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在当前市场经济条件下，企业要发展壮大，行之有效的途径之一就是资产重组、文化整合。而在众多的企业并购案例中，有成功实现经营扩张战略目标的，亦有功亏一篑的。实践证明，与人员、技术、信息、组织、管理上的融合相比，企业文化的融合难度更大，过程更长。本文描述的某汽车服务企业A集团对某汽车经销服务企业B集团进行的并购案例表明，在实现并购成功的诸多因素中，只有成功实现了企业文化的融合，才能更有效地促进企业的快速发展。
并购背景
2010年，某全国知名的汽车服务企业A集团（以下简称A企业）对西南某省名列前茅的汽车经销服务企业B集团（以下简称B企业）进行了收购。A企业是一家有国际投资背景的全国性汽车经销集团，近几年成立以来通过收购扩张迅速成为全国最大的汽车经销商集团，管理团队多为具有国际500强企业背景的职业经理人组成，该集团倡导以人为本、客户至上、结果导向、绩效导向的企业文化。
B企业有20年历史，经历了艰苦创业、规模扩张、多元发展、专业经营等阶段，在企业管理方面具有内地民营企业发展阶段的典型特征，如集权管理、人治管理、执行力强、管理粗放。同时B企业的企业文化具有较强的老板个人色彩，比如：企业集团管理模式高度集权，财权和人事权高度集中于集团和老板，甚至于下属公司的招待费和上游厂商的关系维护都由集团集中处理；企业通过老板个人的影响力和感召力打造了较强的执行力，并依靠强有力的督导检查予以强化；公司以工会名义组织开展多种员工关怀活动，如经常开展员工家访，对员工及家属的生老病故问题给予及时解决，使员工深感公司非常人性化管理的温暖。B企业强调服务的经营理念，对服务礼仪严格要求，很好地提升了企业形象，曾被上级列为服务行业的标杆企业，员工引以为豪。
文化冲突
由于汽车消费具有地域性特点，加之A企业成立时间短，在B企业所在地不为公众和业内人士所了解，甚至其子公司的管理团队在收购之初对A企业的实力、行业地位、价值理念、企业愿景的认识和了解也极为有限，甚至片面认为其只关注于KPI，而注重人性化管理不足，对A企业倡导的“以人为本”的核心价值观知之甚少，对收购整合团队没有建立起信任。员工们则更找不到自己与A企业的契合点，甭谈对A企业的认同。员工们最容易感受到并且谈论最多的企业文化，以前是那么熟悉和亲切，曾经引以为豪，而现在在新的管理模式下却不被重视，致使员工士气低落，精神不振，重要表现在：
服务意识逐渐淡化。员工们发现在并购后A企业在招聘新员工时不再重视对员工的礼仪和形象上的严格要求，以前B企业在新员工入职培训时要开展军训和礼仪培训，员工服务理念执行文化已经形成了自身特点。
行为规范要求松懈。现在对职业着装和职业形象既没有严格要求更没有检查，从总经理到员工可以不穿职业装，大家反而觉得很不习惯了。而在以前员工都要严格按照规定着职业装。
常见活动成为历史。B企业历来重视组织开展形式多样的文化活动，比较常见的形式有春游、周年庆和春节聚会，其中周年庆和春节聚会被大家称为员工的两个节日。周年庆时，老板通常会邀请全国的明星捧场，员工们对此津津乐道，认为这是对员工的尊重和最高礼遇，是作为B企业员工的骄傲。而这台凝聚员工的周年庆晚会也将成为员工心中的记忆。
观念碰撞更为突出。A企业在管理中倡导绩效文化，而在B企业考评机制尚未建立，员工们认为是把自己该得的钱拿出一部分进行考核，哪怕最终拿得比以前多，仍然不理解与支持。如薪酬制度由底薪加提成改革为全部提成工资制度，管理人员薪酬与绩效挂钩，在公布了绩效制度不到一周时间，结果一下属公司员工便流失20%。
A企业与B企业文化冲突显而易见，该如何处理和化解，促进两家企业的文化融合呢？
举措成效
A企业收购方人力资源部针对B企业存在的问题，进行了深入调研，同时对于企业文化整合存在的问题经过仔细分析，采取了一系列措施，以寻求两家企业文化价值观念背后的共通之处，并加强沟通，促使员工了解企业文化，推进文化融合。
继承原有做法，加强行为规范督导。人力资源部认为，B企业原有的一些做法如严格职业着装、行为规范等制度，既是企业文化的组成部分，也是落实和强化服务理念和服务文化的重要措施，是B企业原有文化中的积极因素，应因势利导地予以继承和发扬，并进一步强化业务流程规范服务，要求行政部门坚持标准，加强督导，让员工了解到新的公司管理并没有放松要求。
直面热点问题，促进企业内部沟通。人力资源部认为，与其让员工们议论纷纷，不如直接面对，通过组织召开全体员工大会，大张旗鼓地介绍和宣贯企业文化，直接正面向员工传递公司声音。在员工沟通大会上，由总经理亲自宣导企业文化，管理团队全体参加，减少了员工的种种猜测，并要求各下属公司主要负责人也在人力资源部门的协助下分别召开企业文化宣讲会，促进了基层员工对公司的了解和认同。
围绕价值观念，深入宣贯企业文化。人力资源部认为，应开辟更畅通的渠道与员工开展沟通，不断传播公司的价值观。于是创办了企业内部刊物，深入系统地宣传企业文化、核心理念、企业管理模式、行为评价标准，大力宣传符合企业价值观的先进人物和事迹，以主渠道引导舆论，传递公司声音，促进员工思想认识的统一，以顺利推进整合。
尊重员工需求，开展集团文化活动。人力资源部认为，原B企业的周年庆文化活动是员工的一种文化需求，已成为员工心中的一种情结，可以变通形式来满足需求并提供给员工展示的舞台。2012年春节，B企业精心策划组织了盛大的春节团拜活动和文艺会演，全体员工参加，取得空前成功，员工们欢欣鼓舞，完全超越了原来周年庆观看明星表演的愉悦感受，这台新的晚会已经代替了周年庆在员工心目中的地位，对凝聚团队起到了重要的作用。
整合体会
通过以上A企业并购B企业后进行企业文化整合的案例，笔者总结出如下几点体会：
充分肯定和继承原企业文化积极因素。分析原企业文化中的积极因素，充分肯定和继承，既是尊重员工对原企业的美好情感，又有利于求同存异，统一思想，凝聚团队，减少员工接受新的文化和价值观念的震荡，对于保持队伍稳定、调动员工积极性、增强员工对新的企业文化的适应性和认同度都有积极意义。
利用多渠道加强与员工开展正式沟通。在企业收购中，对于新的价值观体系标准如何认识和理解，如果没有正式渠道沟通，就会造成价值观的“真空期”，会造成迷茫和无所适从，容易引起心理和情绪的不稳定。以最权威的声音、最直接的方式、最畅通的渠道与不同层面的员工开展正式沟通最为有效，同时以非正式沟通为辅，必要时召开员工沟通大会。
高度重视员工敏感的企业文化要素。每个企业都有自身的企业文化符号，这就是员工最为敏感的企业文化要素。对于这些要高度重视、充分尊重和慎重处理。对于没有原则冲突的在前期整合阶段建议都应予以继承，为进一步整合创造好的条件。
企业在并购过程中的文化融合，重在思想认识，只有对企业文化融合有了足够的认识和深刻的理解，才能掌握其实施成功的方法，让企业文化融合真正助力企业发展，使企业尝到实实在在的甜头。
（作者系重庆中汽西南汽车有限公司人力行政总监）
（责任编辑：郝幸田）
并购背景
2010年，某全国知名的汽车服务企业A集团（以下简称A企业）对西南某省名列前茅的汽车经销服务企业B集团（以下简称B企业）进行了收购。A企业是一家有国际投资背景的全国性汽车经销集团，近几年成立以来通过收购扩张迅速成为全国最大的汽车经销商集团，管理团队多为具有国际500强企业背景的职业经理人组成，该集团倡导以人为本、客户至上、结果导向、绩效导向的企业文化。
B企业有20年历史，经历了艰苦创业、规模扩张、多元发展、专业经营等阶段，在企业管理方面具有内地民营企业发展阶段的典型特征，如集权管理、人治管理、执行力强、管理粗放。同时B企业的企业文化具有较强的老板个人色彩，比如：企业集团管理模式高度集权，财权和人事权高度集中于集团和老板，甚至于下属公司的招待费和上游厂商的关系维护都由集团集中处理；企业通过老板个人的影响力和感召力打造了较强的执行力，并依靠强有力的督导检查予以强化；公司以工会名义组织开展多种员工关怀活动，如经常开展员工家访，对员工及家属的生老病故问题给予及时解决，使员工深感公司非常人性化管理的温暖。B企业强调服务的经营理念，对服务礼仪严格要求，很好地提升了企业形象，曾被上级列为服务行业的标杆企业，员工引以为豪。
文化冲突
由于汽车消费具有地域性特点，加之A企业成立时间短，在B企业所在地不为公众和业内人士所了解，甚至其子公司的管理团队在收购之初对A企业的实力、行业地位、价值理念、企业愿景的认识和了解也极为有限，甚至片面认为其只关注于KPI，而注重人性化管理不足，对A企业倡导的“以人为本”的核心价值观知之甚少，对收购整合团队没有建立起信任。员工们则更找不到自己与A企业的契合点，甭谈对A企业的认同。员工们最容易感受到并且谈论最多的企业文化，以前是那么熟悉和亲切，曾经引以为豪，而现在在新的管理模式下却不被重视，致使员工士气低落，精神不振，重要表现在：
服务意识逐渐淡化。员工们发现在并购后A企业在招聘新员工时不再重视对员工的礼仪和形象上的严格要求，以前B企业在新员工入职培训时要开展军训和礼仪培训，员工服务理念执行文化已经形成了自身特点。
行为规范要求松懈。现在对职业着装和职业形象既没有严格要求更没有检查，从总经理到员工可以不穿职业装，大家反而觉得很不习惯了。而在以前员工都要严格按照规定着职业装。
常见活动成为历史。B企业历来重视组织开展形式多样的文化活动，比较常见的形式有春游、周年庆和春节聚会，其中周年庆和春节聚会被大家称为员工的两个节日。周年庆时，老板通常会邀请全国的明星捧场，员工们对此津津乐道，认为这是对员工的尊重和最高礼遇，是作为B企业员工的骄傲。而这台凝聚员工的周年庆晚会也将成为员工心中的记忆。
观念碰撞更为突出。A企业在管理中倡导绩效文化，而在B企业考评机制尚未建立，员工们认为是把自己该得的钱拿出一部分进行考核，哪怕最终拿得比以前多，仍然不理解与支持。如薪酬制度由底薪加提成改革为全部提成工资制度，管理人员薪酬与绩效挂钩，在公布了绩效制度不到一周时间，结果一下属公司员工便流失20%。
A企业与B企业文化冲突显而易见，该如何处理和化解，促进两家企业的文化融合呢？
举措成效
A企业收购方人力资源部针对B企业存在的问题，进行了深入调研，同时对于企业文化整合存在的问题经过仔细分析，采取了一系列措施，以寻求两家企业文化价值观念背后的共通之处，并加强沟通，促使员工了解企业文化，推进文化融合。
继承原有做法，加强行为规范督导。人力资源部认为，B企业原有的一些做法如严格职业着装、行为规范等制度，既是企业文化的组成部分，也是落实和强化服务理念和服务文化的重要措施，是B企业原有文化中的积极因素，应因势利导地予以继承和发扬，并进一步强化业务流程规范服务，要求行政部门坚持标准，加强督导，让员工了解到新的公司管理并没有放松要求。
直面热点问题，促进企业内部沟通。人力资源部认为，与其让员工们议论纷纷，不如直接面对，通过组织召开全体员工大会，大张旗鼓地介绍和宣贯企业文化，直接正面向员工传递公司声音。在员工沟通大会上，由总经理亲自宣导企业文化，管理团队全体参加，减少了员工的种种猜测，并要求各下属公司主要负责人也在人力资源部门的协助下分别召开企业文化宣讲会，促进了基层员工对公司的了解和认同。
围绕价值观念，深入宣贯企业文化。人力资源部认为，应开辟更畅通的渠道与员工开展沟通，不断传播公司的价值观。于是创办了企业内部刊物，深入系统地宣传企业文化、核心理念、企业管理模式、行为评价标准，大力宣传符合企业价值观的先进人物和事迹，以主渠道引导舆论，传递公司声音，促进员工思想认识的统一，以顺利推进整合。
尊重员工需求，开展集团文化活动。人力资源部认为，原B企业的周年庆文化活动是员工的一种文化需求，已成为员工心中的一种情结，可以变通形式来满足需求并提供给员工展示的舞台。2012年春节，B企业精心策划组织了盛大的春节团拜活动和文艺会演，全体员工参加，取得空前成功，员工们欢欣鼓舞，完全超越了原来周年庆观看明星表演的愉悦感受，这台新的晚会已经代替了周年庆在员工心目中的地位，对凝聚团队起到了重要的作用。
整合体会
通过以上A企业并购B企业后进行企业文化整合的案例，笔者总结出如下几点体会：
充分肯定和继承原企业文化积极因素。分析原企业文化中的积极因素，充分肯定和继承，既是尊重员工对原企业的美好情感，又有利于求同存异，统一思想，凝聚团队，减少员工接受新的文化和价值观念的震荡，对于保持队伍稳定、调动员工积极性、增强员工对新的企业文化的适应性和认同度都有积极意义。
利用多渠道加强与员工开展正式沟通。在企业收购中，对于新的价值观体系标准如何认识和理解，如果没有正式渠道沟通，就会造成价值观的“真空期”，会造成迷茫和无所适从，容易引起心理和情绪的不稳定。以最权威的声音、最直接的方式、最畅通的渠道与不同层面的员工开展正式沟通最为有效，同时以非正式沟通为辅，必要时召开员工沟通大会。
高度重视员工敏感的企业文化要素。每个企业都有自身的企业文化符号，这就是员工最为敏感的企业文化要素。对于这些要高度重视、充分尊重和慎重处理。对于没有原则冲突的在前期整合阶段建议都应予以继承，为进一步整合创造好的条件。
企业在并购过程中的文化融合，重在思想认识，只有对企业文化融合有了足够的认识和深刻的理解，才能掌握其实施成功的方法，让企业文化融合真正助力企业发展，使企业尝到实实在在的甜头。
（作者系重庆中汽西南汽车有限公司人力行政总监）
（责任编辑：郝幸田）