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中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1008-925X(2011)12-0071-01
摘要：根据对项目法施工与项目法管理的分析，指出施工项目经理是施工项目责、权、利的主体，为此分别就项目经理的责任、权限、利益进行探讨，以期推动项目管理走向正常轨道，增强企业市场占有率和竞争力。
关键词：建筑企业 项目经理 职责 权限 利益
提到施工项目经理的责、权、利，长期以来，都存在着这样一个认识误区：施工项目经理只要能把施工项目管理好就行了，别的都是次要的。于是，出现了很多问题。既然说要把施工项目管理好，那应该怎样达到这个目的呢？施工项目经理的地位和作用又如何体现在项目当中？事实证明，施工项目经理的责、权、利必须得到落实和明确，否则还有更多问题的出现。在建设工程的施工项目中已有大量的教训。
建设工程包括住宅、工矿厂房、学校机关、政府等等，因为这样，决定了建设工程的“他决性”，就是施工项目基本上是由他方决定的，作为专业企业，只能在一定的技术范围内提供意见供为参考。那么，就很容易受各种因素包括政府行政命令、城市居民意见、各种交叉关系等等的影响而左右工程。这里，施工项目经理的责任、权力、利益最容易被忽略不计甚至被践踏，造成工程的巨大损失。我在组织金源福地工程施工项目过程中，就因为对施工项目的责任和权力和利益，造成施工过程当中应作工作以及调配人员等方面都出现了一些问题。对此，我是深有体会。
一、 施工项目经理的责任
市场经济建筑市场条件下施工项目经理的责任重大。这包括了两方面的内容：任务与职责。施工项目经理的任务与职责主要包括两个方面：一是要保证施工项目按照规定的目标高速优质低耗全面完成； 另一方面是保证各生产要素在项目经理授权范围内做到最高限度的优化配置。施工项目经理是项目总体的组织管理者，是项目中人、财、物、技术、信息、管理等所有生产要素的组织管理人，因此，项目经理必须把组织管理职责放在首位，才能保证目标的完成；项目经理首先应该是项目的责任主体，是实现项目目标的最高责任者，而且目标的实现还不应该超出限定的资源条件，才能保证生产要素的优化配置。从对外方面看，作为企业法人代表的企业经理，不直接对每个建设单位负责，而是由施工项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。《建筑法》与《建筑施工企业项目经理资质管理办法》颁布以后，更是明确与强调了项目经理的重要性。
我在负责金源福地工程项目时，就不清楚自己的全部责任是什么，更谈不上如何搞好整个工程的协调等，虽然最近工程完成，但却超出工期3天。这就是深刻的教训。当然造成施工项目经理责任不清的原因很多，就拿我来说，既有初次接手工程，经验不足的原因，也有公司分工模糊，职能重叠，下达命令有所延误的原因，又有建设单位朝令夕政，规划不清，施工项目现场的土石方工程不能依时完成等原因，对此，作为项目经理，自然不能听天由命或是怨天尤人，应该认真分析各种复杂情况，作出对策，把不得因素影响减至最低。我一方面下苦功研究工程管理，多向同事请教，一方面建议公司分清各部门职责，把中间五一节减至最少，另一方面和建设单位交涉，争取他们的支持，把方案定好，不要改来改去。这样，终于没有造成太大的损失。
二、施工项目经理的权力
施工项目经理有了高度的责任感就行了么？事实证明，太多的“婆婆”将是施工项目完成好还的重要影响因素。既然项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心，那么权力就是确保项目经理能够承担其责任的条件和手段。没有赋予必要的权力，施工项目经理久无法履行其职责。有了权力保证，项目经理就能够通过各种渠道汇集自下、自外而来的信息，又通过指令、计划和对策等对下、对外发布信息，达到控制工程的目的。长期以来，我们往往只重视项目经理的责任，而不提或者少提权力，以为这会导致项目经理的“大权独揽”。实际上，用行政的、法律的、经济的手段予以监督和约束项目经理的权力，就可以保证其正确行驶权力。施工项目经理的权力应由企业法人代表授予，并以制度和合同的形式确定下来。有了这“尚方宝剑”，项目经理就可以落实责任制了。权力，就是孙悟空手中的“金箍棒”；制度和合同，就是唐僧口中的“紧箍咒”。
经过反复讨论，我们确定了金坛市鑫坛建筑工程有限公司的施工项目经理的权限：
（1）在与有关部门协商的基础上，有权组织项目经理班子成员、选择栋号（作业）队长以及劳务输入单位。
（2）有权以公司法人代表委托人的身份与建设单位洽谈业务，签署有关业务性文件，受公司稳妥可以签署有关合同。
（3）对于项目有经营决策权和生产指挥权，对进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素有统一调配管理权。
（4）有内部承包方式的选择权和工资、奖金的分配权，以及按合同的有关规定对工地职工的辞退、奖惩权。
实际上，对于项目经理的权力，还远远没有得到应有的重视。我在负责南通瑞邦农化工程项目当中，就深刻体会到作为一个施工经理应有的权力是多么重要。南通瑞邦农化工程远离市区，交通、通讯、能源都很大的不便，施工现场往往发生一些施工计划和施工进度以外的事情。有了这些权力，就能够根据突发事情的性质、现象、发展趋势等做出判断并且制定对策而不必事先一定要请示上级领导，在市场经济日益活跃发达的今天，如果不能抓住时机，做出反应，就会造成巨大的损失。
三、施工项目经理的利益
市场经济发展到今天，任何合理、合法的报酬都应得到法律保护。施工项目经理的利益事他行使权力和承担责任的结果，项目经理的奋斗所争取的一切都和利益有关，利益就是工作的动力，是项目经理负有相应责任而得到的报酬，其利益的形式和利益的多少也视项目经理的责任而定。没有一定的利益，项目经理就不愿意承担相当的责任，也不会认真行驶相应的权力，更难以处理好国家、企业、集成和个人之间的利益关系。对此，我认为，必须勇于淡利益，把利益公开化、制度化、科学化。同时把利益和责任紧密结合起来，真正做到奖罚分明，有理有据。
参照目前大多数企业的做法，公司制定了如下标准：项目经理按规定标准享受岗位效益工资和月度奖金（奖金暂时不发）、年终各项指标和整个工程项目都达到承包合同（责任状）指标要求的，按合同奖罚一次性兑现，其年度奖励可为风险抵押金额的二至三倍。项目终审盈余时间可按利润超额比例提成予以奖励。
完善的奖罚制度，形成了公开化、制度化、科学化后，每个人心里都有了清楚的明细帐，谁应该得到奖励，谁应该受到处罚，都经过民主评议，不是某一两个领导说了算；施工项目经理在评议会也理直气壮地拿出依据保护自己应得的利益不受侵害。
四、结束语
综上所述，施工项目经理是施工项目责、权、利的主体，三者缺一不可。以前一般比较重视责任，对权力只是稍微重视，对利益更是漠不关心，这样造成了很多问题。
参考文献：
[1]岳亚锋.我国工程项目管理模式的现状与发展趋势[J].山西建筑，2009，35（15）：180-181.
摘要：根据对项目法施工与项目法管理的分析，指出施工项目经理是施工项目责、权、利的主体，为此分别就项目经理的责任、权限、利益进行探讨，以期推动项目管理走向正常轨道，增强企业市场占有率和竞争力。
关键词：建筑企业 项目经理 职责 权限 利益
提到施工项目经理的责、权、利，长期以来，都存在着这样一个认识误区：施工项目经理只要能把施工项目管理好就行了，别的都是次要的。于是，出现了很多问题。既然说要把施工项目管理好，那应该怎样达到这个目的呢？施工项目经理的地位和作用又如何体现在项目当中？事实证明，施工项目经理的责、权、利必须得到落实和明确，否则还有更多问题的出现。在建设工程的施工项目中已有大量的教训。
建设工程包括住宅、工矿厂房、学校机关、政府等等，因为这样，决定了建设工程的“他决性”，就是施工项目基本上是由他方决定的，作为专业企业，只能在一定的技术范围内提供意见供为参考。那么，就很容易受各种因素包括政府行政命令、城市居民意见、各种交叉关系等等的影响而左右工程。这里，施工项目经理的责任、权力、利益最容易被忽略不计甚至被践踏，造成工程的巨大损失。我在组织金源福地工程施工项目过程中，就因为对施工项目的责任和权力和利益，造成施工过程当中应作工作以及调配人员等方面都出现了一些问题。对此，我是深有体会。
一、 施工项目经理的责任
市场经济建筑市场条件下施工项目经理的责任重大。这包括了两方面的内容：任务与职责。施工项目经理的任务与职责主要包括两个方面：一是要保证施工项目按照规定的目标高速优质低耗全面完成； 另一方面是保证各生产要素在项目经理授权范围内做到最高限度的优化配置。施工项目经理是项目总体的组织管理者，是项目中人、财、物、技术、信息、管理等所有生产要素的组织管理人，因此，项目经理必须把组织管理职责放在首位，才能保证目标的完成；项目经理首先应该是项目的责任主体，是实现项目目标的最高责任者，而且目标的实现还不应该超出限定的资源条件，才能保证生产要素的优化配置。从对外方面看，作为企业法人代表的企业经理，不直接对每个建设单位负责，而是由施工项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。《建筑法》与《建筑施工企业项目经理资质管理办法》颁布以后，更是明确与强调了项目经理的重要性。
我在负责金源福地工程项目时，就不清楚自己的全部责任是什么，更谈不上如何搞好整个工程的协调等，虽然最近工程完成，但却超出工期3天。这就是深刻的教训。当然造成施工项目经理责任不清的原因很多，就拿我来说，既有初次接手工程，经验不足的原因，也有公司分工模糊，职能重叠，下达命令有所延误的原因，又有建设单位朝令夕政，规划不清，施工项目现场的土石方工程不能依时完成等原因，对此，作为项目经理，自然不能听天由命或是怨天尤人，应该认真分析各种复杂情况，作出对策，把不得因素影响减至最低。我一方面下苦功研究工程管理，多向同事请教，一方面建议公司分清各部门职责，把中间五一节减至最少，另一方面和建设单位交涉，争取他们的支持，把方案定好，不要改来改去。这样，终于没有造成太大的损失。
二、施工项目经理的权力
施工项目经理有了高度的责任感就行了么？事实证明，太多的“婆婆”将是施工项目完成好还的重要影响因素。既然项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心，那么权力就是确保项目经理能够承担其责任的条件和手段。没有赋予必要的权力，施工项目经理久无法履行其职责。有了权力保证，项目经理就能够通过各种渠道汇集自下、自外而来的信息，又通过指令、计划和对策等对下、对外发布信息，达到控制工程的目的。长期以来，我们往往只重视项目经理的责任，而不提或者少提权力，以为这会导致项目经理的“大权独揽”。实际上，用行政的、法律的、经济的手段予以监督和约束项目经理的权力，就可以保证其正确行驶权力。施工项目经理的权力应由企业法人代表授予，并以制度和合同的形式确定下来。有了这“尚方宝剑”，项目经理就可以落实责任制了。权力，就是孙悟空手中的“金箍棒”；制度和合同，就是唐僧口中的“紧箍咒”。
经过反复讨论，我们确定了金坛市鑫坛建筑工程有限公司的施工项目经理的权限：
（1）在与有关部门协商的基础上，有权组织项目经理班子成员、选择栋号（作业）队长以及劳务输入单位。
（2）有权以公司法人代表委托人的身份与建设单位洽谈业务，签署有关业务性文件，受公司稳妥可以签署有关合同。
（3）对于项目有经营决策权和生产指挥权，对进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素有统一调配管理权。
（4）有内部承包方式的选择权和工资、奖金的分配权，以及按合同的有关规定对工地职工的辞退、奖惩权。
实际上，对于项目经理的权力，还远远没有得到应有的重视。我在负责南通瑞邦农化工程项目当中，就深刻体会到作为一个施工经理应有的权力是多么重要。南通瑞邦农化工程远离市区，交通、通讯、能源都很大的不便，施工现场往往发生一些施工计划和施工进度以外的事情。有了这些权力，就能够根据突发事情的性质、现象、发展趋势等做出判断并且制定对策而不必事先一定要请示上级领导，在市场经济日益活跃发达的今天，如果不能抓住时机，做出反应，就会造成巨大的损失。
三、施工项目经理的利益
市场经济发展到今天，任何合理、合法的报酬都应得到法律保护。施工项目经理的利益事他行使权力和承担责任的结果，项目经理的奋斗所争取的一切都和利益有关，利益就是工作的动力，是项目经理负有相应责任而得到的报酬，其利益的形式和利益的多少也视项目经理的责任而定。没有一定的利益，项目经理就不愿意承担相当的责任，也不会认真行驶相应的权力，更难以处理好国家、企业、集成和个人之间的利益关系。对此，我认为，必须勇于淡利益，把利益公开化、制度化、科学化。同时把利益和责任紧密结合起来，真正做到奖罚分明，有理有据。
参照目前大多数企业的做法，公司制定了如下标准：项目经理按规定标准享受岗位效益工资和月度奖金（奖金暂时不发）、年终各项指标和整个工程项目都达到承包合同（责任状）指标要求的，按合同奖罚一次性兑现，其年度奖励可为风险抵押金额的二至三倍。项目终审盈余时间可按利润超额比例提成予以奖励。
完善的奖罚制度，形成了公开化、制度化、科学化后，每个人心里都有了清楚的明细帐，谁应该得到奖励，谁应该受到处罚，都经过民主评议，不是某一两个领导说了算；施工项目经理在评议会也理直气壮地拿出依据保护自己应得的利益不受侵害。
四、结束语
综上所述，施工项目经理是施工项目责、权、利的主体，三者缺一不可。以前一般比较重视责任，对权力只是稍微重视，对利益更是漠不关心，这样造成了很多问题。
参考文献：
[1]岳亚锋.我国工程项目管理模式的现状与发展趋势[J].山西建筑，2009，35（15）：180-181.