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《纸牌屋》的走红把美国最大的在线视频点播商Netflix再度推上了风口浪尖。尽管全力出击自制剧，但在数字内容时代，遏制Netflix再度高飞的最大障碍恰恰是内容。
因为一部自制剧《纸牌屋（House of Cards）》，美国最大的在线视频点播商Netflix似乎又迎来了新一轮的盛世。这部其投资1亿美元首次推出的原创剧不仅成为 Netflix上观看次数最多的节目，还在40多个国家成为最热门的在线剧集。在《纸牌屋》的“提携”下， Netflix的订阅用户数量超越HBO， 2013年一季度业绩超预期，实现了10.2亿美元的收入，净利润300万美元，而最近半年的股价涨幅更是超过了150%。
在凭借《纸牌屋》再度走红之前，Netflix早已创造了另一个美国高科技市场的神话。在很长一段时间里，它都是华尔街热捧的明星企业，其创立人兼总裁赫斯汀也在2010年当选《财富》杂志年度最佳CEO，一时风光无限。但仅一年后，Netflix就陷入危机，2012年三季度的收入下降88%，市值也由2011年的150亿美元缩水至33亿美元。它衰落的表面原因是业务结构的改变和提价导致众多用户离开，但其实Netflix光鲜亮丽的背后隐藏着深层危机，即便是《纸牌屋》的成功及由此带来的新增用户也不能阻止其盛世的终结。
商业模式独特？？称霸天下
1997年，Netflix在阳光灿烂的加州横空出世，以区区500张影碟起家。但到2009年时，Netflix已拥有10万张影碟及1000万用户，两年后其用户总量翻倍，扩张速度之快令人咂舌。2010年，红魔Netflix用它漫天飞舞的标志性大红信封将影碟租借市场的霸主百视达（Blockbuster）击溃，后者宣布破产，退出历史舞台。而现在的Netflix更是拥有3300万用户、2000名员工，2012年利润达1.7亿美元。
从无到有，Netflix迅速称霸天下的根本就在于其独特的商业模式。上世纪90年代，影碟租借市场迅猛成长，百视达通过加盟店的方式一举确立市场霸主的地位。当时通行的商业模式是用户按租碟数量付费，这种简易的模式虽助百视达成就霸业，却有明显缺陷。首先，它很不方便。用户必须亲自去店铺，受时间和地点的限制。其次，费用较高，而且过期罚款奇贵。事实上，过期费是百视达的一项主要收入来源。但如果一个企业利用这种针对用户的策略性罚款来盈利，那它的商业模式肯定有致命问题。其三，店铺空间有限，所以影碟类别的选择有限，很多小众和老旧电影根本无法租到。
针对这些缺陷，Netflix的创始人哈斯廷斯（Reed Hastings）利用互联网提供的契机打造出新的商业模式。首先，用户不需去店铺，而是通过邮寄方式租碟，极其方便。而且，它价格便宜，每月只需支付9.99美元，就可租借任意数目的影碟，且无过期费。同时，其还推出个性化电影推荐服务和订购影碟列表，在用户寄回影碟时就会自动收到选择好的下一部，免去每次上网搜索选择的麻烦。正因为此，Netflix一诞生就彻底改写了租碟市场的游戏规则，让百视达应对乏力。
2007年，Netflix与时俱进，推出线上影视流服务（film streaming），虽然可选内容有限，但对现有用户免费，极大地提高了产品竞争力，因此吸引了大批用户。此外，其还在服务上精益求精，用户满意度和忠诚度都堪称行业典范。与此相反，庞大而缓慢的百视达仍停留在过时的零售店模式，漠视用户需求。
但其实，一路高奏凯歌的Netflix商业模式也并非没有瑕疵，最明显的问题就在于运营成本过高。Netflix在全美有超过50个派发中心，每天邮寄高达200万盒影碟，邮资和运营费都极高。所以，虽然收入不低，但其利润并不高。另外，此商业模式稍显脆弱，邮费增长即可显著打击其利润额，因此必须保持用户数量的高增长才能保证收益，但这种增长又不具备可持续性。
当然，任何成功的商业模式都是某个特定时代的产物。当时代变迁之时，曾经所向无敌的商业模式也有可能变得不堪一击，这恰好就应验在Netflix身上。
时代变迁？？凸显结构缺陷
从2003开始盈利到今天，Netflix已称雄十年。这十年间，技术和市场都发生了深刻的变化。最关键的是互联网宽带技术的飞速发展，使得线上视频流服务（video streaming）成为可能。因此，用户更多地转向电脑和其他移动设备直接在网上观看节目，传统影碟正在成为明日黄花。此技术变革已动摇了Netflix的根本，完全可将其彻底颠覆。
Netflix的本质就是一个分发娱乐内容的渠道。所以，内容是其存在的基础。在传统影碟时代，因为美国商法的保护，娱乐内容可以低价从公开市场自由获取，如从批发和零售商处大批购买影碟等。有效的传播方式让Netflix一枝独秀。但在数字内容时代，不仅获取内容的费用极高，而且难度更大，这就让以内容为安身立命之本的Netflix面临极大挑战。
内容的原创者，如影视公司，完全控制着具备严密版权保护的数字娱乐内容。如果它们索要高价或拒绝向Netflix提供内容，Netflix就被扼住了喉咙，根本无法生存下去。显而易见，Netflix的商业模式在传统影碟时代强大无比，但在数字内容时代却显得破绽百出，隐含致命缺陷。但数字时代的到来却是不可阻挡。而且，各大影视媒体和付费电视公司都开始大力开拓这个前景广阔的新市场。
为应对时代变革，Netflix在2007年推出免费影视流服务。之所以能够实现免费，是因为其和已购买了诸多影视内容执照的Starz娱乐公司签订了获取数字内容的低价二度执照（sub-license）协议。当时，主要影视公司并未看到线上视频服务的巨大潜力，因而并没有阻挠这项合作。而且，Netflix虽然风头正健，但尚未从根本上动摇付费电视公司的利益，而这些公司才是影视企业所出产内容的最大买家。仅在2007年，六大电影公司就从这些付费电视公司处获得了162亿美元的纯利润。 但此后，用户数量不断增长的Netflix成为付费电视公司的主要竞争对手。更重要的是，推出网上影视流服务也让它变成志在开拓此市场的诸多影视公司的直接竞争者。这些内容生产者和它们的主要客户如付费电视公司，不再允许Netflix以低价获得数字娱乐内容。因此，在网络视频市场，Netflix赖以称雄的低价竞争点已不复存在。这就是在2011年Netflix将传统影碟租借和在线视频两块业务分拆并单独各自收费的原因。而这项举措也成为Netflix帝国由盛变衰的转折点。
战略失误？？自毁社稷江山
2011年9月，Netflix将传统影碟业务独立出来，并对其和网络视频两项业务分别收费。用户可任选一项或全选，全选的月租总额近16美元。对用户来说，不但服务总费用上涨高达60%，而且同时选用了两项业务的用户不得不同时使用两个网站和两套账户，极为不方便。此举导致用户极其不满，高达80万的用户愤而离开，公司一贯以用户为主的高质量服务声誉受到严重损害。
其实，分拆两项业务具有明显的战略缺陷。当Netflix向用户同时提供两种服务时，它们相互的增益效果很明显，但分开提供时，这两种服务的各自弱点就不可避免地暴露出来。所以，将两者分开，其实是强迫用户在两个都有缺陷的服务之间做出选择。对于用户而言，无论怎样选，都非最优。因为用户强烈而持续的反对，Netflix无奈在实施此举措一个月后就将其废除。
但Netflix最初这样做也实是无奈之举。因为时代变迁和高运营费用迫使它不得不进入自身毫不占优势的网络视频服务领域，但低价获取数字内容的黄金时代已经过去，所有媒体公司都向Netflix索要更高的价格。它和派拉蒙、米高梅和狮门三家公司的数字内容使用合同耗资高达2亿美元，超出了全年的收入。而新近力作《纸牌屋》13集的制作费用更是高达1亿美元。如不提价，Netflix根本无以维系。
除了内容这块致命短板，互联网视频技术的发展导致若干市场的融合也让Netflix面临一批崭新而又几乎无法战胜的对手。首先是付费电视的领军人物，拥有4000万用户、40亿美元收入的HBO。它不但和影视公司有着深厚的合作关系，而且自身具有强大的节目制作实力，曾推出极其成功的电视剧《黑道家族（The Sopranos）》。并且，其通过HBO Go服务，向用户免费提供大量线上影视内容。其他媒体内容的制造者如星空卫视等都在推出自己的线上视频服务。它们具有Netflix所没有的得天独厚的优势，即拥有自产内容，并且还会不断推出Netflix目前没有而将来也越来越无法负担的影视作品。
另外，其他资金实力雄厚的竞争对手也对这个前景广阔的市场虎视眈眈。永远敢为人先的亚马逊已开始向其1000万高端用户免费推出影视流服务。苹果、谷歌的YouTube和Facebook也在大力开拓这个领域。这些公司的技术和资金实力是低利润水平的Netflix永远都无法匹敌的，毫无疑问，它们会给Netflix带来极大的竞争压力。
后继无力？？难以凤凰涅
Netflix的发展历程充分显示出一个极其成功的企业会因为时代变革的外在因素而完全成为过眼云烟。在传统影碟时代，Netflix强大无比，罕逢对手。但在数字内容时代，Netflix的所有优势，如方便、低价、选择众多等都被瞬间消除，它如同被斩断双翼的雄鹰，无力再飞。
在当下这个时代，技术和市场变革速度极快，曾经的王者在不经意间就可能成为败寇。一个企业能够把持市场领导地位的能力越来越弱，称王的时间也会越来越短。所以，如同亚马逊、谷歌和甲骨文等企业一样，敏锐地把握时代脉搏，不断积极变革，才是企业能够得以生存的唯一之道。
其实，Netflix不失为一个洞察先机、勇于变革的企业。总裁哈斯廷斯显然看到了线上服务的机会和威胁，在2007年率先推出影视流服务，并把自己重新定义为一个全方位的家居综合娱乐公司，而非单纯的影碟邮递公司。但可惜的是，在新时代背景下，它的商业模式凸显出无法克服的结构性弱点，高瞻远瞩的视野和勇于变革的精神恐怕也无法让Netflix持续辉煌。
遏制Netflix再度高飞的最大障碍就是内容。它的现金流不及HBO的1/8，根本没有足够的资源来制作自己的节目。早在2006年，Netflix就设立了制作节目的分部，但因无法维系而在两年后关闭。此后，它就专注于收购他人的内容或版权，2012年此项花销高达48亿美元，远远超过其承受能力。在尝到了《纸牌屋》的甜头之后，2013年6月，Netflix和梦工厂动画部（Dream Works Animation）签订了数年合同，再度开始制作节目的尝试。但节目制作的成本居高不下，《黑道家族》每集制作费用高达200万美元。而且，制作的风险还很高，即便投资甚巨也无法确保成功。但Netflix别无选择，因为作为一个影视节目渠道，一旦没有充足的内容就意味着覆没的开始。
《纸牌屋》的大获成功让Netflix看起来颇有些复兴的迹象，但它很快会面临更为严酷的现实。因为诸多线上影视的牌照都将在不久后到期，并因成本过高而无法续约，这预示着其数字内容库存量会大幅下滑。单是2013年和Starz娱乐公司的合同中止就会让Netflix减少2000部电影储备。
与此同时，Netflix的诸多竞争对手都在紧锣密鼓地全力开拓线上视频市场，而它却毫无应对良策。这只折翼的雄鹰在数字内容时代显得软弱无力，其衰落似乎不可避免。
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因为一部自制剧《纸牌屋（House of Cards）》，美国最大的在线视频点播商Netflix似乎又迎来了新一轮的盛世。这部其投资1亿美元首次推出的原创剧不仅成为 Netflix上观看次数最多的节目，还在40多个国家成为最热门的在线剧集。在《纸牌屋》的“提携”下， Netflix的订阅用户数量超越HBO， 2013年一季度业绩超预期，实现了10.2亿美元的收入，净利润300万美元，而最近半年的股价涨幅更是超过了150%。
在凭借《纸牌屋》再度走红之前，Netflix早已创造了另一个美国高科技市场的神话。在很长一段时间里，它都是华尔街热捧的明星企业，其创立人兼总裁赫斯汀也在2010年当选《财富》杂志年度最佳CEO，一时风光无限。但仅一年后，Netflix就陷入危机，2012年三季度的收入下降88%，市值也由2011年的150亿美元缩水至33亿美元。它衰落的表面原因是业务结构的改变和提价导致众多用户离开，但其实Netflix光鲜亮丽的背后隐藏着深层危机，即便是《纸牌屋》的成功及由此带来的新增用户也不能阻止其盛世的终结。
商业模式独特？？称霸天下
1997年，Netflix在阳光灿烂的加州横空出世，以区区500张影碟起家。但到2009年时，Netflix已拥有10万张影碟及1000万用户，两年后其用户总量翻倍，扩张速度之快令人咂舌。2010年，红魔Netflix用它漫天飞舞的标志性大红信封将影碟租借市场的霸主百视达（Blockbuster）击溃，后者宣布破产，退出历史舞台。而现在的Netflix更是拥有3300万用户、2000名员工，2012年利润达1.7亿美元。
从无到有，Netflix迅速称霸天下的根本就在于其独特的商业模式。上世纪90年代，影碟租借市场迅猛成长，百视达通过加盟店的方式一举确立市场霸主的地位。当时通行的商业模式是用户按租碟数量付费，这种简易的模式虽助百视达成就霸业，却有明显缺陷。首先，它很不方便。用户必须亲自去店铺，受时间和地点的限制。其次，费用较高，而且过期罚款奇贵。事实上，过期费是百视达的一项主要收入来源。但如果一个企业利用这种针对用户的策略性罚款来盈利，那它的商业模式肯定有致命问题。其三，店铺空间有限，所以影碟类别的选择有限，很多小众和老旧电影根本无法租到。
针对这些缺陷，Netflix的创始人哈斯廷斯（Reed Hastings）利用互联网提供的契机打造出新的商业模式。首先，用户不需去店铺，而是通过邮寄方式租碟，极其方便。而且，它价格便宜，每月只需支付9.99美元，就可租借任意数目的影碟，且无过期费。同时，其还推出个性化电影推荐服务和订购影碟列表，在用户寄回影碟时就会自动收到选择好的下一部，免去每次上网搜索选择的麻烦。正因为此，Netflix一诞生就彻底改写了租碟市场的游戏规则，让百视达应对乏力。
2007年，Netflix与时俱进，推出线上影视流服务（film streaming），虽然可选内容有限，但对现有用户免费，极大地提高了产品竞争力，因此吸引了大批用户。此外，其还在服务上精益求精，用户满意度和忠诚度都堪称行业典范。与此相反，庞大而缓慢的百视达仍停留在过时的零售店模式，漠视用户需求。
但其实，一路高奏凯歌的Netflix商业模式也并非没有瑕疵，最明显的问题就在于运营成本过高。Netflix在全美有超过50个派发中心，每天邮寄高达200万盒影碟，邮资和运营费都极高。所以，虽然收入不低，但其利润并不高。另外，此商业模式稍显脆弱，邮费增长即可显著打击其利润额，因此必须保持用户数量的高增长才能保证收益，但这种增长又不具备可持续性。
当然，任何成功的商业模式都是某个特定时代的产物。当时代变迁之时，曾经所向无敌的商业模式也有可能变得不堪一击，这恰好就应验在Netflix身上。
时代变迁？？凸显结构缺陷
从2003开始盈利到今天，Netflix已称雄十年。这十年间，技术和市场都发生了深刻的变化。最关键的是互联网宽带技术的飞速发展，使得线上视频流服务（video streaming）成为可能。因此，用户更多地转向电脑和其他移动设备直接在网上观看节目，传统影碟正在成为明日黄花。此技术变革已动摇了Netflix的根本，完全可将其彻底颠覆。
Netflix的本质就是一个分发娱乐内容的渠道。所以，内容是其存在的基础。在传统影碟时代，因为美国商法的保护，娱乐内容可以低价从公开市场自由获取，如从批发和零售商处大批购买影碟等。有效的传播方式让Netflix一枝独秀。但在数字内容时代，不仅获取内容的费用极高，而且难度更大，这就让以内容为安身立命之本的Netflix面临极大挑战。
内容的原创者，如影视公司，完全控制着具备严密版权保护的数字娱乐内容。如果它们索要高价或拒绝向Netflix提供内容，Netflix就被扼住了喉咙，根本无法生存下去。显而易见，Netflix的商业模式在传统影碟时代强大无比，但在数字内容时代却显得破绽百出，隐含致命缺陷。但数字时代的到来却是不可阻挡。而且，各大影视媒体和付费电视公司都开始大力开拓这个前景广阔的新市场。
为应对时代变革，Netflix在2007年推出免费影视流服务。之所以能够实现免费，是因为其和已购买了诸多影视内容执照的Starz娱乐公司签订了获取数字内容的低价二度执照（sub-license）协议。当时，主要影视公司并未看到线上视频服务的巨大潜力，因而并没有阻挠这项合作。而且，Netflix虽然风头正健，但尚未从根本上动摇付费电视公司的利益，而这些公司才是影视企业所出产内容的最大买家。仅在2007年，六大电影公司就从这些付费电视公司处获得了162亿美元的纯利润。 但此后，用户数量不断增长的Netflix成为付费电视公司的主要竞争对手。更重要的是，推出网上影视流服务也让它变成志在开拓此市场的诸多影视公司的直接竞争者。这些内容生产者和它们的主要客户如付费电视公司，不再允许Netflix以低价获得数字娱乐内容。因此，在网络视频市场，Netflix赖以称雄的低价竞争点已不复存在。这就是在2011年Netflix将传统影碟租借和在线视频两块业务分拆并单独各自收费的原因。而这项举措也成为Netflix帝国由盛变衰的转折点。
战略失误？？自毁社稷江山
2011年9月，Netflix将传统影碟业务独立出来，并对其和网络视频两项业务分别收费。用户可任选一项或全选，全选的月租总额近16美元。对用户来说，不但服务总费用上涨高达60%，而且同时选用了两项业务的用户不得不同时使用两个网站和两套账户，极为不方便。此举导致用户极其不满，高达80万的用户愤而离开，公司一贯以用户为主的高质量服务声誉受到严重损害。
其实，分拆两项业务具有明显的战略缺陷。当Netflix向用户同时提供两种服务时，它们相互的增益效果很明显，但分开提供时，这两种服务的各自弱点就不可避免地暴露出来。所以，将两者分开，其实是强迫用户在两个都有缺陷的服务之间做出选择。对于用户而言，无论怎样选，都非最优。因为用户强烈而持续的反对，Netflix无奈在实施此举措一个月后就将其废除。
但Netflix最初这样做也实是无奈之举。因为时代变迁和高运营费用迫使它不得不进入自身毫不占优势的网络视频服务领域，但低价获取数字内容的黄金时代已经过去，所有媒体公司都向Netflix索要更高的价格。它和派拉蒙、米高梅和狮门三家公司的数字内容使用合同耗资高达2亿美元，超出了全年的收入。而新近力作《纸牌屋》13集的制作费用更是高达1亿美元。如不提价，Netflix根本无以维系。
除了内容这块致命短板，互联网视频技术的发展导致若干市场的融合也让Netflix面临一批崭新而又几乎无法战胜的对手。首先是付费电视的领军人物，拥有4000万用户、40亿美元收入的HBO。它不但和影视公司有着深厚的合作关系，而且自身具有强大的节目制作实力，曾推出极其成功的电视剧《黑道家族（The Sopranos）》。并且，其通过HBO Go服务，向用户免费提供大量线上影视内容。其他媒体内容的制造者如星空卫视等都在推出自己的线上视频服务。它们具有Netflix所没有的得天独厚的优势，即拥有自产内容，并且还会不断推出Netflix目前没有而将来也越来越无法负担的影视作品。
另外，其他资金实力雄厚的竞争对手也对这个前景广阔的市场虎视眈眈。永远敢为人先的亚马逊已开始向其1000万高端用户免费推出影视流服务。苹果、谷歌的YouTube和Facebook也在大力开拓这个领域。这些公司的技术和资金实力是低利润水平的Netflix永远都无法匹敌的，毫无疑问，它们会给Netflix带来极大的竞争压力。
后继无力？？难以凤凰涅
Netflix的发展历程充分显示出一个极其成功的企业会因为时代变革的外在因素而完全成为过眼云烟。在传统影碟时代，Netflix强大无比，罕逢对手。但在数字内容时代，Netflix的所有优势，如方便、低价、选择众多等都被瞬间消除，它如同被斩断双翼的雄鹰，无力再飞。
在当下这个时代，技术和市场变革速度极快，曾经的王者在不经意间就可能成为败寇。一个企业能够把持市场领导地位的能力越来越弱，称王的时间也会越来越短。所以，如同亚马逊、谷歌和甲骨文等企业一样，敏锐地把握时代脉搏，不断积极变革，才是企业能够得以生存的唯一之道。
其实，Netflix不失为一个洞察先机、勇于变革的企业。总裁哈斯廷斯显然看到了线上服务的机会和威胁，在2007年率先推出影视流服务，并把自己重新定义为一个全方位的家居综合娱乐公司，而非单纯的影碟邮递公司。但可惜的是，在新时代背景下，它的商业模式凸显出无法克服的结构性弱点，高瞻远瞩的视野和勇于变革的精神恐怕也无法让Netflix持续辉煌。
遏制Netflix再度高飞的最大障碍就是内容。它的现金流不及HBO的1/8，根本没有足够的资源来制作自己的节目。早在2006年，Netflix就设立了制作节目的分部，但因无法维系而在两年后关闭。此后，它就专注于收购他人的内容或版权，2012年此项花销高达48亿美元，远远超过其承受能力。在尝到了《纸牌屋》的甜头之后，2013年6月，Netflix和梦工厂动画部（Dream Works Animation）签订了数年合同，再度开始制作节目的尝试。但节目制作的成本居高不下，《黑道家族》每集制作费用高达200万美元。而且，制作的风险还很高，即便投资甚巨也无法确保成功。但Netflix别无选择，因为作为一个影视节目渠道，一旦没有充足的内容就意味着覆没的开始。
《纸牌屋》的大获成功让Netflix看起来颇有些复兴的迹象，但它很快会面临更为严酷的现实。因为诸多线上影视的牌照都将在不久后到期，并因成本过高而无法续约，这预示着其数字内容库存量会大幅下滑。单是2013年和Starz娱乐公司的合同中止就会让Netflix减少2000部电影储备。
与此同时，Netflix的诸多竞争对手都在紧锣密鼓地全力开拓线上视频市场，而它却毫无应对良策。这只折翼的雄鹰在数字内容时代显得软弱无力，其衰落似乎不可避免。
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