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叶存洪,江西教育学院教育系主任、教育管理研究所所长,教授。全国优秀教师,享受江西省人民政府特殊津贴,入选“江西省新世纪百千万人才工程”一二层次,政协江西省委员会委员。
学校管理的一个基本前提是,每个人只能有一个直接上司。当一个员工有两个或更多的顶头上司时,最有可能出现的情形是:一个上司出另一个上司的丑,或不同上司作出相互矛盾的指示。其结果都会导致情况混乱、效率低下和无人负责。曾看到这样一个材料,说微软公司的一个员工说:“比尔·盖茨不是我的直接上司,他是我直接上司的直接上司(顶头上司),我可以不听他的,但要听我直接上司的。”某种意义上说,这个话是对的。直接上司和顶头上司(分管副校长和校长)之间要协调好,让员工感到来自上面的是一个声音。
很多时候“思路一变天地宽”,变变看!
领导班子团结、和谐,才能够凝聚全体教职工“心往一处想,劲往一处使”,才能够坚强有力、无往不胜,引领学校实现又好又快发展,很难想象一个松松散散、各行其是的班子能够把学校办好。
作为“班长”的正职校长,要“大气”“大度”“大方”,自觉维护学校的层级管理。要按照“责、权、利(资源)相一致”的原则,充分发挥副校长的作用。这样,“多个积极性总比一个积极性要好”。相反,校长“一竿子插到底”、越过分管副校长直接指挥,可能会带来两方面的主要问题:
第一,副校长被“架空”,没有积极性了。在有些学校,出现这样的情况,下属按规范程序,先找分管副校长请示,再找校长,校长就是卡着不同意。相反,直接找校长,校长马上同意。这样,下属很快就心知肚明:“找分管副校长没用!”以后,就再也不走这个程序了,这样,副校长很快就被“架空”了。于是乎,不太“要权”的副校长也就马虎一点,你要收权我都给你,“你能干你干嘛”,我落得轻松自在,天天坐在办公室喝喝茶、看看报,做个“活神仙”,甚至等着看笑话。遇到要强的副校长,心里不服:“学校又不是你一个人的,你凭什么独断专行?”有时会抗争一下,于是,班子自然会硝烟四起,矛盾重重。在班子内部抗争不成,甚至走底层路线,自己拉起一些人,搞个“小圈子”,于是,员工山头林立,离心离德。
第二,有些副校长责任心较强,觉得自己坐在这个位子上,要做好分管的工作,于是对下面会“提要求”“下任务”。这样,来自学校领导层面可能就有两个声音,下属常常会感到无所适从,听这个领导的吧,那个领导不高兴;听那个领导的吧,这个领导有看法。最后,他干脆什么也不做,也坐在那喝喝茶、看看报,等着看领导们的“热闹”。结果是全校上下价值观和行为方式都会发生紊乱,学校就会不治而乱。
有这样一个故事很耐人寻味:
小孩自作主张买了一条裤子,回家一试,长了许多,便找奶奶帮他剪短,奶奶正忙着做饭,没时间理他,便说:“先放那,等下再说。”小孩急着穿新裤子,等不及了,便去找妈妈。妈妈正在打麻将,不肯停手。于是找姐姐,姐姐正在化妆,急着要去会男友。转了一圈,不行,要睡觉了,只好把裤子放在一边。等到晚上大家都忙完了,一想,便各剪了一段,可怜这条裤子最后几乎变成短裤了。
其实,科层制管理的基本规范是:“上级对下级可以越级检查,但不可以越级指挥;下级对上级可以越级反映,但不可以越级请示。”我在一所学校调研,校长到任不到三年,他说:“刚开始时的确比较忙一些,各方面都要去理顺,但现在感到越来越轻松。”问其经验,他说:“就是把握好管理层级,不越权。”应该说,这是一个实话,管理跨度太大,越过中间各个层级直接向下管理,直接去管几十个中层干部、几百个老师、几千个学生,既影响副校长的积极性,也会使自己整天忙于事务性工作,而难以有时间思考学校发展的大事,“捡了芝麻丢了西瓜”,即使这样,还未必管得过来,常常是“顾此失彼,丢三落四”。
学校管理的一个基本前提是,每个人只能有一个直接上司。当一个员工有两个或更多的顶头上司时,最有可能出现的情形是:一个上司出另一个上司的丑,或不同上司作出相互矛盾的指示。其结果都会导致情况混乱、效率低下和无人负责。曾看到这样一个材料,说微软公司的一个员工说:“比尔·盖茨不是我的直接上司,他是我直接上司的直接上司(顶头上司),我可以不听他的,但要听我直接上司的。”某种意义上说,这个话是对的。直接上司和顶头上司(分管副校长和校长)之间要协调好,让员工感到来自上面的是一个声音。
很多时候“思路一变天地宽”,变变看!
领导班子团结、和谐,才能够凝聚全体教职工“心往一处想,劲往一处使”,才能够坚强有力、无往不胜,引领学校实现又好又快发展,很难想象一个松松散散、各行其是的班子能够把学校办好。
作为“班长”的正职校长,要“大气”“大度”“大方”,自觉维护学校的层级管理。要按照“责、权、利(资源)相一致”的原则,充分发挥副校长的作用。这样,“多个积极性总比一个积极性要好”。相反,校长“一竿子插到底”、越过分管副校长直接指挥,可能会带来两方面的主要问题:
第一,副校长被“架空”,没有积极性了。在有些学校,出现这样的情况,下属按规范程序,先找分管副校长请示,再找校长,校长就是卡着不同意。相反,直接找校长,校长马上同意。这样,下属很快就心知肚明:“找分管副校长没用!”以后,就再也不走这个程序了,这样,副校长很快就被“架空”了。于是乎,不太“要权”的副校长也就马虎一点,你要收权我都给你,“你能干你干嘛”,我落得轻松自在,天天坐在办公室喝喝茶、看看报,做个“活神仙”,甚至等着看笑话。遇到要强的副校长,心里不服:“学校又不是你一个人的,你凭什么独断专行?”有时会抗争一下,于是,班子自然会硝烟四起,矛盾重重。在班子内部抗争不成,甚至走底层路线,自己拉起一些人,搞个“小圈子”,于是,员工山头林立,离心离德。
第二,有些副校长责任心较强,觉得自己坐在这个位子上,要做好分管的工作,于是对下面会“提要求”“下任务”。这样,来自学校领导层面可能就有两个声音,下属常常会感到无所适从,听这个领导的吧,那个领导不高兴;听那个领导的吧,这个领导有看法。最后,他干脆什么也不做,也坐在那喝喝茶、看看报,等着看领导们的“热闹”。结果是全校上下价值观和行为方式都会发生紊乱,学校就会不治而乱。
有这样一个故事很耐人寻味:
小孩自作主张买了一条裤子,回家一试,长了许多,便找奶奶帮他剪短,奶奶正忙着做饭,没时间理他,便说:“先放那,等下再说。”小孩急着穿新裤子,等不及了,便去找妈妈。妈妈正在打麻将,不肯停手。于是找姐姐,姐姐正在化妆,急着要去会男友。转了一圈,不行,要睡觉了,只好把裤子放在一边。等到晚上大家都忙完了,一想,便各剪了一段,可怜这条裤子最后几乎变成短裤了。
其实,科层制管理的基本规范是:“上级对下级可以越级检查,但不可以越级指挥;下级对上级可以越级反映,但不可以越级请示。”我在一所学校调研,校长到任不到三年,他说:“刚开始时的确比较忙一些,各方面都要去理顺,但现在感到越来越轻松。”问其经验,他说:“就是把握好管理层级,不越权。”应该说,这是一个实话,管理跨度太大,越过中间各个层级直接向下管理,直接去管几十个中层干部、几百个老师、几千个学生,既影响副校长的积极性,也会使自己整天忙于事务性工作,而难以有时间思考学校发展的大事,“捡了芝麻丢了西瓜”,即使这样,还未必管得过来,常常是“顾此失彼,丢三落四”。