论文部分内容阅读
IT技术支持与供应链，是零售业的两大核心问题，解决好这两个问题，在连锁零售行业就赢了一半。
“很多优秀的中国企业，并不是在跟外资企业拼刺刀的时候拼死的，而是在上战场的路上累死的。”物美十五年成长经验，被吴坚忠董事长浓缩总结成短短一句话。
就在上个月，物美集团刚刚拿到了TPG、联想弘毅投资、联想控股三方组成的投资团队约2亿美元的战略性投资。2亿美元的投资固然令物美集团欣喜，不过，“柳传志看好物美”恐怕更令人振奋。
2亿美元全部用于全国范围内的收购和开设新店，物美是开始全国扩张吗?当然不是，收购和开设新店全部围绕物美现有的核心区域：北京、天津、杭州、银川四地。
“区域发展战略”在物美集团内部的地位，犹如我国坚持走社会主义道路一般不可动摇，从1994年12月26日物美第一家超市开业至今，前后两任董事长，坚定不移地贯彻执行区域发展战略。
柳传志的肯定，国内外优秀的风投基金入股，连《华尔街日报》都毫不犹豫的称赞“物美将是明日沃尔玛”。这是物美坚持十五年区域发展战略的丰厚回报。
2002年，物美度过了稳健缓慢的成长期，北京市内店面近百家，区域发展战略在几年的摸索中，逐渐成熟清晰。
IT技术支持与供应链，是零售业的两大核心问题，解决好这两个问题，在连锁零售行业就赢了一半。
物美的区域发展战略规划中，也是先打好这两项基础，然后进一步区域复制。
左膀：信息系统
“我们的IT系统领先同行业十五年，沃尔玛第一，我们就是第二。”物美副总裁富宇说道。
物美创始人以及所有高管人员都是IT出身，都认识到信息系统的重要性，在物美刚刚成立的时候，就组建自己的信息化团队。而那个时候，国内还没有哪家企业将信息化放在重要位置，都是在企业做到一定规模后，逐渐认识到信息化的重要性，才开始投入信息化建设。客观地说，物美的信息化基础还是不错的。
2002年之前，物美的信息化建设除了有自己的开发团队，也与包括IBM在内的国内外知名企业合作，满足物美当时信息化需求。
随着物美规模壮大，更多问题是当初的信息化系统无法满足的。在物美2002年的区域发展规划中，未来几年，物美进一步并购扩张，门店数量增加几倍。
为了满足当时以及预估的发展需求，物美信息化系统开始更新换代，为区域发展打下坚实基础。
不过，从IT技术上来讲，连锁零售企业的信息系统并不是说换就换的，更换信息系统风险巨大。如何保证更换过程中不会影响正常营业?信息转换中，老系统与新系统如何顺利对接?
企业IT系统更新过程中都要考虑以上问题，这两个问题有一个没有十足把握就没有人敢做，做了，企业可能就完了。其风险性，在连锁企业中尤为突出。
这也是国内外连锁零售企业不敢轻易变动信息化平台的原因。有更换信息化系统意图的企业很多，而付诸实践的很少，多数是在原有IT系统上增添项目，丰富原有系统。
业内人士认为，“很多企业也对外宣称完成了信息化革命，但是真正脱胎换骨的比较少，仅此一点物美就是领先的。”
以业内巨头沃尔玛为例，1970年代的时候，沃尔玛信息系统仅次于美国航天局，有其他零售企业无法企及的信息系统基础。如果假设沃尔玛创建时的系统容量为10G，那包括物美在内的很多零售企业，初期系统容量就只有100M。不过，信息技术发展日新月异，今天的技术水平相较以前大不相同。沃尔玛更换信息系统风险巨大，总部管理模式下，仅语言系统一项就不是简单工程。几十年的发展过程中，沃尔玛在自己的信息系统上添加了许多“补丁”，来代替需要更换的系统。
2004年，物美经过多方考察，与某德国企业签订信息化合作协议。
连锁零售业务的复杂琐碎，使得到物美调研的德国专家挠头不已。比方说在欧洲，超市销售的猪肉是没有前尖、后尖这样的区分，都是统一价格。在物美一块猪肉可以分割出十几种部位近二十种品类分别销售，每种品类的价格和分量都不一样，牛羊肉都是这样。
经过双方三年的共同努力，2007年物美信息化系统开始正式上线应用。
为了尽可能地保证更换过程中对接顺利，不影响门店正常营业，双方都投入了大量的人力物力。研发团队中，物美投入三百多人的团队，双方共涉及外籍研发人员一百多人。研发团队将新系统精确到最基础的地方，如何导入的每一个细节都考虑到了。
实际更换系统时，物美几百家门店分批次进行，五个门店一批，关店之后，夜间更新系统，二百多个技术人员随时待命。“对方和我们的团队在那个阶段真的是太累了。”物美信息化的一位参与者说道。
事实上，在这之前，包括每个卖场的基层工作人员和物美供应商，都经过了严格的培训。供应商对计算机的掌握良莠不齐，有的供应商可能连电脑操作都不会，培训以后用物美的系统得心应手。新系统的调试过程并不是一次到位，经过近两年的时间才真正实现对接转换。
最后的结果还是不错的，到今天为止，无论是北京地区还是天津地区，更换信息系统的门店没有因为新系统的上线影响业绩。
不过，信息化流程是死的，所有程序都必须按流程走。实际运营中，很多情况要求快速反应做出决断的时候，可能有延迟。物美是怎么解决这个问题的?“IT系统一定不是一个死硬的东西，一定要具有灵活性，我们的灵活性体现出来就是，在系统上留有开口。”
物美几百家门店的经理以及核心部门的管理者，在新系统中，都有自己灵活掌握的部分。比方说，某物美卖场附近的竞争对手，某品类产品售价调整为低于物美一元钱。如果用系统进行调整，所有门店价格调整下来可能需要一到两个小时。时间上的延后，令物美卖场营业额损失较大。另一方面，除了此卖场外，物美其余几百家门店价格有竞争优势，不需要全部调价。此种情况，单个门店有自主权，门店经理可以在本门店系统上，迅速调整价格应对。
在传统观念中，零售业是完全劳动密集型产业。事实上，现代零售业，是以高科技支撑的相对劳动密集型产业。
举例说明，物美一个卖场单品将近两万种，每种产品每天流动出售，每天都需要销售额，产品数量的统计，海量数据仅靠人工录入那是无法想象的。如果没有信息化做保障这些是很难掌握的。最重要的一点是，没有信息技术支撑。只是去记录数字，无法分析数据，补货、促销等都无法准确及时实现。这一项改变，效率增长达到7％。
而信息化对物美的革命性改变还不止这些，他最大的统筹了物美的资产，人力资产、含硬件的物业设施资产，设备设施资产、办公管理的资产，信息化的资产管理，使物美的资产发挥最大效力、使物美的运营管理 最优化。
信息化系统只是区域发展基础牢固的一方面，另一方面的供应链打造几乎与信息系统更换同时进行。
右臂：供应链
采访当日，物美配送中心一期工程交付使用，面积近七万平米，配有最先进的IT系统和物流设备，可以满足物美在北京的全部配送需求。
前文提过，信息技术和供应链是决定零售企业生死存亡的两大关键。
零售业中的供应链管理，远不是一个解决储藏和运输的过程。上至供应商、下至消费者，对零售企业都有极大影响。
上游供应商管理中最核心的是配送体系。
零售企业没有强大的配送体系，弊处多多。首先在供应商那里没有议价能力，进货价格偏高，导致商品价格比同行业企业高，销售额降低；其次零售企业依赖供应商配送，部分供应商也不具备给几百家门店配货的能力，最终满足不了消费者的需求。
“零售企业没有自己的配送能力，企业是无法正常运转的。”采访中富宇给我们举例说明：假设物美没有自己的配送体系，完全由供应商来配送。A门店需要一百箱水，水供应商就要送一百箱水给A门店。A门店同时需要五十公斤面包，于是面包供应商给这个门店送五十公斤面包。A门店一天销售几万种货，都需要供应商去送。而物美仅在北京就有近五百家门店。
只能说，如果假设成立，北京的交通将彻底瘫痪。
物美的配送体系是这样的，供应商把货送到配送中心后，根据各门店的需求，分拣不同的商品数量，物美自己的配送车一车送达。物流成本比单独配送降低很多，商品价格更有竞争优势。
配送过程也不是简单的单层运输过程。搬运中的损耗、运输中的腐败变质、果蔬水分蒸发、门店库房的分拣运输，每一步不小心处理都有很大损耗。如果不能保证到了门店还是新鲜的，那这批货物基本上很难卖掉。
物美现在对自己的物流配送信心满满，运输吞吐量和配送中心存储量的配备都满足并且超过了自己现有需求。可以“吃得下”供应商大量货，有价格优势。配送中心和运输车都配有先进的冷藏设备，保证运输过程中物品的损耗降至最低。减少的损失就是物美的纯利润，把这部分利润让利给消费者，物美的竞争优势由此体现。
事实上，上述描述中出现的情景，是物美投入使用七万平米的配送中心后实现的。
富宇谨慎地说，“以前物美的供应链只是相对不错。物美建立初期规模并不大，只有一百家门店左右时，建立供应一千家门店的配送中心也确实有困难。”
物美说自己“曾经的供应链相对不错”，也所言非虚。中国内地所有的零售企业都存在这个问题，俗话说“有多大的锅放多少的米”，没有一个零售企业在刚刚建立的时候，就把自己的物流中心建成现在需求的几倍以上，然后等着企业慢慢壮大到与物流规模匹配的。
所有零售企业物流方面整体表现一般，有一些则相对有特色，比方说京客隆的生鲜配送优于别家。但是超市并不只卖一样东西。
最初修建的配送中心是根据物美当时规模所建。随后，物美又并购、扩展了几百家店，一个配送中心满足不了这么多门店需求。于是，在不同的地点又先后盖了两个配送中心。
在七万平米的配送中心交付使用前，物美在北京有三个物流配送中心。三个物流配送中心运营成本过高，人力、运输成本、时间都是现在的三倍，而且分散配送协同效率不高。
提高协同效率离不开信息技术的支持。不同种类货品运到配送中心，每个门店需要货品品类和数量都不相同，根据不同门店的需要如何分拣?新的配送中心里，现代化的分拣技术只需要技术人员操纵机器而已，输入产品数量，机器自动分拣出来运到指定的物流出口。
信息系统可以超前投资，不存在占地、设备、运输工具投资后闲置的问题，在这一点上，物流的投资成本更大。
供应商管理中使用网上信息平台也是物美自豪的一点，这是物美用两年时间搭建起来的信息化系统与供应链的对接。物美的供应商一致表示，这一项对他们的帮助是最大的。
物美的一位长期供应商，对《管理学家》描述曾经补货过程中可能出现的问题。“比如我上个月给物美提供五百吨货，在我的概念里，这五百吨货已经销售出去，我预估下个月物美可能也是五百吨的需求，于是我找到我的生产商跟他们谈，订下个月的五百吨。月底，物美那边可能只卖出一百吨，剩下的四百吨积压在那里，物美退还给我四百吨，我自己又新进了五百吨。”
猜测进货、补货在零售业占百分之九十以上，出现问题后，供售关系很难和睦。
物美信息系统更换时，供应商全部参加培训，目的是供应商能时时了解销售情况，准确预估供货量。有意思的是，在培训的时候供应商是最踊跃的一群学生，因为学不会就不能根据销售状况准确供货，对自己的“生意”影响实在太大。
现代化的物流配送中心配合先进的信息化系统，让物美根据门店需求精准配送。仅一项准确配送提高的效率，就带来了10％的销售提升。
举例来说，某卖场需要四十个商品，配送途中，卖场需求发生改变，增加十个。由于信息传达不及时，货物没有及时送达，这一天此卖场少销售十个。
随着物美七万平米物流中心投入使用，董事长吴坚忠自豪地对我、们说“物美的物流配送以前是相对不错，明年全部启动后，我们是绝对领先同行业企业。”
七万平米的一期工程可以满足北京物美所有门店需求，不过，物美显然并不满足；正在建设中的二期、三期工程到明年十月份全黻付完成的时候，可以满足物美整个华北地区十五年规划使用。
物美区域发展战略中一个重要区域就是以北京为中心的华华北区。
未来将逐渐调整三个配送中心的资源转移到七万平米的总配送中心，人力、物力集中一点发挥最大效力，这个过程将持续一到两年时问完成。
物美的供应链项目与IT项目是同步进行的，统一的管理、财务、物流配送搭建出物美区域发展战略的“地基”。坚实的基础关键时刻保证物美安全无恙，全球企业面临金融危机考验时，物美去年业绩增长24％。
两大优势和三大法宝
2亿美元战略投资到账，物美摩拳擦掌的准备并购，内部人士透露说“我们和一些企业一直在谈并购的问题，时机成熟了，我们会并购这些企业的”。除了并购外，富宇也肯定了物美在四大区域开分店的可能。如果把物美比作电脑主机，未来物美即将并购的企业、门店就相当于优盘，连接后格式化，完全拷贝北京物美的现有模式。信息化系统和供应链是拷贝的重点。
当然，不管是并购还是开分店，物美是不会离开北京、天津、杭州和银川这四块根据地的。
中国零售业相对落后，有影响的企业不多，其中又有部分企业在全国扩张中倒下，所以物美坚决抵制全国扩张。全国扩张意味着：在国内一百个城市开店，一个城市开一 家店。不同地区消费者对商品的要求也不同，一百个城市的店内商品不相同，供应商各不相同。要应对一百倍的供应商，财务、税收等问题，最后需要建立一百个总部，分别应对每个城市的问题。一个总部在一个城市管理一百家店，与一个总部管理一百个城市的上百家店，管理效率高低一目了然。
华润万家前身家世界，1954年在美国创立的普尔斯马特，这些曾经优秀的零售企业，都是在轰轰烈烈的大规模扩张中倒下的。
强大的议价能力和高效的管理效率，是物美区域发展战略体现出的两大优势。
以北京为例，物美在北京有五百家门店，京客隆上百家门店，家乐福有十几家，沃尔玛十家左右。无论是门店数量还是规模物美都位居第一，在供应商的拿货量物美也是第一位，具有价格优势。
让很多同行无可奈何的“群狼战术”也是物美的绝招。同行业连锁超市最怕的就是，周围有几个物美超市存在。几个物美中的一个降价，其他竞争对手就流失很多消费者。
“它太可气了，群狼战术，一群店围着你，一个店变价，你说我追不追?不追，消费者就跑掉了，追，我就赔。”一位竞争对手说道。所以到今天，物美一直强调，在北京只要有合适的地方随时开店，“只要没有达到完全饱和，有地方我们就开。”富宇强调。
“从逻辑上说，北京的城市面积、人口数量放在欧洲就是一个中等国家，所以，物美也可以算国际企业了。”坚守区域发展的物美人乐观地自嘲。
物美总结区域发展战略中，管理三大法宝：第一法宝是全面预算制，从1994年物美成立起，十五年一直严格执行全面预算制。
物美花出的每一分钱都是去年财务预算内的，总部大概197项花费，精确到每个部门每月买多少办公用纸都是前一年预算好的。
“零售业很庞杂、繁琐，没有花大钱的地方，但是天天都花小钱。”富宇进一步解释到。
销售业绩预算精确到天，根据去年业绩，制定每个门店预期销售目标，每天参照预算进行当天和第二天的预估。当月没有完成预算，物美团队一起想办法，作总结，找出问题的根源。
第二法宝是日常管理的绩效考评。结合员工每一天的状态，既有同级别员工互评，也有上下级测评。当记者表示“很多企业都在提绩效考评，但是绩效考评普遍没什么效果”，富宇并不这样认为：“绩效考评有没有效果，核心是老板做不做样子，老板把绩效考评做摆设，下面的人自然松散。物美抓绩效考评的是董事长，他每天都给高管团队打分，毫不留情。”物美的绩效考评也是从创业坚持至今。
第三法宝就是物美强大的信息系统。
最后，富宇总结道：“我们一直秉持的是稳健的快速发展，稳健永远排在快速前面，这就是我们的综合竞争力。我们不畏任何竞争对手，多少家乐福就在我们门口开着呢，没关系，挺好。”
“很多优秀的中国企业，并不是在跟外资企业拼刺刀的时候拼死的，而是在上战场的路上累死的。”物美十五年成长经验，被吴坚忠董事长浓缩总结成短短一句话。
就在上个月，物美集团刚刚拿到了TPG、联想弘毅投资、联想控股三方组成的投资团队约2亿美元的战略性投资。2亿美元的投资固然令物美集团欣喜，不过，“柳传志看好物美”恐怕更令人振奋。
2亿美元全部用于全国范围内的收购和开设新店，物美是开始全国扩张吗?当然不是，收购和开设新店全部围绕物美现有的核心区域：北京、天津、杭州、银川四地。
“区域发展战略”在物美集团内部的地位，犹如我国坚持走社会主义道路一般不可动摇，从1994年12月26日物美第一家超市开业至今，前后两任董事长，坚定不移地贯彻执行区域发展战略。
柳传志的肯定，国内外优秀的风投基金入股，连《华尔街日报》都毫不犹豫的称赞“物美将是明日沃尔玛”。这是物美坚持十五年区域发展战略的丰厚回报。
2002年，物美度过了稳健缓慢的成长期，北京市内店面近百家，区域发展战略在几年的摸索中，逐渐成熟清晰。
IT技术支持与供应链，是零售业的两大核心问题，解决好这两个问题，在连锁零售行业就赢了一半。
物美的区域发展战略规划中，也是先打好这两项基础，然后进一步区域复制。
左膀：信息系统
“我们的IT系统领先同行业十五年，沃尔玛第一，我们就是第二。”物美副总裁富宇说道。
物美创始人以及所有高管人员都是IT出身，都认识到信息系统的重要性，在物美刚刚成立的时候，就组建自己的信息化团队。而那个时候，国内还没有哪家企业将信息化放在重要位置，都是在企业做到一定规模后，逐渐认识到信息化的重要性，才开始投入信息化建设。客观地说，物美的信息化基础还是不错的。
2002年之前，物美的信息化建设除了有自己的开发团队，也与包括IBM在内的国内外知名企业合作，满足物美当时信息化需求。
随着物美规模壮大，更多问题是当初的信息化系统无法满足的。在物美2002年的区域发展规划中，未来几年，物美进一步并购扩张，门店数量增加几倍。
为了满足当时以及预估的发展需求，物美信息化系统开始更新换代，为区域发展打下坚实基础。
不过，从IT技术上来讲，连锁零售企业的信息系统并不是说换就换的，更换信息系统风险巨大。如何保证更换过程中不会影响正常营业?信息转换中，老系统与新系统如何顺利对接?
企业IT系统更新过程中都要考虑以上问题，这两个问题有一个没有十足把握就没有人敢做，做了，企业可能就完了。其风险性，在连锁企业中尤为突出。
这也是国内外连锁零售企业不敢轻易变动信息化平台的原因。有更换信息化系统意图的企业很多，而付诸实践的很少，多数是在原有IT系统上增添项目，丰富原有系统。
业内人士认为，“很多企业也对外宣称完成了信息化革命，但是真正脱胎换骨的比较少，仅此一点物美就是领先的。”
以业内巨头沃尔玛为例，1970年代的时候，沃尔玛信息系统仅次于美国航天局，有其他零售企业无法企及的信息系统基础。如果假设沃尔玛创建时的系统容量为10G，那包括物美在内的很多零售企业，初期系统容量就只有100M。不过，信息技术发展日新月异，今天的技术水平相较以前大不相同。沃尔玛更换信息系统风险巨大，总部管理模式下，仅语言系统一项就不是简单工程。几十年的发展过程中，沃尔玛在自己的信息系统上添加了许多“补丁”，来代替需要更换的系统。
2004年，物美经过多方考察，与某德国企业签订信息化合作协议。
连锁零售业务的复杂琐碎，使得到物美调研的德国专家挠头不已。比方说在欧洲，超市销售的猪肉是没有前尖、后尖这样的区分，都是统一价格。在物美一块猪肉可以分割出十几种部位近二十种品类分别销售，每种品类的价格和分量都不一样，牛羊肉都是这样。
经过双方三年的共同努力，2007年物美信息化系统开始正式上线应用。
为了尽可能地保证更换过程中对接顺利，不影响门店正常营业，双方都投入了大量的人力物力。研发团队中，物美投入三百多人的团队，双方共涉及外籍研发人员一百多人。研发团队将新系统精确到最基础的地方，如何导入的每一个细节都考虑到了。
实际更换系统时，物美几百家门店分批次进行，五个门店一批，关店之后，夜间更新系统，二百多个技术人员随时待命。“对方和我们的团队在那个阶段真的是太累了。”物美信息化的一位参与者说道。
事实上，在这之前，包括每个卖场的基层工作人员和物美供应商，都经过了严格的培训。供应商对计算机的掌握良莠不齐，有的供应商可能连电脑操作都不会，培训以后用物美的系统得心应手。新系统的调试过程并不是一次到位，经过近两年的时间才真正实现对接转换。
最后的结果还是不错的，到今天为止，无论是北京地区还是天津地区，更换信息系统的门店没有因为新系统的上线影响业绩。
不过，信息化流程是死的，所有程序都必须按流程走。实际运营中，很多情况要求快速反应做出决断的时候，可能有延迟。物美是怎么解决这个问题的?“IT系统一定不是一个死硬的东西，一定要具有灵活性，我们的灵活性体现出来就是，在系统上留有开口。”
物美几百家门店的经理以及核心部门的管理者，在新系统中，都有自己灵活掌握的部分。比方说，某物美卖场附近的竞争对手，某品类产品售价调整为低于物美一元钱。如果用系统进行调整，所有门店价格调整下来可能需要一到两个小时。时间上的延后，令物美卖场营业额损失较大。另一方面，除了此卖场外，物美其余几百家门店价格有竞争优势，不需要全部调价。此种情况，单个门店有自主权，门店经理可以在本门店系统上，迅速调整价格应对。
在传统观念中，零售业是完全劳动密集型产业。事实上，现代零售业，是以高科技支撑的相对劳动密集型产业。
举例说明，物美一个卖场单品将近两万种，每种产品每天流动出售，每天都需要销售额，产品数量的统计，海量数据仅靠人工录入那是无法想象的。如果没有信息化做保障这些是很难掌握的。最重要的一点是，没有信息技术支撑。只是去记录数字，无法分析数据，补货、促销等都无法准确及时实现。这一项改变，效率增长达到7％。
而信息化对物美的革命性改变还不止这些，他最大的统筹了物美的资产，人力资产、含硬件的物业设施资产，设备设施资产、办公管理的资产，信息化的资产管理，使物美的资产发挥最大效力、使物美的运营管理 最优化。
信息化系统只是区域发展基础牢固的一方面，另一方面的供应链打造几乎与信息系统更换同时进行。
右臂：供应链
采访当日，物美配送中心一期工程交付使用，面积近七万平米，配有最先进的IT系统和物流设备，可以满足物美在北京的全部配送需求。
前文提过，信息技术和供应链是决定零售企业生死存亡的两大关键。
零售业中的供应链管理，远不是一个解决储藏和运输的过程。上至供应商、下至消费者，对零售企业都有极大影响。
上游供应商管理中最核心的是配送体系。
零售企业没有强大的配送体系，弊处多多。首先在供应商那里没有议价能力，进货价格偏高，导致商品价格比同行业企业高，销售额降低；其次零售企业依赖供应商配送，部分供应商也不具备给几百家门店配货的能力，最终满足不了消费者的需求。
“零售企业没有自己的配送能力，企业是无法正常运转的。”采访中富宇给我们举例说明：假设物美没有自己的配送体系，完全由供应商来配送。A门店需要一百箱水，水供应商就要送一百箱水给A门店。A门店同时需要五十公斤面包，于是面包供应商给这个门店送五十公斤面包。A门店一天销售几万种货，都需要供应商去送。而物美仅在北京就有近五百家门店。
只能说，如果假设成立，北京的交通将彻底瘫痪。
物美的配送体系是这样的，供应商把货送到配送中心后，根据各门店的需求，分拣不同的商品数量，物美自己的配送车一车送达。物流成本比单独配送降低很多，商品价格更有竞争优势。
配送过程也不是简单的单层运输过程。搬运中的损耗、运输中的腐败变质、果蔬水分蒸发、门店库房的分拣运输，每一步不小心处理都有很大损耗。如果不能保证到了门店还是新鲜的，那这批货物基本上很难卖掉。
物美现在对自己的物流配送信心满满，运输吞吐量和配送中心存储量的配备都满足并且超过了自己现有需求。可以“吃得下”供应商大量货，有价格优势。配送中心和运输车都配有先进的冷藏设备，保证运输过程中物品的损耗降至最低。减少的损失就是物美的纯利润，把这部分利润让利给消费者，物美的竞争优势由此体现。
事实上，上述描述中出现的情景，是物美投入使用七万平米的配送中心后实现的。
富宇谨慎地说，“以前物美的供应链只是相对不错。物美建立初期规模并不大，只有一百家门店左右时，建立供应一千家门店的配送中心也确实有困难。”
物美说自己“曾经的供应链相对不错”，也所言非虚。中国内地所有的零售企业都存在这个问题，俗话说“有多大的锅放多少的米”，没有一个零售企业在刚刚建立的时候，就把自己的物流中心建成现在需求的几倍以上，然后等着企业慢慢壮大到与物流规模匹配的。
所有零售企业物流方面整体表现一般，有一些则相对有特色，比方说京客隆的生鲜配送优于别家。但是超市并不只卖一样东西。
最初修建的配送中心是根据物美当时规模所建。随后，物美又并购、扩展了几百家店，一个配送中心满足不了这么多门店需求。于是，在不同的地点又先后盖了两个配送中心。
在七万平米的配送中心交付使用前，物美在北京有三个物流配送中心。三个物流配送中心运营成本过高，人力、运输成本、时间都是现在的三倍，而且分散配送协同效率不高。
提高协同效率离不开信息技术的支持。不同种类货品运到配送中心，每个门店需要货品品类和数量都不相同，根据不同门店的需要如何分拣?新的配送中心里，现代化的分拣技术只需要技术人员操纵机器而已，输入产品数量，机器自动分拣出来运到指定的物流出口。
信息系统可以超前投资，不存在占地、设备、运输工具投资后闲置的问题，在这一点上，物流的投资成本更大。
供应商管理中使用网上信息平台也是物美自豪的一点，这是物美用两年时间搭建起来的信息化系统与供应链的对接。物美的供应商一致表示，这一项对他们的帮助是最大的。
物美的一位长期供应商，对《管理学家》描述曾经补货过程中可能出现的问题。“比如我上个月给物美提供五百吨货，在我的概念里，这五百吨货已经销售出去，我预估下个月物美可能也是五百吨的需求，于是我找到我的生产商跟他们谈，订下个月的五百吨。月底，物美那边可能只卖出一百吨，剩下的四百吨积压在那里，物美退还给我四百吨，我自己又新进了五百吨。”
猜测进货、补货在零售业占百分之九十以上，出现问题后，供售关系很难和睦。
物美信息系统更换时，供应商全部参加培训，目的是供应商能时时了解销售情况，准确预估供货量。有意思的是，在培训的时候供应商是最踊跃的一群学生，因为学不会就不能根据销售状况准确供货，对自己的“生意”影响实在太大。
现代化的物流配送中心配合先进的信息化系统，让物美根据门店需求精准配送。仅一项准确配送提高的效率，就带来了10％的销售提升。
举例来说，某卖场需要四十个商品，配送途中，卖场需求发生改变，增加十个。由于信息传达不及时，货物没有及时送达，这一天此卖场少销售十个。
随着物美七万平米物流中心投入使用，董事长吴坚忠自豪地对我、们说“物美的物流配送以前是相对不错，明年全部启动后，我们是绝对领先同行业企业。”
七万平米的一期工程可以满足北京物美所有门店需求，不过，物美显然并不满足；正在建设中的二期、三期工程到明年十月份全黻付完成的时候，可以满足物美整个华北地区十五年规划使用。
物美区域发展战略中一个重要区域就是以北京为中心的华华北区。
未来将逐渐调整三个配送中心的资源转移到七万平米的总配送中心，人力、物力集中一点发挥最大效力，这个过程将持续一到两年时问完成。
物美的供应链项目与IT项目是同步进行的，统一的管理、财务、物流配送搭建出物美区域发展战略的“地基”。坚实的基础关键时刻保证物美安全无恙，全球企业面临金融危机考验时，物美去年业绩增长24％。
两大优势和三大法宝
2亿美元战略投资到账，物美摩拳擦掌的准备并购，内部人士透露说“我们和一些企业一直在谈并购的问题，时机成熟了，我们会并购这些企业的”。除了并购外，富宇也肯定了物美在四大区域开分店的可能。如果把物美比作电脑主机，未来物美即将并购的企业、门店就相当于优盘，连接后格式化，完全拷贝北京物美的现有模式。信息化系统和供应链是拷贝的重点。
当然，不管是并购还是开分店，物美是不会离开北京、天津、杭州和银川这四块根据地的。
中国零售业相对落后，有影响的企业不多，其中又有部分企业在全国扩张中倒下，所以物美坚决抵制全国扩张。全国扩张意味着：在国内一百个城市开店，一个城市开一 家店。不同地区消费者对商品的要求也不同，一百个城市的店内商品不相同，供应商各不相同。要应对一百倍的供应商，财务、税收等问题，最后需要建立一百个总部，分别应对每个城市的问题。一个总部在一个城市管理一百家店，与一个总部管理一百个城市的上百家店，管理效率高低一目了然。
华润万家前身家世界，1954年在美国创立的普尔斯马特，这些曾经优秀的零售企业，都是在轰轰烈烈的大规模扩张中倒下的。
强大的议价能力和高效的管理效率，是物美区域发展战略体现出的两大优势。
以北京为例，物美在北京有五百家门店，京客隆上百家门店，家乐福有十几家，沃尔玛十家左右。无论是门店数量还是规模物美都位居第一，在供应商的拿货量物美也是第一位，具有价格优势。
让很多同行无可奈何的“群狼战术”也是物美的绝招。同行业连锁超市最怕的就是，周围有几个物美超市存在。几个物美中的一个降价，其他竞争对手就流失很多消费者。
“它太可气了，群狼战术，一群店围着你，一个店变价，你说我追不追?不追，消费者就跑掉了，追，我就赔。”一位竞争对手说道。所以到今天，物美一直强调，在北京只要有合适的地方随时开店，“只要没有达到完全饱和，有地方我们就开。”富宇强调。
“从逻辑上说，北京的城市面积、人口数量放在欧洲就是一个中等国家，所以，物美也可以算国际企业了。”坚守区域发展的物美人乐观地自嘲。
物美总结区域发展战略中，管理三大法宝：第一法宝是全面预算制，从1994年物美成立起，十五年一直严格执行全面预算制。
物美花出的每一分钱都是去年财务预算内的，总部大概197项花费，精确到每个部门每月买多少办公用纸都是前一年预算好的。
“零售业很庞杂、繁琐，没有花大钱的地方，但是天天都花小钱。”富宇进一步解释到。
销售业绩预算精确到天，根据去年业绩，制定每个门店预期销售目标，每天参照预算进行当天和第二天的预估。当月没有完成预算，物美团队一起想办法，作总结，找出问题的根源。
第二法宝是日常管理的绩效考评。结合员工每一天的状态，既有同级别员工互评，也有上下级测评。当记者表示“很多企业都在提绩效考评，但是绩效考评普遍没什么效果”，富宇并不这样认为：“绩效考评有没有效果，核心是老板做不做样子，老板把绩效考评做摆设，下面的人自然松散。物美抓绩效考评的是董事长，他每天都给高管团队打分，毫不留情。”物美的绩效考评也是从创业坚持至今。
第三法宝就是物美强大的信息系统。
最后，富宇总结道：“我们一直秉持的是稳健的快速发展，稳健永远排在快速前面，这就是我们的综合竞争力。我们不畏任何竞争对手，多少家乐福就在我们门口开着呢，没关系，挺好。”