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为什么这个互联网的门外汉仅仅用了5年时间，就做到了中国B2C电子商务的第一?
作为京东商城的创始人兼主推手，刘强东多少是个电子商务的异类，他毫无互联网背景，1998年开始在中关村创业，以代理光磁产品起家，2001年开始转而做零售，最多时在北京、沈阳、深圳共有12家IT、数码产品连锁店。2003年以前，他对互联网的了解仅是“QQ可以泡MM”的层面，如果不是席卷全国的非典疫情，刘的连锁店被迫关闭而遭到重创，他根本不会想到去做什么电子商务，而他最初也只是希望通过互联网来解决库存而已。2004年后，刘开始注册域名、开发电子商务系统，并逐步关闭线下连锁店，专心只做线上，此时离最早的B2C公司亚马逊出现已过去了10年。
现在看来，这种后知后觉未必不是一件好事。2003年中国的网民数量达到7950万，曾经喧嚣一时的B2C先驱8848早已失败，而卓越、当当们仍走在模仿亚马逊的道路上，2004年亚马逊就以7500万美元收购卓越进军中国。
而物流、信用、消费习惯这些阻碍中国B2C发展的几座大山也在2003年前后被悄悄搬走：2002年12月，招商银行开始发放信用卡；2003年，快递业初步成熟；2003年的12月，携程在纳斯达克上市，这是2000年互联网泡沫破灭之后第一家在美国上市的中国互联网公司(事实上，携程也是一家B2C电子商务公司)，这也意味着新一轮互联网热潮的开始。
或许可以这样理解，2003年，发展电子商务的外部条件基本成熟，而刘强东正好是那个有准备的人。但为什么是刘强东?为什么这个互联网的门外汉仅仅用了5年时间，就做到了中国B2C电子商务的第一?
创业伊始
刘强东说，自己创业的动力源自儿时强烈的饥饿感。1973年，刘强东出生在江苏宿迁一个海事家庭，由于父母工作繁忙，他从小在农村和奶奶一起长大。
虽然家里几代经商，可因为学习成绩好，家人希望他“学而优则仕”。1992年，刘强东考入中国人民大学社会学系。入学没多久，师兄告诉他，社会学与从政无关，而且就业状况在人大倒数第二。刘强东顿时心里发凉，从此开始找一切机会参加社会实践。
大三时，刘强东开始学习编程，很快成为一名优秀的程序员。依靠这项专长，他参与到了一些政府和农村的“信息化建设”项目中，并挣到了十几万元，这是他的第一桶金。
大四，靠着赚到的第一桶金和借来的十几万元，刘强东盘下了中关村附近的一个饭馆。接手后，他把所有店员的薪水上调一倍，改善食宿条件，由店员采购和收银。因为要上课，每周只去店里两次。谁知，不到一年时间就赔光了他赚来的第一桶金，还搭上了借来的钱。刘强东这才发现，员工平时吃饭，不光吃好菜，还要喝好酒；采购员为了赚钱，报账时多报；收银员为了自己赚钱，瞒报营业额。
总结第一次创业的失败，刘强东认为是将信任和管理混为一谈。“对员工一定要信任，但信任不等于没有管理。让你加入团队就是信任，但要通过制度、规章、流程加以管理，有互相监督的体系。”
1996年大学毕业后，刘强东选择了一家日资企业，业余时间编程赚钱还债。这家日资企业实行的是轮岗制，从电脑信息化到物流岗位，再到采购，刘强东通过轮岗对公司所有的环节了如指掌。待遇优厚又稳定的外企工作，两年后刘强东却轻易做出了放弃的决定。怀揣着积攒下来的一万多元存款，骑着一辆破二八自行车，刘强东就这样走上了他的创业之路。
那时的中关村，是无数IT青年的创业起点。1998年，海龙市场前面有一个海开市场，那是当年中关村最便宜的柜台。但一年时间里，36个柜台最多只租出七个，很冷清。资金有限的刘强东就选择从那里起步。
一开始，刘强东主要做光磁产品代理。在最初的几个月里，他既是老板、又是员工。每天，一脸稚气的他就站在楼下四处发传单。“但做这些工作时我并不觉得卑微，那时心里有个信念——这是我伟大事业的起点，我与其他发小广告的不同。”刘强东说。
当时正在读研的女朋友去柜台看他时常问他三个问题：难道你一辈子就要这么生活下去吗?为什么我们不能一块出国呢?你为什么不能考研呢?女朋友的父母也坚决反对，认为刘强东没出息、“只认钱”，就连自己的父母他也瞒了3年的时间。
“苦和累都不算什么。我创业前三年最大的痛苦，是感觉世界上没有任何一个人能理解我。”刘强东回忆，从恋人到父母，没有人支持他创业，周围的人也不理解他，“那种痛苦最难受。”
创业之初，刘强东并没有什么优势，柜台位置差、人手不足，但刘强东发现，他的客户大多来自影楼，很多人连最基本的电脑操作技能都不具备，他就主动为客户做起了免费培训。这一举措为京东积累了大量客户。三年后，他成为当时全国最大的光磁代理商。
转战连锁
对市场和产品的敏感让刘强东在创业三年中赚到人生中的第一个1000万，但也让他处在一个选择未来方向的关键点上。
代理商的生意其实很简单，只要能拿到好产品的代理权，赚钱很容易。但光磁耗材毕竟是一个很小的领域，而且利润率下跌趋势在持续。刘强东意识到“代理商是一个没有价值的流通环节，早晚要死掉，因为品牌厂商或分销商可以跨过代理商，直接到达零售商”，所以“如果不转型，再等三年，我们会很死的很惨。”
摆在刘强东面前有两条出路，一是往上走，成为一个分销商，二是往下走，做零售商。分销商可供研究的案例是神州数码，当时它已经是全国最大的分销商了，但是公司价值依然很低。神州数码2001年全年销售收入为105.2亿元，利润仅为1.7l亿元，利润率不过1.6％。刘认为，“分销公司在整个流通产业链里面能够带来的价值很小，实际上就是一个资金和物流平台，它没有资格去赚更多的钱”，于是很快便放弃了做分销商的想法。
往下则是做零售商，风生水起的国美电器很自然地成为了刘强东研究的对象。2001年初开始，他跑遍了北京国美的各个连锁店。北太平庄的那个旗舰店去了无数次，他有时会买点电器，有时和销售人员讨价还价，问各种问题：进货渠道、配送等等。当时国美在北京已经有超过20个店。5月，国美在全国范围内一下子开了13家店，连锁店的扩张速度让刘强东印象深刻。最后他得出的结论是，国美这种大规模连锁零售模式，也将是IT、3C产品渠道的未来，“连锁可以不断复制，迅速扩大规模，而传统的百货商场、IT卖场虽然也能赚钱，但无法复制，做不大”，做IT数码全国连锁店成为刘强东的目标。
2001年，刘强东的第一家零售店在中关村苏州街上的银丰大厦开张，取名为“京东多媒体”，最初只有2个人，主要销售高端声卡、键盘、鼠标等毛利较高的电脑外设产品。但代理是走量，而零售需要将机子一台一台去卖，如何吸引每一个客户到你这里来买东西，如何提高专业化程度和服务附加 值，是做零售需要考虑的问题，两者商业文化可谓大相径庭。
刘强东用了5个月才让自己和员工从做代理的思路转到做零售，然后开始开设自己的第二、第三家店，到开设第六家店之后，速度就加快了，最快时1个月开了3家店。后来甚至把店开到了沈阳，他曾和当地的合作伙伴说，“京东要做全国性的连锁店，像国美一样，在全国开1000家IT Small Shop，让中关村电脑城消失”，这样的豪言当然有自壮声色的意味，但他当时已经确信电脑城这种集贸市场式的渠道必然会走向衰落。刘强东后来去香港时还特意去看了十年前很火爆的旺角电脑城，“真是凄惨的不行”。
2007年，eBay市值被亚马逊超越，似乎也从另一个层面说明了，即使都放在网络之上，集贸市场的渠道模式亦将走向衰落。
“非典型”触网
2003年4月19日，刘强东在人民大学西门的城乡超市买了两金杯车方便面、火腿肠和矿泉水，发给京东多媒体的60多名员工，让他们不用出门就可以在家生活一个月，以躲避非典疫情。对于1个月之前还在谋划2003年将连锁店从12家增加到18家的刘强东来说，无疑是个不小的打击，但刘认为“员工的生命安全大于公司的生存权，公司可以倒闭，但是不能有任何员工因为工作而感染非典，这是不可容忍的，如果有这种事发生，我觉得我一辈子都不会存在成功的可能。”
在安排完所有的员工之后，刘强东需要面对几百万的库存产品。为了提高毛利，京东一向采取现货现结，如果不卖出去，所有亏损都会由京东自己承担。非典造成IT产品跌价很快，最严重的时候一个月价格跌去30％，刘强东计算，如果非典迟迟不结束，京东最多只能坚持半年，必须要把这些货卖出。
互联网似乎是唯一可能的渠道了。
刘强东上大学、打工、创业都在中关村这个中国互联网的发源地，但有趣的是，他却从来没有想过自己会和互联网有什么关系，也从没想过去做电子商务，更没听说过什么8848，因为他的业务跟互联网没有牵扯，不需要上网。
非典几乎是以一种强迫的方式让刘强东开始接触互联网，他和他的团队开始在硬件论坛上发帖，疯狂加QQ好友，推销自己的产品。这种原始的方式注定只能是事倍功半的，折腾十几天也就做成十几单生意。所幸“京东多媒体”在硬件发烧友中还颇有知名度，于是逐步打开了一些局面。
6月底，非典得到控制，京东的线下业务恢复正常，但心有余悸的刘强东不敢再贸然扩张，维持了12个店面的规模，而网上团购的那些用户仍然不时有需求，并要求京东开设自己的网站。“最初只有36个客户，数量很少，但这些人要么是论坛版主，要么是资深玩家，在网上很有影响力，他们给我很多蜜糖吃，说会推荐京东的网站”，得知一个小型网站租带宽一年不过1千多元，刘强东决定成立京东自己的论坛，并安排一位员工处理这些网络买家的需求。
也许是这最早36个客户的口碑效应太大，在没有开设网上商城、只有一个简单BBS论坛、没打过任何广告的情况下，京东来自网上的订单在持续不断的增加，2003年6月到2003年底，网上订单一共超过了1000单，最多一天有35个订单，甚至比一个线下连锁店都要多，刘强东感觉到了这个速度的可怕，于是招了技术人员开发商城程序。
京东雏形
2004年1月1日，“京东多媒体网”电子商务网站上线。自此，刘强东完全被互联网吸引住了，他大部分的时间都泡在了网上，和京东的2700名注册用户“都很熟”。这一年京东一直是线上线下业务并行发展，但处理网上业务的人增加到3个，刘强东可以很直观地比较这两种零售方式。
在2004年的6000万销售额中，来自线下和线上的量分别为5000万和1000万，网上销售的价格比线下大约低5％，也就是说，无论是销售额还是利润，京东的业务仍主要来自线下。但两者增长速度却有天壤之别：由于停止店面扩张，这一年线下业务大约只增长了不到15％，而网络业务的月复合增长率却达到了26％，即一年增长16倍，尽管部分原因是基数太小，但这个惊人的速度仍然足以让刘强东在2004年年底时开始考虑：未来是继续原有策略做线下连锁店，还是放弃线下，专心做网上销售?
京东的团队几乎没有人认为这两者存在冲突：一个规模大，一个速度快，完全可以同时运作，没有必要放弃哪一个。刘强东却不这么想，“如果能做到1000个连锁店，当然很有价值，同样，如果能做成Dabs、亚马逊那样的网上零售公司，肯定也很有价值。但我从小养成的思维习惯是：一个人不可能同时做好两件事，一个公司的核心能力也只有一点。我们那么小，一定要把所有的资源集中在一点，才能获得一些竞争性，分散用力只能是找死，只能做一件事，我必须做出选择。”当时距京东从代理商转型连锁零售商不过3年时间，连锁模式在中国仍然处于高速发展阶段，但刘强东决定放弃连锁，转战网络。
“2004年我做了很多研究，受到最大的启发就是对供应链效率和成本的认识，我发现100年来全世界商业的发展都是围绕着这两条线，每一种新模式出来的时候，只要能够提升效率，压低成本，就会颠覆旧有的模式。为什么百货商场的毛利高达50％，沃尔玛只有15％，但沃尔玛的价值比百货商场高那么多?很简单，就是因为沃尔玛的成本更低，效率更高，它不需要50％的毛利，只要有15％就能赚钱，所以我认为毛利率对零售来说是没有意义的。做零售比拼的是运营效率和运营成本，如果每个人都在追求40％、50％的毛利率，商业模式就不会进化，也不会给消费者带来价值。一个产品交给你，你要加上30％卖出去才能赚钱，损耗这么多，你还有什么价值可言?”刘强东说，但“网上业务比连锁模式又往前推进了一步，成本还要低、效率还要高，这是促使我下决心放弃连锁，做网上零售的真正原因。”
有一个例子颇可说明刘强东对成本控制的注意。在开连锁店的时候，京东的员工手册里包括这样的内容：店面在什么时间、什么天气情况下才可以开灯；装货物的纸箱要由专人负责回收再定期卖出去，变成钱，这种对成本近乎苛刻的控制在中关村并不多见。即便京东做到今天的规模，刘强东仍然对成本有着堪称高超的控制力：3C产品是一个价格变化极其迅速的行业，2008年京东销售额超过13亿，其中95％来自3G产品，但是因为产品本身降价而带来的损失只有4.2万元。
网上零售相对于连锁模式在成本上的优势是显而易见的：没有店面租金、水电、陈列品折旧，也不需要庞大的销售人员，国美等家电连锁企业的费用率在11％至12％之间，而京东2005年中期关掉线下连锁店后，费用率立刻从10％降到了个位数。“虽然我现在比国美苏宁小很多很多，但是只要我的成本能永远比它低，周转率永远比它快，我就不用怕。”
“我今天还抱着不变的理论，只要成本比你低，就没什么可怕的，无论怎么打，我肯定不会败，如果我成本比你高的话，打到最后一定失败。”
作为京东商城的创始人兼主推手，刘强东多少是个电子商务的异类，他毫无互联网背景，1998年开始在中关村创业，以代理光磁产品起家，2001年开始转而做零售，最多时在北京、沈阳、深圳共有12家IT、数码产品连锁店。2003年以前，他对互联网的了解仅是“QQ可以泡MM”的层面，如果不是席卷全国的非典疫情，刘的连锁店被迫关闭而遭到重创，他根本不会想到去做什么电子商务，而他最初也只是希望通过互联网来解决库存而已。2004年后，刘开始注册域名、开发电子商务系统，并逐步关闭线下连锁店，专心只做线上，此时离最早的B2C公司亚马逊出现已过去了10年。
现在看来，这种后知后觉未必不是一件好事。2003年中国的网民数量达到7950万，曾经喧嚣一时的B2C先驱8848早已失败，而卓越、当当们仍走在模仿亚马逊的道路上，2004年亚马逊就以7500万美元收购卓越进军中国。
而物流、信用、消费习惯这些阻碍中国B2C发展的几座大山也在2003年前后被悄悄搬走：2002年12月，招商银行开始发放信用卡；2003年，快递业初步成熟；2003年的12月，携程在纳斯达克上市，这是2000年互联网泡沫破灭之后第一家在美国上市的中国互联网公司(事实上，携程也是一家B2C电子商务公司)，这也意味着新一轮互联网热潮的开始。
或许可以这样理解，2003年，发展电子商务的外部条件基本成熟，而刘强东正好是那个有准备的人。但为什么是刘强东?为什么这个互联网的门外汉仅仅用了5年时间，就做到了中国B2C电子商务的第一?
创业伊始
刘强东说，自己创业的动力源自儿时强烈的饥饿感。1973年，刘强东出生在江苏宿迁一个海事家庭，由于父母工作繁忙，他从小在农村和奶奶一起长大。
虽然家里几代经商，可因为学习成绩好，家人希望他“学而优则仕”。1992年，刘强东考入中国人民大学社会学系。入学没多久，师兄告诉他，社会学与从政无关，而且就业状况在人大倒数第二。刘强东顿时心里发凉，从此开始找一切机会参加社会实践。
大三时，刘强东开始学习编程，很快成为一名优秀的程序员。依靠这项专长，他参与到了一些政府和农村的“信息化建设”项目中，并挣到了十几万元，这是他的第一桶金。
大四，靠着赚到的第一桶金和借来的十几万元，刘强东盘下了中关村附近的一个饭馆。接手后，他把所有店员的薪水上调一倍，改善食宿条件，由店员采购和收银。因为要上课，每周只去店里两次。谁知，不到一年时间就赔光了他赚来的第一桶金，还搭上了借来的钱。刘强东这才发现，员工平时吃饭，不光吃好菜，还要喝好酒；采购员为了赚钱，报账时多报；收银员为了自己赚钱，瞒报营业额。
总结第一次创业的失败，刘强东认为是将信任和管理混为一谈。“对员工一定要信任，但信任不等于没有管理。让你加入团队就是信任，但要通过制度、规章、流程加以管理，有互相监督的体系。”
1996年大学毕业后，刘强东选择了一家日资企业，业余时间编程赚钱还债。这家日资企业实行的是轮岗制，从电脑信息化到物流岗位，再到采购，刘强东通过轮岗对公司所有的环节了如指掌。待遇优厚又稳定的外企工作，两年后刘强东却轻易做出了放弃的决定。怀揣着积攒下来的一万多元存款，骑着一辆破二八自行车，刘强东就这样走上了他的创业之路。
那时的中关村，是无数IT青年的创业起点。1998年，海龙市场前面有一个海开市场，那是当年中关村最便宜的柜台。但一年时间里，36个柜台最多只租出七个，很冷清。资金有限的刘强东就选择从那里起步。
一开始，刘强东主要做光磁产品代理。在最初的几个月里，他既是老板、又是员工。每天，一脸稚气的他就站在楼下四处发传单。“但做这些工作时我并不觉得卑微，那时心里有个信念——这是我伟大事业的起点，我与其他发小广告的不同。”刘强东说。
当时正在读研的女朋友去柜台看他时常问他三个问题：难道你一辈子就要这么生活下去吗?为什么我们不能一块出国呢?你为什么不能考研呢?女朋友的父母也坚决反对，认为刘强东没出息、“只认钱”，就连自己的父母他也瞒了3年的时间。
“苦和累都不算什么。我创业前三年最大的痛苦，是感觉世界上没有任何一个人能理解我。”刘强东回忆，从恋人到父母，没有人支持他创业，周围的人也不理解他，“那种痛苦最难受。”
创业之初，刘强东并没有什么优势，柜台位置差、人手不足，但刘强东发现，他的客户大多来自影楼，很多人连最基本的电脑操作技能都不具备，他就主动为客户做起了免费培训。这一举措为京东积累了大量客户。三年后，他成为当时全国最大的光磁代理商。
转战连锁
对市场和产品的敏感让刘强东在创业三年中赚到人生中的第一个1000万，但也让他处在一个选择未来方向的关键点上。
代理商的生意其实很简单，只要能拿到好产品的代理权，赚钱很容易。但光磁耗材毕竟是一个很小的领域，而且利润率下跌趋势在持续。刘强东意识到“代理商是一个没有价值的流通环节，早晚要死掉，因为品牌厂商或分销商可以跨过代理商，直接到达零售商”，所以“如果不转型，再等三年，我们会很死的很惨。”
摆在刘强东面前有两条出路，一是往上走，成为一个分销商，二是往下走，做零售商。分销商可供研究的案例是神州数码，当时它已经是全国最大的分销商了，但是公司价值依然很低。神州数码2001年全年销售收入为105.2亿元，利润仅为1.7l亿元，利润率不过1.6％。刘认为，“分销公司在整个流通产业链里面能够带来的价值很小，实际上就是一个资金和物流平台，它没有资格去赚更多的钱”，于是很快便放弃了做分销商的想法。
往下则是做零售商，风生水起的国美电器很自然地成为了刘强东研究的对象。2001年初开始，他跑遍了北京国美的各个连锁店。北太平庄的那个旗舰店去了无数次，他有时会买点电器，有时和销售人员讨价还价，问各种问题：进货渠道、配送等等。当时国美在北京已经有超过20个店。5月，国美在全国范围内一下子开了13家店，连锁店的扩张速度让刘强东印象深刻。最后他得出的结论是，国美这种大规模连锁零售模式，也将是IT、3C产品渠道的未来，“连锁可以不断复制，迅速扩大规模，而传统的百货商场、IT卖场虽然也能赚钱，但无法复制，做不大”，做IT数码全国连锁店成为刘强东的目标。
2001年，刘强东的第一家零售店在中关村苏州街上的银丰大厦开张，取名为“京东多媒体”，最初只有2个人，主要销售高端声卡、键盘、鼠标等毛利较高的电脑外设产品。但代理是走量，而零售需要将机子一台一台去卖，如何吸引每一个客户到你这里来买东西，如何提高专业化程度和服务附加 值，是做零售需要考虑的问题，两者商业文化可谓大相径庭。
刘强东用了5个月才让自己和员工从做代理的思路转到做零售，然后开始开设自己的第二、第三家店，到开设第六家店之后，速度就加快了，最快时1个月开了3家店。后来甚至把店开到了沈阳，他曾和当地的合作伙伴说，“京东要做全国性的连锁店，像国美一样，在全国开1000家IT Small Shop，让中关村电脑城消失”，这样的豪言当然有自壮声色的意味，但他当时已经确信电脑城这种集贸市场式的渠道必然会走向衰落。刘强东后来去香港时还特意去看了十年前很火爆的旺角电脑城，“真是凄惨的不行”。
2007年，eBay市值被亚马逊超越，似乎也从另一个层面说明了，即使都放在网络之上，集贸市场的渠道模式亦将走向衰落。
“非典型”触网
2003年4月19日，刘强东在人民大学西门的城乡超市买了两金杯车方便面、火腿肠和矿泉水，发给京东多媒体的60多名员工，让他们不用出门就可以在家生活一个月，以躲避非典疫情。对于1个月之前还在谋划2003年将连锁店从12家增加到18家的刘强东来说，无疑是个不小的打击，但刘认为“员工的生命安全大于公司的生存权，公司可以倒闭，但是不能有任何员工因为工作而感染非典，这是不可容忍的，如果有这种事发生，我觉得我一辈子都不会存在成功的可能。”
在安排完所有的员工之后，刘强东需要面对几百万的库存产品。为了提高毛利，京东一向采取现货现结，如果不卖出去，所有亏损都会由京东自己承担。非典造成IT产品跌价很快，最严重的时候一个月价格跌去30％，刘强东计算，如果非典迟迟不结束，京东最多只能坚持半年，必须要把这些货卖出。
互联网似乎是唯一可能的渠道了。
刘强东上大学、打工、创业都在中关村这个中国互联网的发源地，但有趣的是，他却从来没有想过自己会和互联网有什么关系，也从没想过去做电子商务，更没听说过什么8848，因为他的业务跟互联网没有牵扯，不需要上网。
非典几乎是以一种强迫的方式让刘强东开始接触互联网，他和他的团队开始在硬件论坛上发帖，疯狂加QQ好友，推销自己的产品。这种原始的方式注定只能是事倍功半的，折腾十几天也就做成十几单生意。所幸“京东多媒体”在硬件发烧友中还颇有知名度，于是逐步打开了一些局面。
6月底，非典得到控制，京东的线下业务恢复正常，但心有余悸的刘强东不敢再贸然扩张，维持了12个店面的规模，而网上团购的那些用户仍然不时有需求，并要求京东开设自己的网站。“最初只有36个客户，数量很少，但这些人要么是论坛版主，要么是资深玩家，在网上很有影响力，他们给我很多蜜糖吃，说会推荐京东的网站”，得知一个小型网站租带宽一年不过1千多元，刘强东决定成立京东自己的论坛，并安排一位员工处理这些网络买家的需求。
也许是这最早36个客户的口碑效应太大，在没有开设网上商城、只有一个简单BBS论坛、没打过任何广告的情况下，京东来自网上的订单在持续不断的增加，2003年6月到2003年底，网上订单一共超过了1000单，最多一天有35个订单，甚至比一个线下连锁店都要多，刘强东感觉到了这个速度的可怕，于是招了技术人员开发商城程序。
京东雏形
2004年1月1日，“京东多媒体网”电子商务网站上线。自此，刘强东完全被互联网吸引住了，他大部分的时间都泡在了网上，和京东的2700名注册用户“都很熟”。这一年京东一直是线上线下业务并行发展，但处理网上业务的人增加到3个，刘强东可以很直观地比较这两种零售方式。
在2004年的6000万销售额中，来自线下和线上的量分别为5000万和1000万，网上销售的价格比线下大约低5％，也就是说，无论是销售额还是利润，京东的业务仍主要来自线下。但两者增长速度却有天壤之别：由于停止店面扩张，这一年线下业务大约只增长了不到15％，而网络业务的月复合增长率却达到了26％，即一年增长16倍，尽管部分原因是基数太小，但这个惊人的速度仍然足以让刘强东在2004年年底时开始考虑：未来是继续原有策略做线下连锁店，还是放弃线下，专心做网上销售?
京东的团队几乎没有人认为这两者存在冲突：一个规模大，一个速度快，完全可以同时运作，没有必要放弃哪一个。刘强东却不这么想，“如果能做到1000个连锁店，当然很有价值，同样，如果能做成Dabs、亚马逊那样的网上零售公司，肯定也很有价值。但我从小养成的思维习惯是：一个人不可能同时做好两件事，一个公司的核心能力也只有一点。我们那么小，一定要把所有的资源集中在一点，才能获得一些竞争性，分散用力只能是找死，只能做一件事，我必须做出选择。”当时距京东从代理商转型连锁零售商不过3年时间，连锁模式在中国仍然处于高速发展阶段，但刘强东决定放弃连锁，转战网络。
“2004年我做了很多研究，受到最大的启发就是对供应链效率和成本的认识，我发现100年来全世界商业的发展都是围绕着这两条线，每一种新模式出来的时候，只要能够提升效率，压低成本，就会颠覆旧有的模式。为什么百货商场的毛利高达50％，沃尔玛只有15％，但沃尔玛的价值比百货商场高那么多?很简单，就是因为沃尔玛的成本更低，效率更高，它不需要50％的毛利，只要有15％就能赚钱，所以我认为毛利率对零售来说是没有意义的。做零售比拼的是运营效率和运营成本，如果每个人都在追求40％、50％的毛利率，商业模式就不会进化，也不会给消费者带来价值。一个产品交给你，你要加上30％卖出去才能赚钱，损耗这么多，你还有什么价值可言?”刘强东说，但“网上业务比连锁模式又往前推进了一步，成本还要低、效率还要高，这是促使我下决心放弃连锁，做网上零售的真正原因。”
有一个例子颇可说明刘强东对成本控制的注意。在开连锁店的时候，京东的员工手册里包括这样的内容：店面在什么时间、什么天气情况下才可以开灯；装货物的纸箱要由专人负责回收再定期卖出去，变成钱，这种对成本近乎苛刻的控制在中关村并不多见。即便京东做到今天的规模，刘强东仍然对成本有着堪称高超的控制力：3C产品是一个价格变化极其迅速的行业，2008年京东销售额超过13亿，其中95％来自3G产品，但是因为产品本身降价而带来的损失只有4.2万元。
网上零售相对于连锁模式在成本上的优势是显而易见的：没有店面租金、水电、陈列品折旧，也不需要庞大的销售人员，国美等家电连锁企业的费用率在11％至12％之间，而京东2005年中期关掉线下连锁店后，费用率立刻从10％降到了个位数。“虽然我现在比国美苏宁小很多很多，但是只要我的成本能永远比它低，周转率永远比它快，我就不用怕。”
“我今天还抱着不变的理论，只要成本比你低，就没什么可怕的，无论怎么打，我肯定不会败，如果我成本比你高的话，打到最后一定失败。”