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众所周知，企业文化可能成为公司并购案中的“阿咯硫斯之踵”。因文化存在不可调和的差异导致并购最终失败的案例不胜枚举。然而在实际的并购后整合中，大多数公司仍只关注如何在运营上尽快形成合力，并没有积极地应对文化上的差异。
造成这种现象的原因有几个。首先，与运营和财务等职能相比，企业文化“看不见摸不着”。大多数人不知道如何使用系统性的方法来解决企业文化的问题。此外，在并购过程中，大多数高管都会超负荷工作，无暇顾及他们不擅长的领域。一些高管会尝试解决文化问题，却不得要领。另一些则想等到一切尘埃落定，再着手企业文化的建设，殊不知他们的拖延会导致并购成果付诸东流。
尽管并购中的企业文化差异是一个艰巨的挑战，但从几百次并购后整合经验中，我们获得了以下几个重要的见解和实践。如果运用得法，它们不但能帮助企业取得并购的成功，还能从并购中获得长期价值。
了解文化差异背后的意义
多数高管会预料到并购中两家公司会或多或少地存在文化差异。但他们通常并不了解这些差异的程度和它们的实际意义。
我们以一个真实的并购案为例。Clean Nation（简称C公司）是英国一家小型的私有公司，它被全球领先的消费品公司Bright World（简称B公司）收购（两家公司均为化名）。作为本地市场的领袖，C公司主要通过加盟授权的方式出售产品，而B公司则通过分销商和旗下零售店进行销售。两家公司合并潜力巨大，无论是在采购的规模效益上，还是在快速增长的交叉销售上。更重要的是，C公司能帮助收购方B迅速地打开英国本地市场。
当BCG开始帮助B公司进行并购时，公司领导者对两家公司之间的文化差异并非毫无察觉。但两家公司之间融洽的合作关系以及对行业志同道合的激情让并购看上去水到渠成。但为了谨慎起见，B公司的高管还是希望能提前锁定那些能威胁到并购成功的文化差异。
从价值观上看，两家公司的共同点多于差异。两家公司都认同家庭的理念，强调并奖赏忠诚，并且都以结果为导向。但B公司的领导者更注重公司悠久的历史和丰富的运营经验，而C公司的高管则更强调创新和企业家精神。
两家公司在行为习惯上的差异更加明显。B以产品为导向，而C更多以客户和消费者为中心。在制定决策中，B更注重分权、深度分析和建立共识。员工的角色和职责都有明确的划分。而C主要由高管层凭借经验进行快速决策。两家公司财务实践也各不相同，B拥有严格的预算流程，采用不同的财务指标，例如损益、资本回报和总股东回报等。C则更聚焦于公司的收入和利润能力。
不难想象，文化背后的行为差异将给两家公司并购后整合带来不小的挑战。
采用系统性的文化整合法
尽管文化问题非常复杂，但通过以下系统性的方法和合理的时间框架，企业就能缓解文化冲突，为并购后整合扫清文化上的障碍。
1、辨认文化特征
第一步是通过对双方高管和资深领导者进行采访和调查，对并购双方的企业文化特征做一次评估，辨认出两家公司的行为特征和员工投入程度等。评估的结果可以清晰地展示出两家公司在不同管理级别上的文化异同点。由于文化问题常常难以描述，而这种评估能为双方提供一个交流上的共通语言。
评估的结果对整合团队至关重要，他们可以依据这些结果进行讨论，保留和加强那些双方一致认同的价值观和行为特征，讨论如何解决行为习惯上的差异。例如收购方公司在决策前，习惯进行大量的研究分析，而被收购公司则没有这种习惯。那么双方领导者应为不同种类的决策设置不同的解决方式。在合并中一些需要快速决定的事务，收购方应采用更简洁的流程。这样双方不但能减弱文化上的冲突，更能让双方领导团队更好地协作。
2、对新的企业文化达成一致
当整合团队成立后，双方领导者应尽快在愿景、战略和合并目标上达成一致。将愿景、战略和目标转化为行为习惯的过程其实就是达成文化一致性的过程。举例来说，并购后企业的新战略是更迅速地将先进的产品推向市场，那么你就需要建立一个能推动创新的企业文化，例如鼓励员工冒险，提高执行效率等等。
我们以两家建筑材料公司的并购为例。这两家并购的主要目标是为客户提供更好的体验，于是双方领导团队辨认了几个能实现该战略目标的行为，包括给那些和客户直接交流的员工赋予决策权，同时当客户投诉时对他们采用问责制等等。通过这些新的行为规范，两家公司迅速在新的企业文化上达成了一致。
3、创造适合新企业文化的环境，鼓励理想的行为方式
尽管内部沟通宣传很重要，但要让理想的文化和行为在企业内部扎根，创造适宜的环境必不可少。
很多因素都会影响组织的文化环境，包括领导者的行为、组织机构、激励措施，甚至员工之间非正式的交流。BCG辨认出7种这类的因素，我们将之称为“文化环境工具”，这些因素会影响员工的行为习惯，最终塑造企业的文化。这些因素包括企业领导者的行事风格和行动，组织架构的设计以及人才和职业发展（员工如何得到晋升，企业雇佣哪些类型的人）。举个例子，如果企业想要保留并购前组织的创新意识，你就需要考虑所有能促进创新行为的环境工具，并保留其中关键的部分。
因此，企业不但需要关注行为本身，更要深刻理解促进这类行为的文化环境。为了克服两家企业的文化差异，BCG团队指出了3类能促进文化环境建设的行动，包括人才和组织架构，规章和流程以及沟通。
首先在人才和组织架构方面，两家公司决策的方式大相径庭，因此新公司的重点是理清各个员工的角色、责任以及问责机制。此外，统一的战略目标和决策机制也必不可少。其次，在规章和流程方面，B公司先约法三章，分清哪些是必须坚持，无法协商的规章制度（例如满足公开上市公司的年报条件），哪些则可随着时间慢慢改进（例如制定整体预算计划，放松开支审批程序），这样可以将两个组织在整合初期的误会和冲突控制到最低。最后，由于C公司是通过加盟授权的方式对门店进行管理，因此管理结构和员工的行为较为松散，这对新的企业文化有不利的影响。因此BCG团队建议合并后的公司建立正式的规则来管理加盟门店，并且制定了新的合同将合作进一步规范化。
企业和人一样，没有两家企业的行为和文化是完全一致的。在并购中，双方的文化冲突无法避免。但只要领导者能认真对待，积极解决双方的差异，企业文化就不会成为并购整合的障碍，反而会推动新的企业创造更大的价值。
造成这种现象的原因有几个。首先，与运营和财务等职能相比，企业文化“看不见摸不着”。大多数人不知道如何使用系统性的方法来解决企业文化的问题。此外，在并购过程中，大多数高管都会超负荷工作，无暇顾及他们不擅长的领域。一些高管会尝试解决文化问题，却不得要领。另一些则想等到一切尘埃落定，再着手企业文化的建设，殊不知他们的拖延会导致并购成果付诸东流。
尽管并购中的企业文化差异是一个艰巨的挑战，但从几百次并购后整合经验中，我们获得了以下几个重要的见解和实践。如果运用得法，它们不但能帮助企业取得并购的成功，还能从并购中获得长期价值。
了解文化差异背后的意义
多数高管会预料到并购中两家公司会或多或少地存在文化差异。但他们通常并不了解这些差异的程度和它们的实际意义。
我们以一个真实的并购案为例。Clean Nation（简称C公司）是英国一家小型的私有公司，它被全球领先的消费品公司Bright World（简称B公司）收购（两家公司均为化名）。作为本地市场的领袖，C公司主要通过加盟授权的方式出售产品，而B公司则通过分销商和旗下零售店进行销售。两家公司合并潜力巨大，无论是在采购的规模效益上，还是在快速增长的交叉销售上。更重要的是，C公司能帮助收购方B迅速地打开英国本地市场。
当BCG开始帮助B公司进行并购时，公司领导者对两家公司之间的文化差异并非毫无察觉。但两家公司之间融洽的合作关系以及对行业志同道合的激情让并购看上去水到渠成。但为了谨慎起见，B公司的高管还是希望能提前锁定那些能威胁到并购成功的文化差异。
从价值观上看，两家公司的共同点多于差异。两家公司都认同家庭的理念，强调并奖赏忠诚，并且都以结果为导向。但B公司的领导者更注重公司悠久的历史和丰富的运营经验，而C公司的高管则更强调创新和企业家精神。
两家公司在行为习惯上的差异更加明显。B以产品为导向，而C更多以客户和消费者为中心。在制定决策中，B更注重分权、深度分析和建立共识。员工的角色和职责都有明确的划分。而C主要由高管层凭借经验进行快速决策。两家公司财务实践也各不相同，B拥有严格的预算流程，采用不同的财务指标，例如损益、资本回报和总股东回报等。C则更聚焦于公司的收入和利润能力。
不难想象，文化背后的行为差异将给两家公司并购后整合带来不小的挑战。
采用系统性的文化整合法
尽管文化问题非常复杂，但通过以下系统性的方法和合理的时间框架，企业就能缓解文化冲突，为并购后整合扫清文化上的障碍。
1、辨认文化特征
第一步是通过对双方高管和资深领导者进行采访和调查，对并购双方的企业文化特征做一次评估，辨认出两家公司的行为特征和员工投入程度等。评估的结果可以清晰地展示出两家公司在不同管理级别上的文化异同点。由于文化问题常常难以描述，而这种评估能为双方提供一个交流上的共通语言。
评估的结果对整合团队至关重要，他们可以依据这些结果进行讨论，保留和加强那些双方一致认同的价值观和行为特征，讨论如何解决行为习惯上的差异。例如收购方公司在决策前，习惯进行大量的研究分析，而被收购公司则没有这种习惯。那么双方领导者应为不同种类的决策设置不同的解决方式。在合并中一些需要快速决定的事务，收购方应采用更简洁的流程。这样双方不但能减弱文化上的冲突，更能让双方领导团队更好地协作。
2、对新的企业文化达成一致
当整合团队成立后，双方领导者应尽快在愿景、战略和合并目标上达成一致。将愿景、战略和目标转化为行为习惯的过程其实就是达成文化一致性的过程。举例来说，并购后企业的新战略是更迅速地将先进的产品推向市场，那么你就需要建立一个能推动创新的企业文化，例如鼓励员工冒险，提高执行效率等等。
我们以两家建筑材料公司的并购为例。这两家并购的主要目标是为客户提供更好的体验，于是双方领导团队辨认了几个能实现该战略目标的行为，包括给那些和客户直接交流的员工赋予决策权，同时当客户投诉时对他们采用问责制等等。通过这些新的行为规范，两家公司迅速在新的企业文化上达成了一致。
3、创造适合新企业文化的环境，鼓励理想的行为方式
尽管内部沟通宣传很重要，但要让理想的文化和行为在企业内部扎根，创造适宜的环境必不可少。
很多因素都会影响组织的文化环境，包括领导者的行为、组织机构、激励措施，甚至员工之间非正式的交流。BCG辨认出7种这类的因素，我们将之称为“文化环境工具”，这些因素会影响员工的行为习惯，最终塑造企业的文化。这些因素包括企业领导者的行事风格和行动，组织架构的设计以及人才和职业发展（员工如何得到晋升，企业雇佣哪些类型的人）。举个例子，如果企业想要保留并购前组织的创新意识，你就需要考虑所有能促进创新行为的环境工具，并保留其中关键的部分。
因此，企业不但需要关注行为本身，更要深刻理解促进这类行为的文化环境。为了克服两家企业的文化差异，BCG团队指出了3类能促进文化环境建设的行动，包括人才和组织架构，规章和流程以及沟通。
首先在人才和组织架构方面，两家公司决策的方式大相径庭，因此新公司的重点是理清各个员工的角色、责任以及问责机制。此外，统一的战略目标和决策机制也必不可少。其次，在规章和流程方面，B公司先约法三章，分清哪些是必须坚持，无法协商的规章制度（例如满足公开上市公司的年报条件），哪些则可随着时间慢慢改进（例如制定整体预算计划，放松开支审批程序），这样可以将两个组织在整合初期的误会和冲突控制到最低。最后，由于C公司是通过加盟授权的方式对门店进行管理，因此管理结构和员工的行为较为松散，这对新的企业文化有不利的影响。因此BCG团队建议合并后的公司建立正式的规则来管理加盟门店，并且制定了新的合同将合作进一步规范化。
企业和人一样，没有两家企业的行为和文化是完全一致的。在并购中，双方的文化冲突无法避免。但只要领导者能认真对待，积极解决双方的差异，企业文化就不会成为并购整合的障碍，反而会推动新的企业创造更大的价值。