世界。要想实现准确的管理认知，你需要注意3条。
　　第一，始终保持清醒的危机和风险意识。战争也好，商业也好，清醒地把握形势，都是关系到组织生死存亡的关键。尤其是对于环境所潜存的危机与风险，一定要有足够的警惕、足够的估计。所以，好的管理认知，一定要从最困难、最复杂的情况着想，要估计多种可能，并制订多个方案，做好多手准备，从而保证不管遇到什么情况，都可以从容而积极地应对。
　　第二，始终保持对真实世界的感知能力。无论是在军队还是在企业，往往有这样的现象：领导者的层级越高，离真实世界就越远，就越难听到或看到真实的情况。所以，领导者要想掌握真实的信息，做出正确的判断，必须深入一線，与现实保持血脉相通的联系。
　　第三，把认知变成一个持续、动态、开放的组织认知过程。在认知的过程中，你应该关心的，是什么是对的，而不是谁是对的，更不是你才是对的。形成人人都可以参与认知的组织机制和文化，你就可以把你一个人的认知，变成组织的共同认知的过程，进而变成组织学习和成长的过程。在一个持续、动态、开放的组织认知过程中，你和组织的认知也就会越来越接近事物的真相。
　　孙子有句名言：“知彼知己者，百战不殆。” 清醒的“知”永远是成功的“战”的前提。战争历史的教训告诉我们，在动荡而不确定的环境中，作为管理者，始终警惕人性中的认知局限，始终保持组织清醒的认知能力，比什么都重要。