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客户为何敢逼宫
怎样让猫吃辣椒？最佳的方法是，让猫心甘情愿地把涂抹在自己屁股上的辣椒吃掉。问题的关键是，怎样把辣椒涂在猫的屁股上，甚至让它为能舔到辣椒而感到兴奋不已？
在东北大区经理张建的印象中，龙山在大庆的代理商老陈绝对是个无利不起早的主儿。
老陈进入成人奶粉行业十多个年头，是当地当仁不让的龙头大哥，手里掐了十几个牌子，平均年销售额近5000万元。
然而，龙山却是“王小二过年，一年不如一年”。两年前，还占老陈年销售额的2成，现在却不足300万元。销售额直线下跌，地位也跟着“下滑”。老陈多次理直气壮地放出话来：毛利不足15%，返点也不及时兑现，扣除人吃马嚼的费用，挣不了几个子，干脆一拍两散，你走你的阳光道，我走我的独木桥！
难道是龙山的投入比不上其他品牌，导致老陈有了反叛之心？
这些年，为了保护基地市场齐齐哈尔与哈尔滨不被分割包围，龙山对大庆这个滨（哈尔滨）洲（满洲里）线上的战略要地一直在咬紧牙关，投入之多，在二线品牌中已属翘楚，可销量照样还是节节下滑，老陈照样不知足、闹逼宫。
怎么办？一刀挥下，砍掉老陈？
至少这不是当下的选择。
第一，斩掉老陈，谁能替补？这么多年，龙山一直由老陈独自操控，销售网络卡在老陈手里。
第二，换客户的风险谁能承担？大庆这个市场中枢、核心市场，当前无法承受市场震荡、元气大伤的风险。
幸福的家庭无不相似，不幸的家庭各有不幸。张建明白，只有找出隐藏在水面下的冰山，才有可能抹平与老陈的“婚姻裂痕”。
为啥老陈这么拽？
1．老陈喜欢等费用、靠费用，“不见兔子不撒鹰”，一谈到自己出钱就肉疼，而且习惯了大秤分金、大块吃肉，对“小点心”没胃口。作为区域经理，你历经千辛万苦争取来的支持，到他这里顺口一句“还不够打一顿牙祭的”，马上让你落入冰窟，周身寒彻。
张建每每看到老陈，总会五味杂陈。这些年，即便龙山投入比其他品牌多，可一看到比从前投入力度小、密度弱，老陈就耍起了脾气，风言怪语不断。
2．老陈摊子铺得大，喜欢手里掐牌子，精力有限。
十几个牌子，有数的几个人、几杆枪，没有品类管理概念，分工不明确，配送车里啥都装啥都送，配送人员还身兼多个品牌的业务员。刀耕火种的原始操作思路，效果可想而知。
3．老陈主要精力放在了批发、中小店上，对商超渠道捎带着做。
对此，老陈振振有词，“商超扣点不低于10％，有保底的限制，达不到销量还要删码，各种费用一大堆，另外还得孝敬商超经理、采购，再加上账期一拖就是60天，我可玩不起。咱这里不是特大城市，咱售点分散，咱下边县市也能帮衬……现金为王，批发回钱快，就应该把精力放在这上面去。”
张建做梦都在琢磨：委曲求全，只能换来老陈的步步紧逼，难道就没有招数让老陈乖乖地按我的步点走，就不能打个翻身仗？
让猫吃辣椒
怎样让猫吃辣椒？撇开强迫手段（涉嫌暴力）、把辣椒藏在食物里（涉嫌欺骗）这两种做法，最佳的方法是，让猫心甘情愿地把涂抹在自己屁股上的辣椒吃掉。
一向积弱姿态的龙山，最佳方式是“和平造反”。
问题的关键是，怎样把辣椒涂在猫的屁股上，甚至让它为能舔到辣椒而感到兴奋不已？
钩子上的饵
1．追加费用，设置达成条款，变一次性投入为阶梯式投入，达到哪条算哪条。
龙山投放费用包括全年规划费用和专案费用，全年规划费用年初提报，专案费用根据市场情况随时提报。
以往，这两项费用必须按照实际达成90%才给予报解，执行原则僵化，没有砍级条款；公司会根据每一客户的预计年销售金额、市场预计增长率设定一年的费用总额，一个专案执行完毕，不管执行怎样，该项费用视作已用完，因此，一刀切式的达成考核，费用被大把浪费，而且造成考核简单化、费用利用低效。
张建如此设置达成条款：
★总激励费用额度增加：在现在的基础上，全年再追加20%的费用。
★变一次性投入为阶梯式投入，达成分80%、100%、120%三个档次，费用分别设置了90%、100%、110%三个不同系数，按达成比例给报销费用。
而老陈听说费用考核有变化，气冲冲地跑来了，叫嚷“一年就这么几个子，你还扣来扣去，弄了这么多条条框框，是不是不想让我们活了？”
张建和颜悦色，解释道：“其实你是占了大便宜，你看你额外是不是可以多拿20%的费用了？你看现在的规矩是不是比以前更活了，即使活动达成80%，你也有收成的，而以前你一个子都没有的。”
老陈不好说什么。其实，张建也有自己的算盘：虽然定了80%的基准，表面看自己让步了，可实际上老陈只有达成100%以上，拿到手里的才会是实打实的。
2．变年终返点、奖励为发展基金激励。
老陈是龙山的大客户，一直享受着2%的年终返点，这还不包括年终客户会的种种奖励。
以往，龙山以现金、折抵货款的形式兑付给老陈，特别是在客户会上，动辄就是现金奖励。张建对这种做法并不认同，现金看似吸引眼球，本质上是价格折扣。
把现金变基金，不仅解决了以上烦恼，还多了一个制约老陈的筹码。
但这等于割老陈的肉，怎样说服老陈接受这个方案？
张建从老陈的配送体系入手。因为，老陈虽然入行这么多年，业务配送模式还是最原始的“车销”模式，一辆车两个人，一个业务员、一个送货员，做的是开单、派单、送货、结算的重复性劳动，对业务员的拜访效果、产品流向、赠品流向、价格管理、品系均衡推广等等都是一本糊涂账，费用、账款的“跑、冒、滴、漏”也很大。
前不久，老陈还在为业务提成和费用监控头疼不已：设置的提成系数只按照单人销售金额设置，业务员只卖畅销品，对新品和非畅销品不闻不问；不清楚业务人员的出货方向，不知道业务人员在干什么，不了解漏点情况。更甚至，一名老业务员截留多月的促销费用之后从容潜逃，这让老陈备受打击。经历了这次损失之后，老陈十分关注配送流程和业务人员拜访情况的监控。
张建劝说老陈，“其他城市也发生过类似情况，不过用了终端订单处理系统就好了，那些老板可比你悠闲多了，人家足不出户，市场、资金状况就能一手掌握。”
老陈对此表现出了浓厚的兴趣，与张建达成了“现金转基金”的协议：龙山用老陈当年返点、激励费用，采购终端订单处理系统，结余费用以及今年、后年的激励金额转入发展基金，用于系统升级、维护、换代和扩大规模上。
3．用钱换人。
业务人员流动率高，是老陈长期的痛。手下们成天叫嚷“什么都涨，就工资不涨”，能干的业务员留不住。
张建给老陈出点子说：企业承担老陈旗下过去3个月龙山奶粉销售额居前十位的业务人员50%的工资，这10人中，半年销售额位于前两位的，直接入编龙山营销队伍，多数充实到其他市场，缺额顺延替补，执行时间暂定一年。
这样做，张建是有周密考虑的：第一，一年最多只招入4人，人不算多，打消老陈挖他墙角的疑虑；第二，“多数充实到其他市场”， 他们熟悉你的市场，但不会插手你的业务，进一步舒缓老陈的神经；第三，“时间暂定一年”，看你老陈用不用力，你要是继续破罐破摔，我至少未雨绸缪了4个人，凭借着他们对市场的了解，拆掉你的市场并不难。
老陈认同了这一做法。现在给留不住的员工找了一条好路子，算是对团队的一种激励，又为所有员工的矛头找到了一条宣泄的口子。
老陈“换口粮”之举大大减少了他向龙山飞扬跋扈的资本。
断其一指
这么多年来，老陈一直抱着“多获利、少掏钱、躲风险”的经营哲学。他代理的品牌，一要保证有几只畅销产品，二要有几只利润性产品，三要有足够的厂家支持。
张建一直很纳闷，老陈为啥要代理几个定位高度相似的品牌？定位相似，难免要掐架，老陈代理的另一只成人奶粉品牌黑牛这些年没少侵蚀龙山的量。
黑牛是一只准一线品牌，去年凭借“中心城市做直营”的运营模式在东北取得了较大成功。张建料定，黑牛的攻击点迟早会落到大庆市场上，因为只有彻底攻陷大庆，才能切断龙山市场布局。而且，老陈领养了这么多孩子，营养分配不均是难免的事，只有尽可能多地抢到营养，才有可能茁壮成长。所以，不把黑牛抹黑搞臭，或是侧面攻其必救，自己会更加被动。
张建清楚，老陈最主要的资本就是渠道网络，他最怕厂家搞直营，而黑牛受部分城市直营成功的鼓舞，正在鼓足劲全面推行。所以，离间老陈和黑牛的机会到了。
为此，张建借口召开东北客户产供销协调会，选择十多家重点客户参会，老陈是其中之一。张建选择客户是有讲究的，其中几家客户曾经是黑牛的重点客户，但现在有的沦为黑牛片区配送商、有的已经被黑牛砍掉，总之，这些人对黑牛很不满，但又能通过之前千丝万缕的关系，以较低价格拿到黑牛产品。
席间，黑牛成了许多人的共同话题，他们在对黑牛“卸磨杀驴”做法愤慨的同时，也在对比龙山的做法，他们对张建一直强调的“情深共赢”定位十分认同。碰头会顺理成章地变成了客户之间对黑牛的批判会、串联会。
同行之间最能产生感触。老陈内心不好受，再想起前段时间与黑牛省区经理“黑牛出人，参与送货”的谈判不欢而散，老陈愈发压抑。
时间不长，老陈的区域突然窜来一大批黑牛的货，气得老陈差点跳上房顶；龙山的一款产品也拉低了价格，比黑牛最畅销的一款产品的价格稍低，跟得黑牛浑身不舒服。
张建乐在心头，在逼迫老陈为竞品减少投入的同时，也把老陈逼上了自己的船！
请君入瓮
大庆的消费能力一直都不是问题！最近几年，沃尔玛等大型商超四处圈地就说明了这一点。虽然由于大庆城区分散，本土零散的零售业态依然活得很滋润，但受制于资本、商业模式等短板，未来肯定将面临萎缩。
因此，必须让老陈投大力气做商超，哪怕刚开始只是试水，只要让老陈感觉到有信心，就是大功一件。
张建几管齐下：
1．将现有产品线进行区隔，选择几只在哈尔滨市场走势良好、定位在高钙、补铁、养颜益气的产品，通过包装、规格、质量优化，扩充利润空间，毛利率在30%以上；
2．暗中组织一帮老年人，分成几组，换着到不同卖场打听龙山这几只新奶粉，如果没有，装作气呼呼走人；
3．自己掏钱在重点商超设立几个堆头，场内派驻业务人员组织试饮、派发礼品，场外举办路演，制造热销局面，但对进销存严格控制，目的是有意造成产品紧俏；
4．老陈下的这几只产品订单，制造饥饿状况，不马上处理，而且只满足业务人员每日提报订单量的80%。
张建充分吊足了老陈的胃口，老陈也表现出了试水商超的浓厚兴趣。为了给老陈信心，张建与老陈签订了责任书：由龙山啃下最大的几家样板店，入店等相关费用由老陈垫付，龙山保证一定额度的利润，达不成该指标，由龙山补差；龙山做好了，收成稳定了，再移交给老陈，但其他商超老陈必须保证进店。
大庆商超也就那么十多家，而且销量集中度很高，做好了最大的几家，起码能保证老陈略有盈余。
半年时间里，张建缓步使用了以上举措，连哄带骗，让老陈变成了“好学生”。
对此，张建深有感悟：维护厂商关系不能单靠忍让就能白头偕老，也不能像祥林嫂一般成天念叨，“公司不给力，所以自己无能为力”。你要打天下，就要与合作伙伴绑在一起。
（文中均为化名）
怎样让猫吃辣椒？最佳的方法是，让猫心甘情愿地把涂抹在自己屁股上的辣椒吃掉。问题的关键是，怎样把辣椒涂在猫的屁股上，甚至让它为能舔到辣椒而感到兴奋不已？
在东北大区经理张建的印象中，龙山在大庆的代理商老陈绝对是个无利不起早的主儿。
老陈进入成人奶粉行业十多个年头，是当地当仁不让的龙头大哥，手里掐了十几个牌子，平均年销售额近5000万元。
然而，龙山却是“王小二过年，一年不如一年”。两年前，还占老陈年销售额的2成，现在却不足300万元。销售额直线下跌，地位也跟着“下滑”。老陈多次理直气壮地放出话来：毛利不足15%，返点也不及时兑现，扣除人吃马嚼的费用，挣不了几个子，干脆一拍两散，你走你的阳光道，我走我的独木桥！
难道是龙山的投入比不上其他品牌，导致老陈有了反叛之心？
这些年，为了保护基地市场齐齐哈尔与哈尔滨不被分割包围，龙山对大庆这个滨（哈尔滨）洲（满洲里）线上的战略要地一直在咬紧牙关，投入之多，在二线品牌中已属翘楚，可销量照样还是节节下滑，老陈照样不知足、闹逼宫。
怎么办？一刀挥下，砍掉老陈？
至少这不是当下的选择。
第一，斩掉老陈，谁能替补？这么多年，龙山一直由老陈独自操控，销售网络卡在老陈手里。
第二，换客户的风险谁能承担？大庆这个市场中枢、核心市场，当前无法承受市场震荡、元气大伤的风险。
幸福的家庭无不相似，不幸的家庭各有不幸。张建明白，只有找出隐藏在水面下的冰山，才有可能抹平与老陈的“婚姻裂痕”。
为啥老陈这么拽？
1．老陈喜欢等费用、靠费用，“不见兔子不撒鹰”，一谈到自己出钱就肉疼，而且习惯了大秤分金、大块吃肉，对“小点心”没胃口。作为区域经理，你历经千辛万苦争取来的支持，到他这里顺口一句“还不够打一顿牙祭的”，马上让你落入冰窟，周身寒彻。
张建每每看到老陈，总会五味杂陈。这些年，即便龙山投入比其他品牌多，可一看到比从前投入力度小、密度弱，老陈就耍起了脾气，风言怪语不断。
2．老陈摊子铺得大，喜欢手里掐牌子，精力有限。
十几个牌子，有数的几个人、几杆枪，没有品类管理概念，分工不明确，配送车里啥都装啥都送，配送人员还身兼多个品牌的业务员。刀耕火种的原始操作思路，效果可想而知。
3．老陈主要精力放在了批发、中小店上，对商超渠道捎带着做。
对此，老陈振振有词，“商超扣点不低于10％，有保底的限制，达不到销量还要删码，各种费用一大堆，另外还得孝敬商超经理、采购，再加上账期一拖就是60天，我可玩不起。咱这里不是特大城市，咱售点分散，咱下边县市也能帮衬……现金为王，批发回钱快，就应该把精力放在这上面去。”
张建做梦都在琢磨：委曲求全，只能换来老陈的步步紧逼，难道就没有招数让老陈乖乖地按我的步点走，就不能打个翻身仗？
让猫吃辣椒
怎样让猫吃辣椒？撇开强迫手段（涉嫌暴力）、把辣椒藏在食物里（涉嫌欺骗）这两种做法，最佳的方法是，让猫心甘情愿地把涂抹在自己屁股上的辣椒吃掉。
一向积弱姿态的龙山，最佳方式是“和平造反”。
问题的关键是，怎样把辣椒涂在猫的屁股上，甚至让它为能舔到辣椒而感到兴奋不已？
钩子上的饵
1．追加费用，设置达成条款，变一次性投入为阶梯式投入，达到哪条算哪条。
龙山投放费用包括全年规划费用和专案费用，全年规划费用年初提报，专案费用根据市场情况随时提报。
以往，这两项费用必须按照实际达成90%才给予报解，执行原则僵化，没有砍级条款；公司会根据每一客户的预计年销售金额、市场预计增长率设定一年的费用总额，一个专案执行完毕，不管执行怎样，该项费用视作已用完，因此，一刀切式的达成考核，费用被大把浪费，而且造成考核简单化、费用利用低效。
张建如此设置达成条款：
★总激励费用额度增加：在现在的基础上，全年再追加20%的费用。
★变一次性投入为阶梯式投入，达成分80%、100%、120%三个档次，费用分别设置了90%、100%、110%三个不同系数，按达成比例给报销费用。
而老陈听说费用考核有变化，气冲冲地跑来了，叫嚷“一年就这么几个子，你还扣来扣去，弄了这么多条条框框，是不是不想让我们活了？”
张建和颜悦色，解释道：“其实你是占了大便宜，你看你额外是不是可以多拿20%的费用了？你看现在的规矩是不是比以前更活了，即使活动达成80%，你也有收成的，而以前你一个子都没有的。”
老陈不好说什么。其实，张建也有自己的算盘：虽然定了80%的基准，表面看自己让步了，可实际上老陈只有达成100%以上，拿到手里的才会是实打实的。
2．变年终返点、奖励为发展基金激励。
老陈是龙山的大客户，一直享受着2%的年终返点，这还不包括年终客户会的种种奖励。
以往，龙山以现金、折抵货款的形式兑付给老陈，特别是在客户会上，动辄就是现金奖励。张建对这种做法并不认同，现金看似吸引眼球，本质上是价格折扣。
把现金变基金，不仅解决了以上烦恼，还多了一个制约老陈的筹码。
但这等于割老陈的肉，怎样说服老陈接受这个方案？
张建从老陈的配送体系入手。因为，老陈虽然入行这么多年，业务配送模式还是最原始的“车销”模式，一辆车两个人，一个业务员、一个送货员，做的是开单、派单、送货、结算的重复性劳动，对业务员的拜访效果、产品流向、赠品流向、价格管理、品系均衡推广等等都是一本糊涂账，费用、账款的“跑、冒、滴、漏”也很大。
前不久，老陈还在为业务提成和费用监控头疼不已：设置的提成系数只按照单人销售金额设置，业务员只卖畅销品，对新品和非畅销品不闻不问；不清楚业务人员的出货方向，不知道业务人员在干什么，不了解漏点情况。更甚至，一名老业务员截留多月的促销费用之后从容潜逃，这让老陈备受打击。经历了这次损失之后，老陈十分关注配送流程和业务人员拜访情况的监控。
张建劝说老陈，“其他城市也发生过类似情况，不过用了终端订单处理系统就好了，那些老板可比你悠闲多了，人家足不出户，市场、资金状况就能一手掌握。”
老陈对此表现出了浓厚的兴趣，与张建达成了“现金转基金”的协议：龙山用老陈当年返点、激励费用，采购终端订单处理系统，结余费用以及今年、后年的激励金额转入发展基金，用于系统升级、维护、换代和扩大规模上。
3．用钱换人。
业务人员流动率高，是老陈长期的痛。手下们成天叫嚷“什么都涨，就工资不涨”，能干的业务员留不住。
张建给老陈出点子说：企业承担老陈旗下过去3个月龙山奶粉销售额居前十位的业务人员50%的工资，这10人中，半年销售额位于前两位的，直接入编龙山营销队伍，多数充实到其他市场，缺额顺延替补，执行时间暂定一年。
这样做，张建是有周密考虑的：第一，一年最多只招入4人，人不算多，打消老陈挖他墙角的疑虑；第二，“多数充实到其他市场”， 他们熟悉你的市场，但不会插手你的业务，进一步舒缓老陈的神经；第三，“时间暂定一年”，看你老陈用不用力，你要是继续破罐破摔，我至少未雨绸缪了4个人，凭借着他们对市场的了解，拆掉你的市场并不难。
老陈认同了这一做法。现在给留不住的员工找了一条好路子，算是对团队的一种激励，又为所有员工的矛头找到了一条宣泄的口子。
老陈“换口粮”之举大大减少了他向龙山飞扬跋扈的资本。
断其一指
这么多年来，老陈一直抱着“多获利、少掏钱、躲风险”的经营哲学。他代理的品牌，一要保证有几只畅销产品，二要有几只利润性产品，三要有足够的厂家支持。
张建一直很纳闷，老陈为啥要代理几个定位高度相似的品牌？定位相似，难免要掐架，老陈代理的另一只成人奶粉品牌黑牛这些年没少侵蚀龙山的量。
黑牛是一只准一线品牌，去年凭借“中心城市做直营”的运营模式在东北取得了较大成功。张建料定，黑牛的攻击点迟早会落到大庆市场上，因为只有彻底攻陷大庆，才能切断龙山市场布局。而且，老陈领养了这么多孩子，营养分配不均是难免的事，只有尽可能多地抢到营养，才有可能茁壮成长。所以，不把黑牛抹黑搞臭，或是侧面攻其必救，自己会更加被动。
张建清楚，老陈最主要的资本就是渠道网络，他最怕厂家搞直营，而黑牛受部分城市直营成功的鼓舞，正在鼓足劲全面推行。所以，离间老陈和黑牛的机会到了。
为此，张建借口召开东北客户产供销协调会，选择十多家重点客户参会，老陈是其中之一。张建选择客户是有讲究的，其中几家客户曾经是黑牛的重点客户，但现在有的沦为黑牛片区配送商、有的已经被黑牛砍掉，总之，这些人对黑牛很不满，但又能通过之前千丝万缕的关系，以较低价格拿到黑牛产品。
席间，黑牛成了许多人的共同话题，他们在对黑牛“卸磨杀驴”做法愤慨的同时，也在对比龙山的做法，他们对张建一直强调的“情深共赢”定位十分认同。碰头会顺理成章地变成了客户之间对黑牛的批判会、串联会。
同行之间最能产生感触。老陈内心不好受，再想起前段时间与黑牛省区经理“黑牛出人，参与送货”的谈判不欢而散，老陈愈发压抑。
时间不长，老陈的区域突然窜来一大批黑牛的货，气得老陈差点跳上房顶；龙山的一款产品也拉低了价格，比黑牛最畅销的一款产品的价格稍低，跟得黑牛浑身不舒服。
张建乐在心头，在逼迫老陈为竞品减少投入的同时，也把老陈逼上了自己的船！
请君入瓮
大庆的消费能力一直都不是问题！最近几年，沃尔玛等大型商超四处圈地就说明了这一点。虽然由于大庆城区分散，本土零散的零售业态依然活得很滋润，但受制于资本、商业模式等短板，未来肯定将面临萎缩。
因此，必须让老陈投大力气做商超，哪怕刚开始只是试水，只要让老陈感觉到有信心，就是大功一件。
张建几管齐下：
1．将现有产品线进行区隔，选择几只在哈尔滨市场走势良好、定位在高钙、补铁、养颜益气的产品，通过包装、规格、质量优化，扩充利润空间，毛利率在30%以上；
2．暗中组织一帮老年人，分成几组，换着到不同卖场打听龙山这几只新奶粉，如果没有，装作气呼呼走人；
3．自己掏钱在重点商超设立几个堆头，场内派驻业务人员组织试饮、派发礼品，场外举办路演，制造热销局面，但对进销存严格控制，目的是有意造成产品紧俏；
4．老陈下的这几只产品订单，制造饥饿状况，不马上处理，而且只满足业务人员每日提报订单量的80%。
张建充分吊足了老陈的胃口，老陈也表现出了试水商超的浓厚兴趣。为了给老陈信心，张建与老陈签订了责任书：由龙山啃下最大的几家样板店，入店等相关费用由老陈垫付，龙山保证一定额度的利润，达不成该指标，由龙山补差；龙山做好了，收成稳定了，再移交给老陈，但其他商超老陈必须保证进店。
大庆商超也就那么十多家，而且销量集中度很高，做好了最大的几家，起码能保证老陈略有盈余。
半年时间里，张建缓步使用了以上举措，连哄带骗，让老陈变成了“好学生”。
对此，张建深有感悟：维护厂商关系不能单靠忍让就能白头偕老，也不能像祥林嫂一般成天念叨，“公司不给力，所以自己无能为力”。你要打天下，就要与合作伙伴绑在一起。
（文中均为化名）