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摘要：施工项目部，是工程项目的直接生产者，工程项目生产的优劣影响着公司的经营效益，继而影响着公司的社会信誉。本人依据自身经验和广泛调查整理，深入剖析了如何遏制项目部亏损的各种方法。
关键词：成本控制、计划、管理
一、公司的控制措施
1、不承揽招标价格低于成本的工程。招标价格低于成本（即使按照定额使用建筑市场人工的平均工资水平、材料、设备的市场价格计算出来的总成本，且不计算间接费和计划利润，也比工程的招标价格高），项目部承揽了这样的工程，定额消耗与实际消耗之间的差额数量没有了，管理费、劳动保险费和财务费用没有了，计划利润没有了，而这几项费用通常要占正常的建筑造价的25%左右，项目部要想在这样的中标价格基础上不亏损，无论怎么努力都难以达到。因此，项目部除非有进入某个行业的意图并有能力在施工过程中及时签证补亏；否则，必须坚决避免承揽招标价格低于成本的工程。
2、优化施工组织设计和资源配置。施工的合理安排，劳动组织、技术的进步和资源的科学配置，与工程进度的加快相结合是最大的节约，反之就是最大的浪费。因为公司的经济活动体现在施工生产的全过程，施工的安排合理与否，劳动组织和技术进步与否，资源的配置科学与否决定着公司的成本水平。
2.1、公司主管部门必须在工程项目开工后，对标书中的施工组织设计监督审核进行优化，或者重新编制实施性的施工组织设计，使施工组织设计更加科学、合理，完全符合工程项目的实际。
2.2、施工过程中检查帮助项目部，尽量避免无效的工作量和重復劳动；要注重帮助项目部采取先进的劳动组织形式，合理配置劳动力、材料、设备和资金等资源；最大限度地发挥各种资源的作用，提高劳动效率，降低劳动消耗；要指导项目部采取先进的施工技术，并在不降低工程质量的前提下，改变一些传统且落后的施工方法，使用可替代的工程材料和固定资产，以提高施工效率，加快工程进度。
3、帮助控制非项目部主观原因发生的成本或亏损。比如基础土壤、岩石类别及内部环境的变化，会迫使项目部改变施工方法，同时也会使分项工程成本出现较大的变化，从而使施工时间相对延长，人工费、材料费和间接费相对增加；建设单位指令工期变化，致使冬、雨季施工和风沙施工天数的增加,致使项目部增加各项费用；工程的各项设计进行变更,都会使工程的成本出现变化，从而影响项目部的成本（减少利润高的工程内容）；为了达到某一目标，比如进度达到某个数值、质量达到国优、省市优等，这本身没有什么问题，但由于项目部在实施过程中安排欠周或者理解出现偏差，造成了人员、设备投入的重复增加、材料的浪费和材料等级的提高，从而增加了成本支出等。公司各主管部门应会同、帮助项目部，及时进行内外部沟通，索取建设单位签证、传达并使之落实公司的各项规定和目标。
4、甄选项目施工队伍。目前公司体制，施工项目部是公司命脉，施工项目部的优劣，关乎公司的存亡。对于新靠挂项目部的选择，建议考察内容如下：
4.1、必须提供靠挂项目经理的户口本、身份证原件、建筑施工简历及相关证明。
4.2、第一次承接工程的项目经理，必须提供资金证明原件（本人存款及房产），并缴纳风险保证金（工程总价的15%）。
4.3、必须配备技术负责人（中级职称及以上）、安全员、质检员、资料员及财会人员，并附身份证原件、职称证原件、上岗证原件、履历表及相关资格证明。（如无职称证、上岗证，另与公司协商，签订协议）
4.4、靠挂项目经理及管理人员必须与公司签订聘任合同，承担合同内权利义务，并承担法律责任。有效期为工程中标日至工程保修期满。
4.5、考察其对总公司《工程项目管理承诺书》的理解。
5、适当控制公司经营规模。公司是以盈利为目的的经济组织，是在为社会做贡献的同时，让自身获得利润，而不是单纯地在为社会做贡献，因而其一切经济活动都是在围绕提高经济效益的前提下进行的。公司在经营过程中，如果公司净利润与公司经营总额的比值（营业净利率）能够达到或者超过同行业平均水平，那么公司的经营规模就可以认为是适度的，甚至还需要扩大经营规模；而营业净利率如果达不到甚至低于同行业平均水平，则公司的经营规模可能存在偏大的问题，需要适当控制。因为净利润反映的是公司的最终经营成果，营业净利率反映的是公司每完成一元经营总额产生利润的能力，体现了公司的经营能力和管理水平。
从公司的角度出发，净利润越大越好，营业净利率越高越好，二者之间具有正相关，即在经营总额一定的前提下净利润越大，营业净利率越高；而在净利润一定的前提下，经营总额越大，营业净利率越低。净利润一定而经营总额逐渐增大，意味着公司的盈利能力在逐渐降低，而所面临的经营风险却在逐渐增加。这主要体现为由于经营总额的逐渐增加，应收账款会相应增加，完成的工程项目也会相应增加，这就使坏账的风险在增加，工程项目不能按期完工的风险在增加，发生工程质量和安全事故的风险也在增加。上述风险的持续存在，将有可能转化为现实的损失，包括经济损失和信誉损失，从而导致经济效益持续下滑。因此，公司应对经营规模问题进行深入、细致的分析，在保证在册职工的工资水平在同行业平均水平之上的前提下，适当控制经营规模，向管理而不是单纯向规模要效益；要在加强管理的前提下，对所属的项目部进行整理，使用具有较雄厚的管理及资金基础的项目部，使所施工的工程项目都能够取得良好的经济效益。
6、改革目前的经营方式。目前公司的项目部实行自揽自干的经营方式，即既承揽工程任务又负责施工，这就导致一些项目部不服从公司管理，不按公司规章制度办事，公司主管部门检查出的隐患不及时整改。因此，公司应对这种经营方式进行改革，增加经营模式，才能保证公司的持续发展。
逐步实行揽干分离的经营方式，即公司成立直属项目部承揽工程任务，由公司统一分配。直属项目部本身为常设单位，负责组织施工和承揽任务，其固定人员为项目部领导班子和施工技术、预算、财务、材料、设备人员，项目部按照公司确定的总成本目标计算节余的费用，全部留在项目部，其息工期间的费用在施工时的节余中开支。为了提高直属项目部承揽工程任务的积极性，公司对项目部承揽的工程或公司承揽的较好的工程，优先安排该项目部施工，并抽调施工队配合施工。公司可制定相关规定对该项目部进行奖励,奖励可直接发给项目部的全体固定人员(由项目部提供每个人的奖金数额),或者留在项目部作为息工期间的费用来源。
通过增加经营方式,不但可以增加公司经营效益，还可以提高公司内部人员的竞争力，形成良好的发展氛围，并可以提高公司有效抗风险的能力。
二、项目部的成本控制措施
1、确定工程项目的总成本目标和盈亏指标。成本目标是项目部控制成本的基础。有了成本指标，项目部就能够以此为依据，对成本控制情况进行分析和比较，总结出成本控制的经验和教训，继而改进工作。而盈亏指标是考核项目部经营能力和盈利能力的指标，反映出公司对某工程项目或者项目部盈利水平的预期，也是项目部应当努力完成或达到的数值。
因此，对每一项中标的工程，在正式开工后，项目部应确定该工程项目的总成本目标和分项工程的成本目标，并确定该工程项目和分项工程所需的人工、各种主要材料的数量、各种设备的台班数量，同时确定该工程项目和分项工程的人工费、材料费、机械使用费和间接费。在此基础上，确定该工程项目的盈亏指标。
2、按照可控原则控制成本。项目部对施工队和工人，要按照成本的可控原则，分清项目部、施工队和工人对各项成本的责任，按照市场情况、项目部实际和定额，制定出合理的责任单价，包括日工单价、材料单价、机械台班单价。以定额为基础，确定单位工程量应当消耗的工天、材料和机械台班数量。在施工过程中，项目部要随时监控各种生产要素的使用和消耗情况，与所完成的施工任务进行对比分析，发现问题及时纠正处理。要严格执行内部验工计价制度，及时向施工队和工人兑现经济利益。
3、强化安全、质量管理。项目部要树立安全、质量就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全、质量事故。对安全、质量事故的多发区域和重点部位时刻监控，减少或避免发生安全、质量成本。要严格执行对安全、质量事故责任人员的惩罚制度，使全体工人树立起清醒的安全、质量意识，从源头上消除安全、质量事故隐患。
4、加强合同管理。项目部必须指定专人负责合同管理，对所有已经签订且正在履行的合同进行审查，不符合《合同法》规定的要与对方协商变更合同；不同意变更的要签订补充协议，或者对有关条款进行修订；对方要求变更合同的，必须坚持协商一致的原则。除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或个人的买卖、供用、借贷款、租赁、承揽、运输、技术、保管、仓储、委托等事项，都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同的有关条款进行处理，不得随意更改或变相更改。
5、完善各项管理制度，建立成本控制机制。项目部要结合实际，制定与控制成本有关的规章制度，如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度，劳动报酬管理制度，设备管理办法，财务管理办法，会计核算规定，安全、质量管理办法等，并建立起项目部的成本控制和内部监督机制。要重视上述制度的落实工作，加强对责任人执行制度的检查，对执行不好的人要进行批评教育，对不执行的人要进行处罚，必要时要坚决撤换有关人员。要努力提高业务人员的政治素质和专业水平，指导和督促他们做好各项业务工作，保证成本控制的质量。
关键词：成本控制、计划、管理
一、公司的控制措施
1、不承揽招标价格低于成本的工程。招标价格低于成本（即使按照定额使用建筑市场人工的平均工资水平、材料、设备的市场价格计算出来的总成本，且不计算间接费和计划利润，也比工程的招标价格高），项目部承揽了这样的工程，定额消耗与实际消耗之间的差额数量没有了，管理费、劳动保险费和财务费用没有了，计划利润没有了，而这几项费用通常要占正常的建筑造价的25%左右，项目部要想在这样的中标价格基础上不亏损，无论怎么努力都难以达到。因此，项目部除非有进入某个行业的意图并有能力在施工过程中及时签证补亏；否则，必须坚决避免承揽招标价格低于成本的工程。
2、优化施工组织设计和资源配置。施工的合理安排，劳动组织、技术的进步和资源的科学配置，与工程进度的加快相结合是最大的节约，反之就是最大的浪费。因为公司的经济活动体现在施工生产的全过程，施工的安排合理与否，劳动组织和技术进步与否，资源的配置科学与否决定着公司的成本水平。
2.1、公司主管部门必须在工程项目开工后，对标书中的施工组织设计监督审核进行优化，或者重新编制实施性的施工组织设计，使施工组织设计更加科学、合理，完全符合工程项目的实际。
2.2、施工过程中检查帮助项目部，尽量避免无效的工作量和重復劳动；要注重帮助项目部采取先进的劳动组织形式，合理配置劳动力、材料、设备和资金等资源；最大限度地发挥各种资源的作用，提高劳动效率，降低劳动消耗；要指导项目部采取先进的施工技术，并在不降低工程质量的前提下，改变一些传统且落后的施工方法，使用可替代的工程材料和固定资产，以提高施工效率，加快工程进度。
3、帮助控制非项目部主观原因发生的成本或亏损。比如基础土壤、岩石类别及内部环境的变化，会迫使项目部改变施工方法，同时也会使分项工程成本出现较大的变化，从而使施工时间相对延长，人工费、材料费和间接费相对增加；建设单位指令工期变化，致使冬、雨季施工和风沙施工天数的增加,致使项目部增加各项费用；工程的各项设计进行变更,都会使工程的成本出现变化，从而影响项目部的成本（减少利润高的工程内容）；为了达到某一目标，比如进度达到某个数值、质量达到国优、省市优等，这本身没有什么问题，但由于项目部在实施过程中安排欠周或者理解出现偏差，造成了人员、设备投入的重复增加、材料的浪费和材料等级的提高，从而增加了成本支出等。公司各主管部门应会同、帮助项目部，及时进行内外部沟通，索取建设单位签证、传达并使之落实公司的各项规定和目标。
4、甄选项目施工队伍。目前公司体制，施工项目部是公司命脉，施工项目部的优劣，关乎公司的存亡。对于新靠挂项目部的选择，建议考察内容如下：
4.1、必须提供靠挂项目经理的户口本、身份证原件、建筑施工简历及相关证明。
4.2、第一次承接工程的项目经理，必须提供资金证明原件（本人存款及房产），并缴纳风险保证金（工程总价的15%）。
4.3、必须配备技术负责人（中级职称及以上）、安全员、质检员、资料员及财会人员，并附身份证原件、职称证原件、上岗证原件、履历表及相关资格证明。（如无职称证、上岗证，另与公司协商，签订协议）
4.4、靠挂项目经理及管理人员必须与公司签订聘任合同，承担合同内权利义务，并承担法律责任。有效期为工程中标日至工程保修期满。
4.5、考察其对总公司《工程项目管理承诺书》的理解。
5、适当控制公司经营规模。公司是以盈利为目的的经济组织，是在为社会做贡献的同时，让自身获得利润，而不是单纯地在为社会做贡献，因而其一切经济活动都是在围绕提高经济效益的前提下进行的。公司在经营过程中，如果公司净利润与公司经营总额的比值（营业净利率）能够达到或者超过同行业平均水平，那么公司的经营规模就可以认为是适度的，甚至还需要扩大经营规模；而营业净利率如果达不到甚至低于同行业平均水平，则公司的经营规模可能存在偏大的问题，需要适当控制。因为净利润反映的是公司的最终经营成果，营业净利率反映的是公司每完成一元经营总额产生利润的能力，体现了公司的经营能力和管理水平。
从公司的角度出发，净利润越大越好，营业净利率越高越好，二者之间具有正相关，即在经营总额一定的前提下净利润越大，营业净利率越高；而在净利润一定的前提下，经营总额越大，营业净利率越低。净利润一定而经营总额逐渐增大，意味着公司的盈利能力在逐渐降低，而所面临的经营风险却在逐渐增加。这主要体现为由于经营总额的逐渐增加，应收账款会相应增加，完成的工程项目也会相应增加，这就使坏账的风险在增加，工程项目不能按期完工的风险在增加，发生工程质量和安全事故的风险也在增加。上述风险的持续存在，将有可能转化为现实的损失，包括经济损失和信誉损失，从而导致经济效益持续下滑。因此，公司应对经营规模问题进行深入、细致的分析，在保证在册职工的工资水平在同行业平均水平之上的前提下，适当控制经营规模，向管理而不是单纯向规模要效益；要在加强管理的前提下，对所属的项目部进行整理，使用具有较雄厚的管理及资金基础的项目部，使所施工的工程项目都能够取得良好的经济效益。
6、改革目前的经营方式。目前公司的项目部实行自揽自干的经营方式，即既承揽工程任务又负责施工，这就导致一些项目部不服从公司管理，不按公司规章制度办事，公司主管部门检查出的隐患不及时整改。因此，公司应对这种经营方式进行改革，增加经营模式，才能保证公司的持续发展。
逐步实行揽干分离的经营方式，即公司成立直属项目部承揽工程任务，由公司统一分配。直属项目部本身为常设单位，负责组织施工和承揽任务，其固定人员为项目部领导班子和施工技术、预算、财务、材料、设备人员，项目部按照公司确定的总成本目标计算节余的费用，全部留在项目部，其息工期间的费用在施工时的节余中开支。为了提高直属项目部承揽工程任务的积极性，公司对项目部承揽的工程或公司承揽的较好的工程，优先安排该项目部施工，并抽调施工队配合施工。公司可制定相关规定对该项目部进行奖励,奖励可直接发给项目部的全体固定人员(由项目部提供每个人的奖金数额),或者留在项目部作为息工期间的费用来源。
通过增加经营方式,不但可以增加公司经营效益，还可以提高公司内部人员的竞争力，形成良好的发展氛围，并可以提高公司有效抗风险的能力。
二、项目部的成本控制措施
1、确定工程项目的总成本目标和盈亏指标。成本目标是项目部控制成本的基础。有了成本指标，项目部就能够以此为依据，对成本控制情况进行分析和比较，总结出成本控制的经验和教训，继而改进工作。而盈亏指标是考核项目部经营能力和盈利能力的指标，反映出公司对某工程项目或者项目部盈利水平的预期，也是项目部应当努力完成或达到的数值。
因此，对每一项中标的工程，在正式开工后，项目部应确定该工程项目的总成本目标和分项工程的成本目标，并确定该工程项目和分项工程所需的人工、各种主要材料的数量、各种设备的台班数量，同时确定该工程项目和分项工程的人工费、材料费、机械使用费和间接费。在此基础上，确定该工程项目的盈亏指标。
2、按照可控原则控制成本。项目部对施工队和工人，要按照成本的可控原则，分清项目部、施工队和工人对各项成本的责任，按照市场情况、项目部实际和定额，制定出合理的责任单价，包括日工单价、材料单价、机械台班单价。以定额为基础，确定单位工程量应当消耗的工天、材料和机械台班数量。在施工过程中，项目部要随时监控各种生产要素的使用和消耗情况，与所完成的施工任务进行对比分析，发现问题及时纠正处理。要严格执行内部验工计价制度，及时向施工队和工人兑现经济利益。
3、强化安全、质量管理。项目部要树立安全、质量就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全、质量事故。对安全、质量事故的多发区域和重点部位时刻监控，减少或避免发生安全、质量成本。要严格执行对安全、质量事故责任人员的惩罚制度，使全体工人树立起清醒的安全、质量意识，从源头上消除安全、质量事故隐患。
4、加强合同管理。项目部必须指定专人负责合同管理，对所有已经签订且正在履行的合同进行审查，不符合《合同法》规定的要与对方协商变更合同；不同意变更的要签订补充协议，或者对有关条款进行修订；对方要求变更合同的，必须坚持协商一致的原则。除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或个人的买卖、供用、借贷款、租赁、承揽、运输、技术、保管、仓储、委托等事项，都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同的有关条款进行处理，不得随意更改或变相更改。
5、完善各项管理制度，建立成本控制机制。项目部要结合实际，制定与控制成本有关的规章制度，如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度，劳动报酬管理制度，设备管理办法，财务管理办法，会计核算规定，安全、质量管理办法等，并建立起项目部的成本控制和内部监督机制。要重视上述制度的落实工作，加强对责任人执行制度的检查，对执行不好的人要进行批评教育，对不执行的人要进行处罚，必要时要坚决撤换有关人员。要努力提高业务人员的政治素质和专业水平，指导和督促他们做好各项业务工作，保证成本控制的质量。