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在国内，平均每半个小时就有一款新品推向市场，同时至少有一款产品又退出市场，退出市场的未必都是新品，但有确切的证据表明，新品的死亡率达95％以上。
可悲的是，中国企业仍然在非理性的情绪鼓舞下，以大无畏的精神踏着“前辈”的尸体前赴后继勇往直前，根本对新品的成活率不屑一顾。这种趋势在饮料行业更为明显。不光是中小企业，即便像可口可乐这样的行业大鳄，也一样面临着新品的夭折问题。“天与地”、“茶研工坊”、“岚风”的失败，无不印证着死亡面前是不分贵贱的。
投机性的短视行为
为何新品死亡率这么高?是产品不好吗?其实未必!
最致命的缺陷是“生意导向”的投机性操作，这种短视造成了企业管理结构和业绩评判体系“注重短期利益”的倾向。在中国做生意，很多情况是“一锤子买卖”就可获利。按私下有人说的：“中国这么大，每10人，每100人，甚至每10000人上一次当，我就发财了!”
可以说，很多人面临的是“囚犯困境”理论里讲的尴尬，急功近利的心态使企业偏重一次获利的盈利模式，甚至通过恶性竞争而获利的盈利模式。
当然，这种盈利是建立在“单次”的高额利润下才能获取的。如果一瓶饮料卖100块钱，那么这个饮料即使每人买过一次，它就狂赚了。很不幸的是，饮料是个薄利产品，不能指望从单次的购买中获利。
以种“大烟”的当季盈利模式应用在“种树”的行业里，注定要失败的。所以，饮料短命是必然的。
企业要想让自己的饮料品牌跨越“短命”的生命周期，首先得从意识上改观自己。从“囚犯困境”理论里，我们学到饮料的经营要采取与消费者长期合作的模式才能永续经营下去，饮料才能活得长久，企业才能长期获益。
放风筝原理
我们还必须从微观面来了解“短命”饮料是怎么死的，以及“长命”饮料是怎么活的。在这里我们分享一下“放风筝原理”。
放过风筝的人都知道，风筝飞得越高，线才敢放得更长。如果风筝飞得不够高，你就把线放得老长，这时候风筝很容易陨落，所以问题的关键不是如何放手中的线，而是如何让风筝飞得更高。
产品的市场推广跟放风筝之间存在着惊人的相似之处，特别是重复使用率高的快销品，更能印证这一点。
这是国内某著名调研公司对茶饮的调研资料。如果把这张图换成坐标图来看，就较为清晰地看到其中蕴藏的“风筝原理”。
我们把经常消费某产品的人称为“常客”，而把偶尔为之的消费者称为“散客”。从该图可以看到，纵轴是“常客”，横轴是“常客”+“散客”，也就是说，纵轴代表的是经常购买者，而横轴代表的是所有购买者，那么这样就可以理解图中的斜线所代表的意思，斜线的坡度越陡越高，代表着其“常客”越多。
至此，我们就清楚了纵轴代表了“风筝”的高度，放风筝的诀窍在于高度。而在此图中，产品推广的诀窍就在于“常客”量，“常客”量源于横轴的总客量。打个比方：一瓶饮料，第一批尝试者有10个，尝试后4个人喜欢上了它，从而经常购买，这4个人就成了常客，而这4个人是从10个尝试者中来的，然后又有10个新的尝试者，他们尝过后，又有4个人继续使用。如果有人推广的产品lO个尝试者有6个人留住了，那这个人的产品推广的“风筝”高度就比你高，说不定该人的产品是个“大品类”，而你的产品则是“小品类”。
如果一款产品推向市场，不能赢取更多的“回头客”，那就不要推了。因为风筝线越长，风筝陨落的可能性越大。推广可以让那些有生命力的产品长得更为茁壮，也会使那些“弱不受补”的产品死得更快。
在茶饮市场里，冰红茶算是最为卓著的品类，看其常客与总客的比例就知道，45.5：83.5，53％的常客占据了总客量的一半。看第二大品类：绿茶，36：74，48％的常客比例也有近一半的常客。但为何绿茶的总销售额与冰红茶有差距呢?因为绿茶相对较年轻，比冰红茶的推广时间要晚些。但没关系，绿茶仍然很有前途，因为它和冰红茶在同一条“起飞线”上(图中的红线)，而冰绿茶、奶茶、乌龙茶类，从一开始似乎就有了自己的宿命，它们在一条“起飞线”，当然它们作为一个小品类仍有存在的价值，但对于商家来说，这些产品被“砍死”的可能极大，因为同样的“放飞”会让那些“大品类”飞得更高，那还有什么理由去培植这些“施肥”却总不见长的弱苗呢?
在笔者看来，饮料产品提升销售额的途径有两种：
第一，提高人气；
第二，提高使用频率。
通常，使用频率是比较难控制的，但并不是不能改变。对于提高人气，放风筝原理告诉我们，不要随便提升人气，尽管提升人气很容易，你可以裸奔获取关注率，但甭指望有多少人喜欢你。如何长命百岁?
如何让饮料品牌经得起重复消费，而不是让消费者尝一两次鲜之后，就永不再回头了。
新品开发很容易让企业走极端，企业总刻意求新求变，这是一种危险的举措，因为产品越有特色，就越可能被消费者在尝鲜过后抛弃。正所谓“昔日芙蓉花，今日断根草，以色事他人，能得几时好”?
如果你的产品是建立在产品力的特色挖掘上，就要小心这种颇具特色的产品塑造。在我们的“概念抽屉”里，可乐归为“家常菜”，啤儿茶爽归为“特色菜”，像啤儿茶爽这等另类产品，一上市消费者就会尝试1次、2次，甚至3次，但他们绝对不会一直喝下去。当消费者尝过啤儿茶爽后，会说：“那个东西我尝过了!”回头继续买可乐喝。
我们发现这样一个规律：如果把焦点放在产品上，可能塑造出一个“特色菜”；如果把焦点放在消费者身上，就可能做出一份“家常菜”。
现代营销已经不止一次地提出“向消费者看齐”，而企业更多的理解是从消费者角度看产品。其实仍然是把产品作为焦点，而忽视了消费者。
其实，产品要立根在消费者身上，例如：你的产品是鲜奶，就不需要再说自己是什么了，你要说的是“早餐最适合”。因为消费者可以跨越你的奶品牌，但无法跨越自己吃早餐的习惯。当你的品牌与早餐建立起牢牢的关系后，就不会被消费者尝过一次两次后忘掉了。产品是有生命周期的，而品牌没有，因为品牌是扎根在消费者身上的。把品牌扎根在消费者身上时，你的饮料产品就可以长命百岁了。
简单地说，就是要把品牌扎根在消费者身上，而不是说自己是什么。
在这方面，知名品牌主要有两类做法：一类是语言派，一类是时机派。
语言派的代表是：可口可乐——爽，雪碧——凉。这些品牌的精髓都可以用—个字来描述。可乐不说自己是什么，雪碧也没必要说自己是什么，因为它们都围绕消费者的感受来描述自己的品牌。你可以不要可乐，但你不会不要“爽”；你可以不要雪碧，但炎炎夏日里你不会不想要“凉”。当可乐、雪碧把自己的品牌建构在一个词上时，注定了会长青。
时机派的代表是：红牛——困了，累了!王老吉——怕上火。这些品牌没有描述自己的品牌体验是什么，而是描述了一个时机，把焦点放在消费者身上。消费者不知道哪个产品更好，当商家帮消费者判断好自己的某种状态后，而消费者也明确地判断了自己的状态后，就知道哪个产品更适合自己。当然，这类品牌也是消费者无法摆脱的“家常菜”，因为人无法摆脱这些“时机”和“状态”，人总有困了累了的时候，人总是会怕上火的，但这些品牌是跟这些“时机”或“状态”牢牢建立关系的。比如王老吉，“下火”就是“特色菜”，因为这种功能性，注定了你不常吃它，也就影响了你的使用频率。而多了一个“怕”字，就一下子变成“家常菜”了，试问你何时不怕上火?特别是在吃东西的时候。
对比一下，我们就知道哪些饮料品牌能长命，哪些饮料品牌注定是会短命的。
15种营养素，能让产品持续卖下去吗?
5个半柠檬的Vc，能让产品持续卖下去吗?
老实说，这些产品相当成功，但它们却有短命的基因。它们的立身之本都在产品身上，而不在消费者身上。
无论“语言”也好，“时机”也好，这些资源都是有限的，企业要在第一时间去抢注，谁跑得最快，谁就占据了最有价值的有限资源。
可悲的是，中国企业仍然在非理性的情绪鼓舞下，以大无畏的精神踏着“前辈”的尸体前赴后继勇往直前，根本对新品的成活率不屑一顾。这种趋势在饮料行业更为明显。不光是中小企业，即便像可口可乐这样的行业大鳄，也一样面临着新品的夭折问题。“天与地”、“茶研工坊”、“岚风”的失败，无不印证着死亡面前是不分贵贱的。
投机性的短视行为
为何新品死亡率这么高?是产品不好吗?其实未必!
最致命的缺陷是“生意导向”的投机性操作，这种短视造成了企业管理结构和业绩评判体系“注重短期利益”的倾向。在中国做生意，很多情况是“一锤子买卖”就可获利。按私下有人说的：“中国这么大，每10人，每100人，甚至每10000人上一次当，我就发财了!”
可以说，很多人面临的是“囚犯困境”理论里讲的尴尬，急功近利的心态使企业偏重一次获利的盈利模式，甚至通过恶性竞争而获利的盈利模式。
当然，这种盈利是建立在“单次”的高额利润下才能获取的。如果一瓶饮料卖100块钱，那么这个饮料即使每人买过一次，它就狂赚了。很不幸的是，饮料是个薄利产品，不能指望从单次的购买中获利。
以种“大烟”的当季盈利模式应用在“种树”的行业里，注定要失败的。所以，饮料短命是必然的。
企业要想让自己的饮料品牌跨越“短命”的生命周期，首先得从意识上改观自己。从“囚犯困境”理论里，我们学到饮料的经营要采取与消费者长期合作的模式才能永续经营下去，饮料才能活得长久，企业才能长期获益。
放风筝原理
我们还必须从微观面来了解“短命”饮料是怎么死的，以及“长命”饮料是怎么活的。在这里我们分享一下“放风筝原理”。
放过风筝的人都知道，风筝飞得越高，线才敢放得更长。如果风筝飞得不够高，你就把线放得老长，这时候风筝很容易陨落，所以问题的关键不是如何放手中的线，而是如何让风筝飞得更高。
产品的市场推广跟放风筝之间存在着惊人的相似之处，特别是重复使用率高的快销品，更能印证这一点。
这是国内某著名调研公司对茶饮的调研资料。如果把这张图换成坐标图来看，就较为清晰地看到其中蕴藏的“风筝原理”。
我们把经常消费某产品的人称为“常客”，而把偶尔为之的消费者称为“散客”。从该图可以看到，纵轴是“常客”，横轴是“常客”+“散客”，也就是说，纵轴代表的是经常购买者，而横轴代表的是所有购买者，那么这样就可以理解图中的斜线所代表的意思，斜线的坡度越陡越高，代表着其“常客”越多。
至此，我们就清楚了纵轴代表了“风筝”的高度，放风筝的诀窍在于高度。而在此图中，产品推广的诀窍就在于“常客”量，“常客”量源于横轴的总客量。打个比方：一瓶饮料，第一批尝试者有10个，尝试后4个人喜欢上了它，从而经常购买，这4个人就成了常客，而这4个人是从10个尝试者中来的，然后又有10个新的尝试者，他们尝过后，又有4个人继续使用。如果有人推广的产品lO个尝试者有6个人留住了，那这个人的产品推广的“风筝”高度就比你高，说不定该人的产品是个“大品类”，而你的产品则是“小品类”。
如果一款产品推向市场，不能赢取更多的“回头客”，那就不要推了。因为风筝线越长，风筝陨落的可能性越大。推广可以让那些有生命力的产品长得更为茁壮，也会使那些“弱不受补”的产品死得更快。
在茶饮市场里，冰红茶算是最为卓著的品类，看其常客与总客的比例就知道，45.5：83.5，53％的常客占据了总客量的一半。看第二大品类：绿茶，36：74，48％的常客比例也有近一半的常客。但为何绿茶的总销售额与冰红茶有差距呢?因为绿茶相对较年轻，比冰红茶的推广时间要晚些。但没关系，绿茶仍然很有前途，因为它和冰红茶在同一条“起飞线”上(图中的红线)，而冰绿茶、奶茶、乌龙茶类，从一开始似乎就有了自己的宿命，它们在一条“起飞线”，当然它们作为一个小品类仍有存在的价值，但对于商家来说，这些产品被“砍死”的可能极大，因为同样的“放飞”会让那些“大品类”飞得更高，那还有什么理由去培植这些“施肥”却总不见长的弱苗呢?
在笔者看来，饮料产品提升销售额的途径有两种：
第一，提高人气；
第二，提高使用频率。
通常，使用频率是比较难控制的，但并不是不能改变。对于提高人气，放风筝原理告诉我们，不要随便提升人气，尽管提升人气很容易，你可以裸奔获取关注率，但甭指望有多少人喜欢你。如何长命百岁?
如何让饮料品牌经得起重复消费，而不是让消费者尝一两次鲜之后，就永不再回头了。
新品开发很容易让企业走极端，企业总刻意求新求变，这是一种危险的举措，因为产品越有特色，就越可能被消费者在尝鲜过后抛弃。正所谓“昔日芙蓉花，今日断根草，以色事他人，能得几时好”?
如果你的产品是建立在产品力的特色挖掘上，就要小心这种颇具特色的产品塑造。在我们的“概念抽屉”里，可乐归为“家常菜”，啤儿茶爽归为“特色菜”，像啤儿茶爽这等另类产品，一上市消费者就会尝试1次、2次，甚至3次，但他们绝对不会一直喝下去。当消费者尝过啤儿茶爽后，会说：“那个东西我尝过了!”回头继续买可乐喝。
我们发现这样一个规律：如果把焦点放在产品上，可能塑造出一个“特色菜”；如果把焦点放在消费者身上，就可能做出一份“家常菜”。
现代营销已经不止一次地提出“向消费者看齐”，而企业更多的理解是从消费者角度看产品。其实仍然是把产品作为焦点，而忽视了消费者。
其实，产品要立根在消费者身上，例如：你的产品是鲜奶，就不需要再说自己是什么了，你要说的是“早餐最适合”。因为消费者可以跨越你的奶品牌，但无法跨越自己吃早餐的习惯。当你的品牌与早餐建立起牢牢的关系后，就不会被消费者尝过一次两次后忘掉了。产品是有生命周期的，而品牌没有，因为品牌是扎根在消费者身上的。把品牌扎根在消费者身上时，你的饮料产品就可以长命百岁了。
简单地说，就是要把品牌扎根在消费者身上，而不是说自己是什么。
在这方面，知名品牌主要有两类做法：一类是语言派，一类是时机派。
语言派的代表是：可口可乐——爽，雪碧——凉。这些品牌的精髓都可以用—个字来描述。可乐不说自己是什么，雪碧也没必要说自己是什么，因为它们都围绕消费者的感受来描述自己的品牌。你可以不要可乐，但你不会不要“爽”；你可以不要雪碧，但炎炎夏日里你不会不想要“凉”。当可乐、雪碧把自己的品牌建构在一个词上时，注定了会长青。
时机派的代表是：红牛——困了，累了!王老吉——怕上火。这些品牌没有描述自己的品牌体验是什么，而是描述了一个时机，把焦点放在消费者身上。消费者不知道哪个产品更好，当商家帮消费者判断好自己的某种状态后，而消费者也明确地判断了自己的状态后，就知道哪个产品更适合自己。当然，这类品牌也是消费者无法摆脱的“家常菜”，因为人无法摆脱这些“时机”和“状态”，人总有困了累了的时候，人总是会怕上火的，但这些品牌是跟这些“时机”或“状态”牢牢建立关系的。比如王老吉，“下火”就是“特色菜”，因为这种功能性，注定了你不常吃它，也就影响了你的使用频率。而多了一个“怕”字，就一下子变成“家常菜”了，试问你何时不怕上火?特别是在吃东西的时候。
对比一下，我们就知道哪些饮料品牌能长命，哪些饮料品牌注定是会短命的。
15种营养素，能让产品持续卖下去吗?
5个半柠檬的Vc，能让产品持续卖下去吗?
老实说，这些产品相当成功，但它们却有短命的基因。它们的立身之本都在产品身上，而不在消费者身上。
无论“语言”也好，“时机”也好，这些资源都是有限的，企业要在第一时间去抢注，谁跑得最快，谁就占据了最有价值的有限资源。