多年前的一个上午，我突然接到一个电话，打来电话的是与我往来的外资银行理财专员，她告诉我，由于我在该银行的存款金额不足10万美元，必须立刻补足，不然要么加收我手续费，要么就请我结清金额后退出该行的贵宾账户，转为一般的账户。尽管她的说法极为委婉，但我仍然非常恼怒，我觉得这笔钱作为存款或理财之用，也没有得到什么利息，难道我这样存钱银行还不要?还要赶客人走?于是，我本着“此处不留爷，自有留爷处”的率直，愤愤不平地清算走人，另找了一家愿意为我提供类似贵宾服务的国内银行。但是，我却一直纳闷：他们为什么敢这样对待客人?一家国际顶尖的外资银行对顾客说“不”，而国内银行却欣然接受，差异到底在哪里?要学会适可而止
　　银行规定存款门坎这种事情，在现在看来太普遍了。这家外资银行把一个金额不高，偶有小金额出入或是几近停止的账户“清逐出去”似乎也合情合理。对银行而言，虽然其背后所必须付出的维护与管理成本仍然存在，但在将本求利的精算下，银行这样的选择是在他们的头脑异常清楚下做的决定，他们必须坚定的获利原则，对于那些不能带来固定利润的客户，就要在适当的时候用适当的方式给予拒绝。这种“赶走”客户的做法，正是他们根据自己的市场策略与定位做出的正确行为，这也反应出他们对顾客的管理、筛选能力达到了一定水平，因为只有具备了一定的管理能力，才能很有底气的把顾客拒之门外。
　　事实上，当企业陷入似乎永无止境的市场占有率的竞争时，盈亏就变成了次要的选项。市场占有率的竞争是企业面的必然事实，但必须要谨守“适可而止”的原则，而不能总是打着抢市场的旗號，牺牲了企业该有的获利，也就是说，不能为了抢占市场份额，一味的去讨好消费者，而牺牲了企业应有的原则和品牌精神，这样做的结果也可能是适得其反的，消费者或许并不会理解企业们的“苦心”，也可能会因此对企业产生不好的印象。相反，一款不获利的产品或服务，必然无法持续久远，对顾客、股东、员工承诺与责任，自然也会无疾而终。
　　
　　掌握顾客真实的价值
　　
　　这是企业在顾客身上盈利的第一步。具体来讲，要想真正的抓住顾客，就要掌握他们的真实贡献数据。然而事实是，大部分的企业所掌握到顾客的贡献数据，都存在严重的扭曲与误导，甚至存在根本上的错误。因为他们掌握的顾客贡献净额，基本上没有扣除该分摊的直接服务成本(如联络成本、合作推销成本、交易信用成本等等)，还可能没有扣除其他应该分摊的管理费用。有些企业虽然有扣除分摊，但扣除和分摊的基础是根据错误的人头或营收比例关系，这也直接导致了“不付费的使用者”被错误认定为有贡献，顾客的真实贡献也因此成为一个谜团。
　　除了这个之外，掌握顾客的终身价值也是关键的一步。因为只有在掌握顾客现在的贡献状况、未来的贡献潜力，以及其总体顾客成本后，才能简易的演算出顾客的终身价值。之后，在其有效的消费周期内，再把顾客第一次最昂贵的取得成本，与逐次消费的维系成本平均分摊，就很容易将顾客清楚的分成不同的区域(高收入，低成本顾客、高收入，高成本顾客、低收入，低成本顾客、低收入，高成本顾客)，然后采取不同产品与服务策略。给予不同产品和服务
　　每位顾客都被归入了特定的区域，这样一来，在产品和服务上就更加有针对性。举例来说，针对高收入、低成本顾客，要考虑采用长期留住顾客的捆绑消费、扩大销售的产品组合以增加消费、主动提供优惠与折扣，提升客户服务的实质内容或附加价值战略。而针对高收入、高成本顾客，就要设法稳住顾客并检讨服务流程与支出、增加交叉销售的机会，以试图摊平已投入的顾客高开发成本。对于低收入、低成本顾客，则要改变销售策略、尝试性投入优惠诱导、　“道德劝说”以增加顾客忠诚。遇到低收入、高成本的顾客，就要勇于重新定价、设立消费门坎、检讨产品或服务的替换取代性、展开必要的精简检讨等等，直到最后的拒绝顾客。
　　这种以作业成本法界定出的顾客价值或贡献度，外加上Excel中柏拉图的分析，就会神奇地呈现出顾客贡献度里的20/80原则(即少数的重要顾客，贡献了企业大多数的价值)。这对企业来说意义很大。
　　因此，企业在有限的资源条件限制下，必须对重要的顾客用对策略，同时也要对没有贡献的顾客，做出选择与淘汰，不然，不但侵蚀了利润，还会因为资源配置不公，不能为重要顾客提供更好的服务。
　　
　　有底气才能拒绝顾客
　　
　　俗话说：　“常胜军的诀窍不单是在于骁勇善战，更在于精准的选择战场。”正是因为清楚自己，才有“资本”去拒绝顾客。就像是日前在台北的一则新闻专访节目当中报道的：一个39元盒饭的故事。
　　在盒饭竞争激烈的台北地区，一般小吃的盒饭要50元到100元，便利商店里的冷藏盒饭基本也要三十多块。而台币39元盒饭的老板却在这样的环境中把自己的店面经营的有声有色。
　　这种盒饭有三菜一肉，老板根据当天市场交易时价状况来决定菜色，顾客在订盒饭时不得挑选菜色或换菜，一律按照标准化的盒饭，订购时也要求必须排队购买，绝不外送。就连一些顾客因为无法停车，而打算不下车买了就带走，老板也坚决不卖。老板的这种做法，正是遵循了这样的步骤：“清楚成本水平一掌握并实时根据原料动态成本做出反应一筛选并拒绝侵蚀利润的所有服务或作业活动一清楚定位产品并坚持贯彻”。从这个案例也可以看出，对企业而言，以服务去教育消费者，而不是一味迎合消费者的额外要求，看似不近人情的拒绝，实则渗透着更为深远的管理意义与独特的竞争力。
　　需要注意的是，坚持自己的原则或者拒绝顾客的要求，并不表示没有任何弹性，反而应该是柔韧有度的。该坚持的需要坚持，该柔软的就应该柔软。39元盒饭老板所奉行的管理理念，与日本著名企业家7—11的铃木敏文所谓“朝令夕改”如出一辙。39元盒饭老板的能够坚持的原则很多，但他充分掌握了最该柔软的部分，即每天该烹调什么样的菜色，完全保留弹性，全然依照市场的价格来快速决定。7—11自主地随时决定“在什么位置摆设什么货品，何时该上架何时下架”。这也就意味着，在企业面临不断变化的经营环境中，当策略被发现不再适用时，就要赶紧修正，否则就会被淘汰。同时，能毫不犹豫的朝令夕改，已经成为一个领导人所必须具备的条件之一。
　　懂得拒绝顾客才是竞争力的开始。从单一的市场定位，到多元的市场定位，成功者总是坚定许多不变与变动的原则，不随意顺顾客而起舞，而是掌握自己的利基，勇于向无利可图或自身市场定位以外的顾客说“不”。相对于一味地讨好所有顾客，却处处失去核心顾客的企业而言，那些懂得拒绝客户的企业，才是最清楚自己、最具竞争力的企业，也是打造拓展市场的开始。西南航空坚持廉价与有限服务，沃尔玛要求顾客自行选择区分出的六种不同店格，都是敢于对顾客说“不”的好榜样。