论文部分内容阅读
摘要：市场经济条件下，企业要获得竞争优势应加强绩效管理。有效的绩效管理工作对中小企业的生存和发展均有着重要的意义，当前我国中小企业绩效管理在工作存在许多不足，亟待改进，本文对此进行了总结并提出了具体解决对策，为绩效管理工作有效开展奠定好的基础。
关键词：中小企业；绩效管理；问题对策
Abstract: Under the market economy condition, the enterprise to obtain the competitive advantage should strengthen performance management. Effective performance management of the small and medium-sized enterprise survival and the development has the important meaning, the current our country small and medium-sized enterprise performance management in the work of many problems, which need to be improved, this paper summarizes and puts forward specific countermeasures, for performance management work effectively laid the foundation for a good.
Key words: small and medium-sized enterprises; performance management; problems and countermeasures
中图分类号：F279.23文献标识码： 文章编号:
引言：
近年来，中小企业的迅速发展，对经济增长的贡献越来越大。但是，由于我国中小企业起步晚、底子薄、融资难、信息化水平低、缺乏现代管理理念和手段，无疑给企业的健康、可持续发展带来了巨大的障碍。人力资源作为企业生产经营活动所需的最重要资源之一，如何对其进行管理已经越发受到企业的重视。本文主要探讨我国中小企业在绩效管理方面常见的一些问题。
1、绩效管理的概念及效用
1.1 绩效管理的内涵
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
1.2 绩效管理发挥的效用
绩效管理发挥的效用是：对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力，从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。
2、中小企业绩效管理中存在的问题
2.1绩效管理与战略目标相脱节
绩效管理的目的是保证企业战略目标的实现，但在许多中小企业，绩效管理系统却与战略目标相分离，不符合战略发展的要求，在管理的控制中未充分体现企业的长期利益，即便体系中的某些指标能指导局部的提高和改进，却无法在整体上有战略性的改进，促进战略目标的实现。
2.2绩效指标设置不科学
绩效指标的合理设置是绩效考核中一个重要的同时也是比较难于解决的问题。在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链，甚至很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核体系，在考核指标制定上不同程度也存在一些偏差。最常见的问题是：员工指标与上级指标不能保持一致；评估指标不能衡量，绩效缺乏数据收集结果作为支撑等。
2.3管理者绩效管理意识及能力欠缺
高层管理者虽然表面上积极支持并要求建立绩效管理体系，但却由于其在管理方法上的欠缺，不能将管理意图落到实处。各级管理者认为绩效管理是人力资源管理部门的工作，与其他部门无关，采取回避应付的态度，而未能履行其绩效管理实施的责任。作为绩效管理实施的主体——各部门管理者，或不参与绩效管理的过程；或对考评制度不信赖、执行不力，难以根据部门特色、职能特色实现考核制度的细化。
2.4 缺乏系统的绩效沟通，没有建立正式沟通渠道
各部门之间沟通较少，上下级之间缺乏绩效反馈，导致各部门之间协同作用较差，员工对绩效管理处于被动接受的地位。
2.5绩效结果应用不科学
很多中小企业将绩效结果应用单一，考核结果的应用仅与绩效奖金的兑付直接挂钩，而忽略绩效结果在人力资源管理其它方面的应用，无法充分发挥人力资源管理各模块的聯运效应。
3、中小企业绩效管理存在问题的解决对策
3.1 从认识上正确定位绩效管理
绩效管理的规范与高效，首先应解决绩效管理中的认识问题。众多管理者或多或少地陷入了“绩效管理”认识上的误区之中。因为“正确的行为来源于正确的动机”，希望为管理人员的思想作一次纠偏，管理人员不应简单地把绩效管理看成是人力资源部门的一项常规工作，而应该考虑如何利用绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。各级管理人员与员工应该正确使用绩效管理，而不能抱着一种“应付”，甚至是“抵制”的心态来看待绩效管理。人力资源部在设计绩效管理体系的时候，应该先了解公司的发展战略，然后从公司发展战略着手考虑利用绩效管理来推动公司战略目标的达成。在绩效管理的实施过程，更应该考虑如何来使其更好地为公司战略目标的实现服务。另外，在设计绩效管理系统的时候，应更多地考虑如何“提升企业的业绩”、“提升部门的业绩”、“提升各级管理人员与员工的业绩”，而不应该仅仅停留在“发奖金”、“晋升”这个层次上。
3.2 明确企业绩效管理目标
绩效管理应首先明确考核的目的，而目的的差异，直接影响绩效指标体系的设计、绩效指标权重的分配、绩效考核的周期、绩效考核的主体和绩效考核的方法等绩效管理系统其他环节的设计与运行。现实的经验和科学管理的分析带给我们的启示：不同的考核主体应分别适于不同的考核目的：管理为目的的考核，应以考核者本人与直接上级作为考核的主体；下级、同事、外部专家作为考核主体更适用于发展为目的考核。例如：奖惩管理为目的的考核关注员工过去某一期间的品质（能力）、态度（行为）和业绩，相应业绩是权重最大的绩效考核
指标；发展为目的的考核，关注员工是否具备新岗位的潜能，是面向未来的考核，自然品质（能力）成为权重最大的绩效考核指标。
3.3 健全绩效管理体系
绩效管理体系作为现代人力资源管理的核心，对促进企业整体绩效水平的提高、增强企业的核心竞争力、维持企业长久发展动力等具有重要作用。因此，企业应该建立一套科学合理、行之有效的绩效管理体系。在实践中，首先，可以尝试用关键绩效指标将战略目标分解到各个业务部门乃至各个岗位，最终形成员工的绩效指标，同时指标要根据企业战略的变化进行动态调整。其次，在具体的指标设置上应对不同类别的人员采用不同导向的考核指标。对于高层管理者，因为他们的工作内容更多是决策和管理，需要的是灵活性和艺术性，所以对他们应更多地采用结果方面的指标；而对于基层员工，由于他们对结果的影响主要通过其完成任务的过程中所表现出来的行为规范来决定的，因此对他们要更多地采取行为指标。再次，在对指标赋予权重时，可以采用层次分析法和专家评价法进行综合分析。最后，在选择考核方法时要考虑到企业管理的文化特征、考核的目的和对象以及不同考核方法需要花费的时间和费用，要尽量采用定性和定量相结合的方法进行。
3.4 建立沟通反馈机制，增强绩效管理认同
人本身的复杂性，使得绩效管理成为人力资源管理中最为权变的环节。因此，无论从绩效指标体系设计到绩效方法选择，甚至绩效反馈面谈，都是以权变思想为指导——没有最好的，只有最适合的，因人而异、因岗而宜的考核，这需要规则，更需要技巧。员工的积极参与是绩效管理制度公平、公正实施的重要保障。建立公开、透明的监督机制，公示考核结果，让员工了解考核结果，既可接受监督、增加透明度，又能激发员工的荣誉感，满足其获得尊重的需求，也为其他员工树立学习的榜样和努力的目标。同时也可建立绩效考核申诉制度，让员工申诉，这样企业既能掌握员工思想，对确有偏差的考核进行补救，又能及时将可能出现的问题消灭在萌芽状态，彻底解决员工的不满与问题。
4、结语
在人力资源管理越来越被广泛重视的今天，绩效管理也自然成为企业管理的核心职能。目前，我国中小企业内部管理的各个方面都处在不断的发展、完善过程中，绩效管理虽然面临以上问题，但伴随企业的健康成长，绩效管理系统的建设也将不断完善、不断成熟。
参考文献：
[1] 方振邦.绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社，2003.
[2] 王畅.绩效管理中存在的问题及解决办法[J].东方企业文化，2007，(9).
[3] 封卫华.浅析如何构造绩效管理目标体系[J].山西建筑，2007，(1).
关键词：中小企业；绩效管理；问题对策
Abstract: Under the market economy condition, the enterprise to obtain the competitive advantage should strengthen performance management. Effective performance management of the small and medium-sized enterprise survival and the development has the important meaning, the current our country small and medium-sized enterprise performance management in the work of many problems, which need to be improved, this paper summarizes and puts forward specific countermeasures, for performance management work effectively laid the foundation for a good.
Key words: small and medium-sized enterprises; performance management; problems and countermeasures
中图分类号：F279.23文献标识码： 文章编号:
引言：
近年来，中小企业的迅速发展，对经济增长的贡献越来越大。但是，由于我国中小企业起步晚、底子薄、融资难、信息化水平低、缺乏现代管理理念和手段，无疑给企业的健康、可持续发展带来了巨大的障碍。人力资源作为企业生产经营活动所需的最重要资源之一，如何对其进行管理已经越发受到企业的重视。本文主要探讨我国中小企业在绩效管理方面常见的一些问题。
1、绩效管理的概念及效用
1.1 绩效管理的内涵
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
1.2 绩效管理发挥的效用
绩效管理发挥的效用是：对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力，从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。
2、中小企业绩效管理中存在的问题
2.1绩效管理与战略目标相脱节
绩效管理的目的是保证企业战略目标的实现，但在许多中小企业，绩效管理系统却与战略目标相分离，不符合战略发展的要求，在管理的控制中未充分体现企业的长期利益，即便体系中的某些指标能指导局部的提高和改进，却无法在整体上有战略性的改进，促进战略目标的实现。
2.2绩效指标设置不科学
绩效指标的合理设置是绩效考核中一个重要的同时也是比较难于解决的问题。在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链，甚至很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核体系，在考核指标制定上不同程度也存在一些偏差。最常见的问题是：员工指标与上级指标不能保持一致；评估指标不能衡量，绩效缺乏数据收集结果作为支撑等。
2.3管理者绩效管理意识及能力欠缺
高层管理者虽然表面上积极支持并要求建立绩效管理体系，但却由于其在管理方法上的欠缺，不能将管理意图落到实处。各级管理者认为绩效管理是人力资源管理部门的工作，与其他部门无关，采取回避应付的态度，而未能履行其绩效管理实施的责任。作为绩效管理实施的主体——各部门管理者，或不参与绩效管理的过程；或对考评制度不信赖、执行不力，难以根据部门特色、职能特色实现考核制度的细化。
2.4 缺乏系统的绩效沟通，没有建立正式沟通渠道
各部门之间沟通较少，上下级之间缺乏绩效反馈，导致各部门之间协同作用较差，员工对绩效管理处于被动接受的地位。
2.5绩效结果应用不科学
很多中小企业将绩效结果应用单一，考核结果的应用仅与绩效奖金的兑付直接挂钩，而忽略绩效结果在人力资源管理其它方面的应用，无法充分发挥人力资源管理各模块的聯运效应。
3、中小企业绩效管理存在问题的解决对策
3.1 从认识上正确定位绩效管理
绩效管理的规范与高效，首先应解决绩效管理中的认识问题。众多管理者或多或少地陷入了“绩效管理”认识上的误区之中。因为“正确的行为来源于正确的动机”，希望为管理人员的思想作一次纠偏，管理人员不应简单地把绩效管理看成是人力资源部门的一项常规工作，而应该考虑如何利用绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。各级管理人员与员工应该正确使用绩效管理，而不能抱着一种“应付”，甚至是“抵制”的心态来看待绩效管理。人力资源部在设计绩效管理体系的时候，应该先了解公司的发展战略，然后从公司发展战略着手考虑利用绩效管理来推动公司战略目标的达成。在绩效管理的实施过程，更应该考虑如何来使其更好地为公司战略目标的实现服务。另外，在设计绩效管理系统的时候，应更多地考虑如何“提升企业的业绩”、“提升部门的业绩”、“提升各级管理人员与员工的业绩”，而不应该仅仅停留在“发奖金”、“晋升”这个层次上。
3.2 明确企业绩效管理目标
绩效管理应首先明确考核的目的，而目的的差异，直接影响绩效指标体系的设计、绩效指标权重的分配、绩效考核的周期、绩效考核的主体和绩效考核的方法等绩效管理系统其他环节的设计与运行。现实的经验和科学管理的分析带给我们的启示：不同的考核主体应分别适于不同的考核目的：管理为目的的考核，应以考核者本人与直接上级作为考核的主体；下级、同事、外部专家作为考核主体更适用于发展为目的考核。例如：奖惩管理为目的的考核关注员工过去某一期间的品质（能力）、态度（行为）和业绩，相应业绩是权重最大的绩效考核
指标；发展为目的的考核，关注员工是否具备新岗位的潜能，是面向未来的考核，自然品质（能力）成为权重最大的绩效考核指标。
3.3 健全绩效管理体系
绩效管理体系作为现代人力资源管理的核心，对促进企业整体绩效水平的提高、增强企业的核心竞争力、维持企业长久发展动力等具有重要作用。因此，企业应该建立一套科学合理、行之有效的绩效管理体系。在实践中，首先，可以尝试用关键绩效指标将战略目标分解到各个业务部门乃至各个岗位，最终形成员工的绩效指标，同时指标要根据企业战略的变化进行动态调整。其次，在具体的指标设置上应对不同类别的人员采用不同导向的考核指标。对于高层管理者，因为他们的工作内容更多是决策和管理，需要的是灵活性和艺术性，所以对他们应更多地采用结果方面的指标；而对于基层员工，由于他们对结果的影响主要通过其完成任务的过程中所表现出来的行为规范来决定的，因此对他们要更多地采取行为指标。再次，在对指标赋予权重时，可以采用层次分析法和专家评价法进行综合分析。最后，在选择考核方法时要考虑到企业管理的文化特征、考核的目的和对象以及不同考核方法需要花费的时间和费用，要尽量采用定性和定量相结合的方法进行。
3.4 建立沟通反馈机制，增强绩效管理认同
人本身的复杂性，使得绩效管理成为人力资源管理中最为权变的环节。因此，无论从绩效指标体系设计到绩效方法选择，甚至绩效反馈面谈，都是以权变思想为指导——没有最好的，只有最适合的，因人而异、因岗而宜的考核，这需要规则，更需要技巧。员工的积极参与是绩效管理制度公平、公正实施的重要保障。建立公开、透明的监督机制，公示考核结果，让员工了解考核结果，既可接受监督、增加透明度，又能激发员工的荣誉感，满足其获得尊重的需求，也为其他员工树立学习的榜样和努力的目标。同时也可建立绩效考核申诉制度，让员工申诉，这样企业既能掌握员工思想，对确有偏差的考核进行补救，又能及时将可能出现的问题消灭在萌芽状态，彻底解决员工的不满与问题。
4、结语
在人力资源管理越来越被广泛重视的今天，绩效管理也自然成为企业管理的核心职能。目前，我国中小企业内部管理的各个方面都处在不断的发展、完善过程中，绩效管理虽然面临以上问题，但伴随企业的健康成长，绩效管理系统的建设也将不断完善、不断成熟。
参考文献：
[1] 方振邦.绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社，2003.
[2] 王畅.绩效管理中存在的问题及解决办法[J].东方企业文化，2007，(9).
[3] 封卫华.浅析如何构造绩效管理目标体系[J].山西建筑，2007，(1).