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一汽丰田汽车销售有限公司(以下简称一汽丰田)成立3年时间，销售业绩达到50万辆。探究其决窍，他们强调“育人为先”。2003年时一汽丰田只有80个人，到2006年底则增加到587人。培训精英之人，成就不凡之事。这对行事浮躁的中国营销界颇有启示。
营销无捷径，基础是育人
M：从2003年9月正式成立，到2006年11月底，三年的时间销售量达到50万辆。请问你们在营销上有什么窍门吗?
董海洋：漂亮的销售数字的背后，是整个营销体系，包括我们的生产厂商、分销商加上销售店的共同努力。这就是我们公司董事长竺延风先生经常讲的“体系能力”。这些年我们的营销基础建设就是育人。一汽丰田特别看重人的因素、注重人的培养。
M：你们每年的培训费用是多少?培训是需要支付成本的，会直接侵蚀利润。你们是怎么考虑的?
董海洋：培训是一种必须的投资。我们公司每年的培训费大概在5000万元人民币左右，目的是为了对员工长期培养。汽车产品现在同质化很严重，价格也趋同，差距就是一个经销店和另一个店的人员不同。只有优秀的人，才可能创造出用户喜欢和满意的经销店。也就是说，是人创造了这个经销店的品牌。但是，人的各种能力都不是天生的，因此培训非常重要。
育人，一汽丰田对内部员工的培养
M：企业的培训也在趋同。请问，你们培训的核心理念是什么?具体是怎么做的?
董海洋：我们注重“在学习中实践，在实践中创新”。通常的培训都是注重观念的改变，试图靠培训直接建立或改变某种价值观和信仰，因而培训更像是道德说教。比如，苦口婆心地教导员工不要自私、要爱顾客、要发自内心地喜欢工作、不要偷懒等等，其实这往往是徒劳的。我们的培训首先是让员工改变行为，来达到观念的改变。对经销店来说，一定要使其从日常经营行为的改变，慢慢地体味到什么叫用户第一，如何让用户满意。这就是我们一汽丰田在培训方面的一种体会。
一汽丰田非常注重基础能力培训，比如说，我们的培训包括：员工在递名片时的动作和方式、跟消费者第一次见面的时候以什么样的身位、保持多远的距离、谈话过程中该说多长时间的话等等，甚至具体到会谈桌要如何摆放物品、用什么样的椅子都有统一的规定。我们在培训中要求，谈话过程中不能直接问顾客要买什么车，而是要察颜观色来探知消费者的需求。
M：企业在培养员工的过程中，经常会遇到“专才”和“通才”之困，一汽丰田是怎么看这个问题的?
董海洋：在一个企业里，最理想的状态就是所有的员工都像总经理们一样思考，这样企业就可以无为而治了。但在现实中不可能每个员工都像总经理们那样思考，因此我们让员工通过轮岗，通过换位思考的方式来考虑全局性、整体性的问题，树立全局管理意识。这一点我们是从TOYOTA WAY里学到的。在一汽丰田，轮岗是必须的，不同的级别有不同的要求。比如说，要提到课长这个岗位必须要有两个以上的岗位经历，并且在每个岗位都干过两年以上。
M：这样严格的晋升制度，是否有利于你们留住人才呢?
董海洋：这三年来我们的员工流失率在降低，最高的流失率是2004年10％，2006年则降到了6％，这在汽车销售业内是非常低的。2005年我们请中立机构所做的员工满意度调查，有51.2％的员工对公司很满意，2006年的员工满意度提高到了64.6％。而一般来说，企业界最高的员工满意度是70％。如果一个企业员工满意度超过了70％，我觉得是不可能的，所以我们明年员工满意度的目标是66％。我了解到，在同行中我们是最棒的，而且我们85％的员工对自己的职业发展方向感到非常满意，这是很难得的。
育人，一汽丰田对经销店的支援
M：一汽丰田如何把“育人”作为对事业相关体的支援呢?
董海洋：一汽丰田不仅注重培育公司内部的员工，而且也很注重培育经销店的员工，因为毕竟车是经他们的手卖出去的。T－TEP(TOYOTA-Technical Education Program一丰田技术教育计划)项目和销售技能比赛是其中两项比较重要的有效手段。
T-TEP项目学校合作是一汽丰田特色的服务技术培训体制，在合作院校中建立丰田班，定期对学校教师进行丰田最新技术的理论和实际操作培训及考核。T-TEP项目自1 994年引入中国以来，不仅为一汽丰田经销店输送了大批优秀技术员工，而且有力地推动了职业教育的水平，进而达到贡献社会的目的。
此外，一汽丰田还于2005年起组织旗下经销店开展了销售技能大赛，以切实强化销售顾问的服务意识，并将《一汽丰田经销店销售业务标准——SSP》作为重要的考核内容，从而提升用户满意度，提高签约订车率。
举办专项销售技能大赛，是一汽丰田自主创新的一种人才培育模式，此举在丰田的全球销售体系内，也具有超前的创新性，这不仅是单纯提升销售人员对顾客成交率的技能竞技，更是对整个销售过程中服务品质的全面考核，是对“造车先育人”理念的真正诠释。
M：丰田经常讲“现地现物”，对经销商的人才培训进一步带来了营销方式的创新。据说你们有个“三杯水”的营销故事，请您详细介绍一下可以吗?
董海洋：“三杯水”是一个关于用户心理学的故事。丰田在英国的研究结果显示：用户来到店里平均要花费27分钟才能决定是否买车。如何让用户停留到27分钟呢？我们的经销店就想出个“三杯水”留客法：江浙地区夏天很热，店员先给刚进门的客户倒一杯冰柠檬水，但此时什么话都不说，让顾客自己看；等顾客喝得差不多了，往往也把想看的车大概看了一遍了，这时店员过来给顾客一杯热咖啡，同时详细讲解顾客感兴趣的车型。这样做是因为顾客在店里的时间长了会疲劳，这时候喝一杯咖啡不但让顾客提神、产生兴奋感，而且还会再多待十分钟。
当顾客有离开迹象时，店员并不强留，而是说：这是我们经理刚从西湖带回来的龙井茶，请您喝一杯茶。茶很有文化的味道，可以拉近和客户的距离，而且需要慢慢细品。这样加起来三杯饮料喝完就30分钟了。通过这三杯饮料就会把经销店的一些优势全部展示给顾客。如果没有这些措施，顾客可能来到经销店里转一圈就走了，这时候就需要经销店争取时间，以一种柔和的文化，通过顾客不讨厌的方式展示自己的优势。
M：“三杯水”留客法，在全球别的国家的丰田经销店也使用吗?
董海洋：丰田有一个很好的机构叫GKC(Global Knowledge Center)，它组织全球40多个大规模的分销商代表，每年都开一次会。我在会上就讲了“三杯水”的例子，欧洲人和美国人听了都非常赞赏，认为我们很有创见，他们也想拿回去照样做。
此外，我们很多经销店的布置非常有特色，会随着四季的变化而变化，通过色彩和店面的装置，让消费者感受不同的氛围。这个我也给丰田全球的分销商讲过，他们听了都说中国很了不起，过几年你们肯定会成为全球的第二。去年我们计划销售14 3万辆，实际销售了15.6万辆车。目前，在丰田海外市场上我们排名第二位，上升很快。
育人，一汽丰田对社会的贡献
M：现在，企业的社会责任越来越为人们所重视。一汽丰田对此是如何理解和实践的?
董海洋：如果把企业的责任分成经济责任、法律责任、道德责任的话，这些都可以称之为责任的“底线”，在此之上，就是企业还要自觉地反哺和回馈社会。当企业达到一定的规模和境界的时候，就要考虑和实施慈善事业。一汽丰田以往在节能、环保、教育等领域，做了许多社会公益活动。比如T-TEP项目、开通“绿色空间(www.green-chlna.org)”网站、赞助2006年度“地球奖”，表彰那些为环境保护做出突出贡献的杰出人士和团体等等。最近的例子是12月20日，一汽丰田与中国宋庆龄基金会签署合作协议，一汽丰田将一次性向基金会捐赠总额300万元人民币的款项，在未来四年内，为中国大陆20个省的贫困地区小学建设600个中国宋庆龄基金会“一汽丰田爱心图书室”，为全国各地的10万多名贫困地区学生营造更加良好的读书环境，提供丰富多彩的书籍。
成立三年来，一汽丰田将“安全、环保、育人”作为企业理念的核心内容，把关注社会公益，重视社会责任，做优秀企业公民当作我们企业文化的重要部分，在创造企业价值的同时，积极开展各项社会公益活动。
营销无捷径，基础是育人
M：从2003年9月正式成立，到2006年11月底，三年的时间销售量达到50万辆。请问你们在营销上有什么窍门吗?
董海洋：漂亮的销售数字的背后，是整个营销体系，包括我们的生产厂商、分销商加上销售店的共同努力。这就是我们公司董事长竺延风先生经常讲的“体系能力”。这些年我们的营销基础建设就是育人。一汽丰田特别看重人的因素、注重人的培养。
M：你们每年的培训费用是多少?培训是需要支付成本的，会直接侵蚀利润。你们是怎么考虑的?
董海洋：培训是一种必须的投资。我们公司每年的培训费大概在5000万元人民币左右，目的是为了对员工长期培养。汽车产品现在同质化很严重，价格也趋同，差距就是一个经销店和另一个店的人员不同。只有优秀的人，才可能创造出用户喜欢和满意的经销店。也就是说，是人创造了这个经销店的品牌。但是，人的各种能力都不是天生的，因此培训非常重要。
育人，一汽丰田对内部员工的培养
M：企业的培训也在趋同。请问，你们培训的核心理念是什么?具体是怎么做的?
董海洋：我们注重“在学习中实践，在实践中创新”。通常的培训都是注重观念的改变，试图靠培训直接建立或改变某种价值观和信仰，因而培训更像是道德说教。比如，苦口婆心地教导员工不要自私、要爱顾客、要发自内心地喜欢工作、不要偷懒等等，其实这往往是徒劳的。我们的培训首先是让员工改变行为，来达到观念的改变。对经销店来说，一定要使其从日常经营行为的改变，慢慢地体味到什么叫用户第一，如何让用户满意。这就是我们一汽丰田在培训方面的一种体会。
一汽丰田非常注重基础能力培训，比如说，我们的培训包括：员工在递名片时的动作和方式、跟消费者第一次见面的时候以什么样的身位、保持多远的距离、谈话过程中该说多长时间的话等等，甚至具体到会谈桌要如何摆放物品、用什么样的椅子都有统一的规定。我们在培训中要求，谈话过程中不能直接问顾客要买什么车，而是要察颜观色来探知消费者的需求。
M：企业在培养员工的过程中，经常会遇到“专才”和“通才”之困，一汽丰田是怎么看这个问题的?
董海洋：在一个企业里，最理想的状态就是所有的员工都像总经理们一样思考，这样企业就可以无为而治了。但在现实中不可能每个员工都像总经理们那样思考，因此我们让员工通过轮岗，通过换位思考的方式来考虑全局性、整体性的问题，树立全局管理意识。这一点我们是从TOYOTA WAY里学到的。在一汽丰田，轮岗是必须的，不同的级别有不同的要求。比如说，要提到课长这个岗位必须要有两个以上的岗位经历，并且在每个岗位都干过两年以上。
M：这样严格的晋升制度，是否有利于你们留住人才呢?
董海洋：这三年来我们的员工流失率在降低，最高的流失率是2004年10％，2006年则降到了6％，这在汽车销售业内是非常低的。2005年我们请中立机构所做的员工满意度调查，有51.2％的员工对公司很满意，2006年的员工满意度提高到了64.6％。而一般来说，企业界最高的员工满意度是70％。如果一个企业员工满意度超过了70％，我觉得是不可能的，所以我们明年员工满意度的目标是66％。我了解到，在同行中我们是最棒的，而且我们85％的员工对自己的职业发展方向感到非常满意，这是很难得的。
育人，一汽丰田对经销店的支援
M：一汽丰田如何把“育人”作为对事业相关体的支援呢?
董海洋：一汽丰田不仅注重培育公司内部的员工，而且也很注重培育经销店的员工，因为毕竟车是经他们的手卖出去的。T－TEP(TOYOTA-Technical Education Program一丰田技术教育计划)项目和销售技能比赛是其中两项比较重要的有效手段。
T-TEP项目学校合作是一汽丰田特色的服务技术培训体制，在合作院校中建立丰田班，定期对学校教师进行丰田最新技术的理论和实际操作培训及考核。T-TEP项目自1 994年引入中国以来，不仅为一汽丰田经销店输送了大批优秀技术员工，而且有力地推动了职业教育的水平，进而达到贡献社会的目的。
此外，一汽丰田还于2005年起组织旗下经销店开展了销售技能大赛，以切实强化销售顾问的服务意识，并将《一汽丰田经销店销售业务标准——SSP》作为重要的考核内容，从而提升用户满意度，提高签约订车率。
举办专项销售技能大赛，是一汽丰田自主创新的一种人才培育模式，此举在丰田的全球销售体系内，也具有超前的创新性，这不仅是单纯提升销售人员对顾客成交率的技能竞技，更是对整个销售过程中服务品质的全面考核，是对“造车先育人”理念的真正诠释。
M：丰田经常讲“现地现物”，对经销商的人才培训进一步带来了营销方式的创新。据说你们有个“三杯水”的营销故事，请您详细介绍一下可以吗?
董海洋：“三杯水”是一个关于用户心理学的故事。丰田在英国的研究结果显示：用户来到店里平均要花费27分钟才能决定是否买车。如何让用户停留到27分钟呢？我们的经销店就想出个“三杯水”留客法：江浙地区夏天很热，店员先给刚进门的客户倒一杯冰柠檬水，但此时什么话都不说，让顾客自己看；等顾客喝得差不多了，往往也把想看的车大概看了一遍了，这时店员过来给顾客一杯热咖啡，同时详细讲解顾客感兴趣的车型。这样做是因为顾客在店里的时间长了会疲劳，这时候喝一杯咖啡不但让顾客提神、产生兴奋感，而且还会再多待十分钟。
当顾客有离开迹象时，店员并不强留，而是说：这是我们经理刚从西湖带回来的龙井茶，请您喝一杯茶。茶很有文化的味道，可以拉近和客户的距离，而且需要慢慢细品。这样加起来三杯饮料喝完就30分钟了。通过这三杯饮料就会把经销店的一些优势全部展示给顾客。如果没有这些措施，顾客可能来到经销店里转一圈就走了，这时候就需要经销店争取时间，以一种柔和的文化，通过顾客不讨厌的方式展示自己的优势。
M：“三杯水”留客法，在全球别的国家的丰田经销店也使用吗?
董海洋：丰田有一个很好的机构叫GKC(Global Knowledge Center)，它组织全球40多个大规模的分销商代表，每年都开一次会。我在会上就讲了“三杯水”的例子，欧洲人和美国人听了都非常赞赏，认为我们很有创见，他们也想拿回去照样做。
此外，我们很多经销店的布置非常有特色，会随着四季的变化而变化，通过色彩和店面的装置，让消费者感受不同的氛围。这个我也给丰田全球的分销商讲过，他们听了都说中国很了不起，过几年你们肯定会成为全球的第二。去年我们计划销售14 3万辆，实际销售了15.6万辆车。目前，在丰田海外市场上我们排名第二位，上升很快。
育人，一汽丰田对社会的贡献
M：现在，企业的社会责任越来越为人们所重视。一汽丰田对此是如何理解和实践的?
董海洋：如果把企业的责任分成经济责任、法律责任、道德责任的话，这些都可以称之为责任的“底线”，在此之上，就是企业还要自觉地反哺和回馈社会。当企业达到一定的规模和境界的时候，就要考虑和实施慈善事业。一汽丰田以往在节能、环保、教育等领域，做了许多社会公益活动。比如T-TEP项目、开通“绿色空间(www.green-chlna.org)”网站、赞助2006年度“地球奖”，表彰那些为环境保护做出突出贡献的杰出人士和团体等等。最近的例子是12月20日，一汽丰田与中国宋庆龄基金会签署合作协议，一汽丰田将一次性向基金会捐赠总额300万元人民币的款项，在未来四年内，为中国大陆20个省的贫困地区小学建设600个中国宋庆龄基金会“一汽丰田爱心图书室”，为全国各地的10万多名贫困地区学生营造更加良好的读书环境，提供丰富多彩的书籍。
成立三年来，一汽丰田将“安全、环保、育人”作为企业理念的核心内容，把关注社会公益，重视社会责任，做优秀企业公民当作我们企业文化的重要部分，在创造企业价值的同时，积极开展各项社会公益活动。