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【摘 要】施工企业是具备高风险性的企业，加强项目的过程管理是企业规避经营风险的有效途径。
【关键词】项目管理；成本控制；质量管理
建筑施工企业与其他行业相比，具有周期性长、规模大、投资多、产品多样性和流动性等特点，这些特点决定了其经营风险的表现形式不同于其他行业，如何规避经营风险，企业决策要切实树立强烈的风险意识和危机防范意识，在顺境中要居安思危、未雨绸缪，在逆境中要居险思变、运筹帷幄。 在当今建筑市场竞争中，通常采取低价中标方式，这对建筑企业而言，必须要有项目成本竞争优势，才能增强项目中标能力。这就要求建筑企业必须要精细化管理，努力降低工程项目施工成本，才能具有市场竞争力。工程项目也是企业经营效益的源头。在项目中标前，经营决策者首先要面对的是投标报价风险、合同履约风险以及其他风险的经营决策，一个项目在投标、合同签订之后，这就要求企业在项目管理的过程中树立忧患意识、风险意识，不断更新自身的项目管理观念以规避项目亏损。施工企业如何能在竞争激烈的社会中生存，树立企业的品牌意识，主要还在于加强项目的过程管理。
一、加强项目管理中的成本控制
项目成本分为直接成本与间接成本两大部分，其中直接成本为：人工费、材料费、机械费，其他直接费和现场经费；间接成本为：上级管理费、税金、五险一金等，这里主要对直接成本进行分析。
1.人工费控制管理：主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
2.材料费控制管理：主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
3.机械费控制管理：主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
4.间接费及其它直接费控制：主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
5.建立和完善组织机构成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。项目经理负责制是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位。否则难以完成预期的成本目标，必然影响项目的经济效益。
6.建立成本控制责任制我们在工作中往往制定一些工作指标来衡量管理人员的责任，或者以计划进度的完成情况来制定进度目标，从而作为奖罚的依据，但往往忽略了成本管理的责任，比如：一味的强调质量，将标号较低的水泥构件，擅自加大水泥用量，虽保证了质量指标，却增加了生产成本；用超大型的机械组合完成较小的单位工程，就是俗话讲的"大炮打蚊子"，进度保证了，成本消耗也不得了，最后是：不算不知道，一算吓一跳。总之，在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任。使每一个人，特别是国有施工企业的干部职工，都要有这样的认识，抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约开支严格把关。所以，建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中显得尤为重要。
二、加强项目质量管理
在生产组织和现场管理过程中，项目经理管理水平的高低直接反映抵御风险能力的大小。把工程项目作为企业效益的源头，作为管理的出发点和落脚点，首先项目经理要把质量、安全、工期责任指标分解落实到每个人，开展标准化作业，坚持动态管理、节点考核，以确保工程质量，有效规避对业主承诺的质量风险，同时严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。项目经理是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
三、加强材料价格的控制
采购人员首先要熟悉施工合同中对材料价格的执行标准及价格调整的条件，在熟悉了合同材料价格条件前提下，材料采购要遵循"质量好、价格低、运距短"的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料現象发生； 项目管理者要在企业建立的合格供应商名单，依法签订供货合同，实行阳光采购，进行内部公开招标，货比三家，在保证质量的同时，确保降低材料采购成本。通过市场竞争，即达到保证质量，同时价格可以透明，避免腐败的产生，达到降低材料采购成本目的。现实价格控制，不仅对大宗材料，对于消耗材料，对发包商指定的供货商要依法收取合理的工程配合费，明确付款方式，坚决制止发包商直接向分包方付款的现象，发包方不控制价格的，也要采取集中采购，议标原则。控制采购价，根据现场需求，分批进货，达到控制材料价格目的。
总之，面对企业经营过程中形形色色的风险带来的机遇和挑战，要提升企业竞争力，打造市场良好形象，保持企业可持续发展有着非常重要的现实意义，企业管理者应充分认识到加强项目管理，是施工企业规避经营风险的有效途径。
参考文献：
[1]杜少华.浅谈施工企业加强经营工作的重要性[J].安装，2006（03）
[2]王秋雅.施工企业生产经营过程中的风险控制与防范[J].社科纵横，2006，（04）
【关键词】项目管理；成本控制；质量管理
建筑施工企业与其他行业相比，具有周期性长、规模大、投资多、产品多样性和流动性等特点，这些特点决定了其经营风险的表现形式不同于其他行业，如何规避经营风险，企业决策要切实树立强烈的风险意识和危机防范意识，在顺境中要居安思危、未雨绸缪，在逆境中要居险思变、运筹帷幄。 在当今建筑市场竞争中，通常采取低价中标方式，这对建筑企业而言，必须要有项目成本竞争优势，才能增强项目中标能力。这就要求建筑企业必须要精细化管理，努力降低工程项目施工成本，才能具有市场竞争力。工程项目也是企业经营效益的源头。在项目中标前，经营决策者首先要面对的是投标报价风险、合同履约风险以及其他风险的经营决策，一个项目在投标、合同签订之后，这就要求企业在项目管理的过程中树立忧患意识、风险意识，不断更新自身的项目管理观念以规避项目亏损。施工企业如何能在竞争激烈的社会中生存，树立企业的品牌意识，主要还在于加强项目的过程管理。
一、加强项目管理中的成本控制
项目成本分为直接成本与间接成本两大部分，其中直接成本为：人工费、材料费、机械费，其他直接费和现场经费；间接成本为：上级管理费、税金、五险一金等，这里主要对直接成本进行分析。
1.人工费控制管理：主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
2.材料费控制管理：主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
3.机械费控制管理：主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
4.间接费及其它直接费控制：主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
5.建立和完善组织机构成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。项目经理负责制是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位。否则难以完成预期的成本目标，必然影响项目的经济效益。
6.建立成本控制责任制我们在工作中往往制定一些工作指标来衡量管理人员的责任，或者以计划进度的完成情况来制定进度目标，从而作为奖罚的依据，但往往忽略了成本管理的责任，比如：一味的强调质量，将标号较低的水泥构件，擅自加大水泥用量，虽保证了质量指标，却增加了生产成本；用超大型的机械组合完成较小的单位工程，就是俗话讲的"大炮打蚊子"，进度保证了，成本消耗也不得了，最后是：不算不知道，一算吓一跳。总之，在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任。使每一个人，特别是国有施工企业的干部职工，都要有这样的认识，抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约开支严格把关。所以，建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中显得尤为重要。
二、加强项目质量管理
在生产组织和现场管理过程中，项目经理管理水平的高低直接反映抵御风险能力的大小。把工程项目作为企业效益的源头，作为管理的出发点和落脚点，首先项目经理要把质量、安全、工期责任指标分解落实到每个人，开展标准化作业，坚持动态管理、节点考核，以确保工程质量，有效规避对业主承诺的质量风险，同时严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。项目经理是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
三、加强材料价格的控制
采购人员首先要熟悉施工合同中对材料价格的执行标准及价格调整的条件，在熟悉了合同材料价格条件前提下，材料采购要遵循"质量好、价格低、运距短"的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料現象发生； 项目管理者要在企业建立的合格供应商名单，依法签订供货合同，实行阳光采购，进行内部公开招标，货比三家，在保证质量的同时，确保降低材料采购成本。通过市场竞争，即达到保证质量，同时价格可以透明，避免腐败的产生，达到降低材料采购成本目的。现实价格控制，不仅对大宗材料，对于消耗材料，对发包商指定的供货商要依法收取合理的工程配合费，明确付款方式，坚决制止发包商直接向分包方付款的现象，发包方不控制价格的，也要采取集中采购，议标原则。控制采购价，根据现场需求，分批进货，达到控制材料价格目的。
总之，面对企业经营过程中形形色色的风险带来的机遇和挑战，要提升企业竞争力，打造市场良好形象，保持企业可持续发展有着非常重要的现实意义，企业管理者应充分认识到加强项目管理，是施工企业规避经营风险的有效途径。
参考文献：
[1]杜少华.浅谈施工企业加强经营工作的重要性[J].安装，2006（03）
[2]王秋雅.施工企业生产经营过程中的风险控制与防范[J].社科纵横，2006，（04）