论文部分内容阅读
作为中国最具代表性的三大金融控股集团之一，光大集团这次名副其实地站在了新的改革发展起点上。自2003年始，光大集团拉开了为期11年的漫长重组改革路程，期间数次面临解体窘境，数次又起死回生，整个过程“摸着石头过河”，其复杂性、艰难性都成为中国国有大型金融机构改制的典型案例。
2014年7月，光大集团重组方案最终敲定，此时距离唐双宁突然“空降”继任光大集团董事长已经七年。作为新方案的重要推手和参与者，唐双宁怎样评价这一关乎光大集团命运的重组“长征”，未来光大将走一条怎样的金控之路？集团上市又将如何安排？
2014年8月5日，《财经》记者在北京太平桥大街25号光大集团总部采访唐双宁。这位有着银行监管和金融实务双重经验的掌门人，不愿更多谈及光大历经曲折的重组改革过程，但对于光大的挑战和未来发展，他用了一句比喻：“我们这一代就是一座桥。上一代可以责备这座桥不够坚固，下一代可以嘲笑这座桥不够漂亮，但不能也不可能没有这座桥”。
《财经》：从重组改革的方向上来看，光大前后经历了数个改革方案，2007年和2012年的两个版本指向不同。不管怎样，光大保持完整性，也在过去几年的发展中焕发了新的生命力。你如何评价这么多年的重组改革路？
唐双宁：光大集团自1983年在香港成立以来，有过历史的辉煌，但由于种种原因几起几落，在长期的改革探索与经营发展过程中，积累了大量历史包袱和体制矛盾。
进入到本世纪初，光大面临着“三高三低”的窘境，也就是过去地位高，现在地位低；境外地位高，境内地位低；政治地位高，市场地位低。是国务院明文规定的部级单位，但是市场份额越来越小。
我刚到任光大后，参加一次活动，主持人好心介绍我是光大集团的董事长，一位老教授问我“光大是王光英的私人企业吧”？我当时苦笑着说：“我们是社会主义的有益补充。”
2003年，时任国务院分管金融工作的副总理，在银监会呈报的专题报告上作出批示，要求研究光大重组改革问题。自2003年国家有关部门开始设计重组方案到今天一共11年了，可谓“十年磨一剑”，历经曲折与波折。
正如你所说的，光大集团重组改革前后两个方案在方向上做了较大调整，前一次是“消化包袱”，這一次重点是“着眼未来”。如果按照原有方案，光大集团可能会名存实亡，可能会解体。非常感谢方方面面长期的大力支持，国务院批准了光大集团重组改革的细化实施方案，我们最终保持了光大的完整性，成立30年的历史遗留问题全部解决，各方都在帮我们，里面的故事太多。
可以从几个层面来看光大重组：一是从光大自身讲，这当然是决定命运的最重大事件。成立30多年来的历史遗留问题全部解决，包括光大北京总部与香港总部长期互不隶属问题，光大集团对光大银行、在港企业、实业企业不能并表问题，历史债务问题，香港企业和实业企业回归问题，不能并表制约未来发展后劲问题……总之，影响集团生存发展中的所有关键问题特别是体制不顺、债务包袱、发展后劲三大问题，都得到了国务院批复解决，对光大而言意义十分重大。二是从金融层面上讲，也标志自2003年开始的国有金融企业改革画上句号，是金融系统的大事。三是从国家层面看，不能说不算什么，但也没什么不得了。我是这样看的，别拿自己太当事儿。
我们这一代就是一座桥。上一代可以责备这座桥不够坚固，下一代可以嘲笑这座桥不够漂亮，但不能也不可能没有这座桥。
《财经》：光大集团重组改革进程充满了哪些“不容易”？
唐双宁：光大走到今天确实来之不易。有一句俗语叫“横着垄沟推车，一步一个坎”。说实话，2007年国务院已批的方案，应当说是符合当时光大实际的，因为你问题成堆活不下去了。但把我空降过来对我而言又是没法操作的。当时有好心人对我说，你去光大领的是“搞活”的任务，带的是“治死” 的药方。所以，前几年是一个方案，后几年方向调整的又是另外一个方案。但是，要改变原来已批的方案谈何容易？
过去的不说，2007年到现在，我们先后迈过十道大坎：重组改革方案出台、汇金注资、光大证券A股上市、光大永明保险公司控股权回归、光大银行A股上市、光大香港业务稳定发展、收购信托公司、改革重组调整完善方案获得批复、光大银行H股上市、重组改革细化实施方案最终获批等。能够迈过这十道大坎，有太多的不容易。
很多话我不愿说，现在也不能说，也许等十年后条件允许了，我考虑可以写一部小说，保证能畅销。
《财经》：重组改革为什么前后整整用了11年时间，难点何在？
唐双宁：光大集团重组改革工作的艰巨来自于它的复杂性。
从外部来说，重组牵扯的相关方太多，未偿还债务太重，各方想法不同，协调难度极大。从光大内部讲，光大的问题主要在于六个复杂性，即资产及业务上的复杂性、机构及股权上的复杂性、债权债务关系上的复杂性、管理体制上的复杂性、人员上的复杂性、改革内容上的复杂性。这六个复杂性给当时方案设计增加了许多难度，最后总体考虑，集团先争取方案出台，以度过当时的难关，并在实际运作中，先以空间换时间，按照原方案出让集团对光大银行的控股权；后以时间换空间，保持自身稳定，把自己的事情办好，做工作求得各方支持，特别是在光大人的共同努力下，最后才走到今天。
光大的重组改革与国有商业银行的改革不同，人家是同一行业、一级法人，改一家银行就可以了。光大涉及多个行业，又是多级法人体制，方案设计上当时要实现金融和实业分离（现在也要有防火墙），重组改革集团、实业和银行，还要实现上市。
改革内容的复杂性给当时方案设计增加了许多难度，当时我们只能先争取方案出台，别让光大在市场中耗死。 《财经》：近几年来，光大集团开启了金融控股集团的探寻之路，具体做了哪些工作？
唐双宁：光大集团重组改革的目标是建设一流金融控股集团，这是在2012年9月国务院批准、“一行三会”等金融管理部门联合发布的《金融业发展和改革“十二五”规划》提出来的。规划明确提出：“推动中信集团公司和光大集团公司深化改革，办成真正规范的金融控股集团。”这个目标，在这次国务院批准的光大集团重组改革细化方案中再次重申。
至于金融控股集团具体怎么搞，欧美发达国家有成熟的经验，但在中国并没有现成的模式。我认为，我们要搞的金融控股集团，实际上是在分业经营、分业监管的现有金融体制下，少数具备条件的金融机构在有效防范风险的前提下，以集团综合、子公司分业的模式开展综合经营试点，提高综合金融服务能力与水平。
对于光大来说，我们的优势在联动，出路也在联动，这是我们有别于其他金融机构的最大区别。一方面，金融牌照很齐全，银行、证券、保险、信托、租赁、期货、基金等各类金融机构都有，这是我们的优势。另一方面，光大旗下的金融机构规模都不是很大，在业内都算不上第一梯队。
所以，我在光大内部提出工作的“六字經”，第一是“横比”，第二是“稳健”，第三是“联动”。这六个字之间的关系是什么呢？“横比”，即和同业比还有差距，有差距就产生动力，这是我们的一个“油门”；“稳健”，就是面对金融行业经营风险的特殊属性和不确定的外部经济环境，我们讲稳健经营实际上是“刹车”；“联动”，是我们发展的方向，是一个“方向盘”。有油门，有刹车，有方向盘，我们的车才能开得好。同时，我要求集团下属各企业要加强业务联动，抱团取暖，发挥“筷子原理”、“竹排效应”，提升光大集团在市场上的整体竞争力。
在集团重组改革还未完成的情况下，集团与各所属企业的股权关系未能理顺，兄弟企业之间的“血缘关系”比较淡，利益纽带不密切，集团总部对各企业的服务和管理职能较弱，集团类似欧盟或者联合国，联动更多地靠行政推动。改革重组完成后，集团内部以股权为纽带，“邦联”变成了“联邦”，我们的联动要逐步向内生机制型转变，更多地发挥利益机制的作用，更多地按市场原则办事。
为推进“联动”，我们想了很多办法。比如：采取对外战略合作，推动集团与地方政府、国家部委及重点企业建立战略合作关系。至今，集团已先后与甘肃、广西、四川、云南、福建、广东、吉林、贵州、湖北、安徽等18个省（区）政府签署了战略合作协议，集团社会影响和软实力明显提升，为业务发展拓宽了空间。
目前，光大集团正在推行联动的升级版“综合金融服务”，充分发挥集团各类金融牌照齐全的优势，为客户提供全方位的综合金融解决方案。理想的金融控股集团模式应该是兼顾风险与收益平衡，实现范围经济、协同效应和“一站式”服务综合效益。
随着金控集团的成立，联动工作将大有可为。当然工作越深入，问题和困难也会增多，但是只有出现问题，才能产生解决问题的办法，办法总比困难多！光大在短期内难以靠规模取胜，必须在功能和特色上下功夫。综合金融是大方向可以大胆地闯，大胆去试。
《财经》：未来光大集团的顶层设计是怎样的？要建立怎样的总部架构？
唐双宁：今后，光大集团要建成重点突出、资本充足、内控严密、管理科学，既与国际接轨，又具有中国特色的一流金融控股集团。
重组改革给光大带来了很大的发展潜力与想象空间。我们正在着眼长远，修订发展战略，搭建科学有效的市场运行体系。从战略规划、股权管理、财务管理、资本运作、风险管理、人事管理、品牌管理和信息系统建设等方面做好顶层设计，强化光大集团总部的管理服务职能。
当前的重点工作是研究内部组织机构如何设置，职能如何定位，在保持集团总部队伍精干，同时要适应业务发展的需要进行充实。
集团实现并表后，财务实力极大增强，可以通过发行债券进行融资，并将资金配置到重点发展领域，这些工作，我们都要有长远的通盘考虑。
《财经》：光大集团股份公司挂牌，引入战略投资者和整体上市有没有时间表？
唐双宁：我们争取在今年底前挂牌。整体上市和引入战略投资者还没有具体的时间表，至于集团最终在哪里上市，怎么上市，都得摸着石头过河，看哪种方式对我们更有利。
目前下一步要做的工作很多：信息披露、资产评估、股东变更审批、职工代表大会、再贷款承接及偿还、光大投资管理公司改制、新光大集团公司章程、公司治理结构和高管人员安排、集团下属子公司的股权过户、验资、取得营业执照、新的光大集团股份公司正式成立等等，在这个基础上，我们才能争取实现整体上市，为百年老店奠定基础。
未来一切择机而行，哪里有利我们就去哪里，哪种路径快我们就选择哪种，一切因时、因势而动，没有定式。
2014年7月，光大集团重组方案最终敲定，此时距离唐双宁突然“空降”继任光大集团董事长已经七年。作为新方案的重要推手和参与者，唐双宁怎样评价这一关乎光大集团命运的重组“长征”，未来光大将走一条怎样的金控之路？集团上市又将如何安排？
2014年8月5日，《财经》记者在北京太平桥大街25号光大集团总部采访唐双宁。这位有着银行监管和金融实务双重经验的掌门人，不愿更多谈及光大历经曲折的重组改革过程，但对于光大的挑战和未来发展，他用了一句比喻：“我们这一代就是一座桥。上一代可以责备这座桥不够坚固，下一代可以嘲笑这座桥不够漂亮，但不能也不可能没有这座桥”。
《财经》：从重组改革的方向上来看，光大前后经历了数个改革方案，2007年和2012年的两个版本指向不同。不管怎样，光大保持完整性，也在过去几年的发展中焕发了新的生命力。你如何评价这么多年的重组改革路？
唐双宁：光大集团自1983年在香港成立以来，有过历史的辉煌，但由于种种原因几起几落，在长期的改革探索与经营发展过程中，积累了大量历史包袱和体制矛盾。
进入到本世纪初，光大面临着“三高三低”的窘境，也就是过去地位高，现在地位低；境外地位高，境内地位低；政治地位高，市场地位低。是国务院明文规定的部级单位，但是市场份额越来越小。
我刚到任光大后，参加一次活动，主持人好心介绍我是光大集团的董事长，一位老教授问我“光大是王光英的私人企业吧”？我当时苦笑着说：“我们是社会主义的有益补充。”
2003年，时任国务院分管金融工作的副总理，在银监会呈报的专题报告上作出批示，要求研究光大重组改革问题。自2003年国家有关部门开始设计重组方案到今天一共11年了，可谓“十年磨一剑”，历经曲折与波折。
正如你所说的，光大集团重组改革前后两个方案在方向上做了较大调整，前一次是“消化包袱”，這一次重点是“着眼未来”。如果按照原有方案，光大集团可能会名存实亡，可能会解体。非常感谢方方面面长期的大力支持，国务院批准了光大集团重组改革的细化实施方案，我们最终保持了光大的完整性，成立30年的历史遗留问题全部解决，各方都在帮我们，里面的故事太多。
可以从几个层面来看光大重组：一是从光大自身讲，这当然是决定命运的最重大事件。成立30多年来的历史遗留问题全部解决，包括光大北京总部与香港总部长期互不隶属问题，光大集团对光大银行、在港企业、实业企业不能并表问题，历史债务问题，香港企业和实业企业回归问题，不能并表制约未来发展后劲问题……总之，影响集团生存发展中的所有关键问题特别是体制不顺、债务包袱、发展后劲三大问题，都得到了国务院批复解决，对光大而言意义十分重大。二是从金融层面上讲，也标志自2003年开始的国有金融企业改革画上句号，是金融系统的大事。三是从国家层面看，不能说不算什么，但也没什么不得了。我是这样看的，别拿自己太当事儿。
我们这一代就是一座桥。上一代可以责备这座桥不够坚固，下一代可以嘲笑这座桥不够漂亮，但不能也不可能没有这座桥。
《财经》：光大集团重组改革进程充满了哪些“不容易”？
唐双宁：光大走到今天确实来之不易。有一句俗语叫“横着垄沟推车，一步一个坎”。说实话，2007年国务院已批的方案，应当说是符合当时光大实际的，因为你问题成堆活不下去了。但把我空降过来对我而言又是没法操作的。当时有好心人对我说，你去光大领的是“搞活”的任务，带的是“治死” 的药方。所以，前几年是一个方案，后几年方向调整的又是另外一个方案。但是，要改变原来已批的方案谈何容易？
过去的不说，2007年到现在，我们先后迈过十道大坎：重组改革方案出台、汇金注资、光大证券A股上市、光大永明保险公司控股权回归、光大银行A股上市、光大香港业务稳定发展、收购信托公司、改革重组调整完善方案获得批复、光大银行H股上市、重组改革细化实施方案最终获批等。能够迈过这十道大坎，有太多的不容易。
很多话我不愿说，现在也不能说，也许等十年后条件允许了，我考虑可以写一部小说，保证能畅销。
《财经》：重组改革为什么前后整整用了11年时间，难点何在？
唐双宁：光大集团重组改革工作的艰巨来自于它的复杂性。
从外部来说，重组牵扯的相关方太多，未偿还债务太重，各方想法不同，协调难度极大。从光大内部讲，光大的问题主要在于六个复杂性，即资产及业务上的复杂性、机构及股权上的复杂性、债权债务关系上的复杂性、管理体制上的复杂性、人员上的复杂性、改革内容上的复杂性。这六个复杂性给当时方案设计增加了许多难度，最后总体考虑，集团先争取方案出台，以度过当时的难关，并在实际运作中，先以空间换时间，按照原方案出让集团对光大银行的控股权；后以时间换空间，保持自身稳定，把自己的事情办好，做工作求得各方支持，特别是在光大人的共同努力下，最后才走到今天。
光大的重组改革与国有商业银行的改革不同，人家是同一行业、一级法人，改一家银行就可以了。光大涉及多个行业，又是多级法人体制，方案设计上当时要实现金融和实业分离（现在也要有防火墙），重组改革集团、实业和银行，还要实现上市。
改革内容的复杂性给当时方案设计增加了许多难度，当时我们只能先争取方案出台，别让光大在市场中耗死。 《财经》：近几年来，光大集团开启了金融控股集团的探寻之路，具体做了哪些工作？
唐双宁：光大集团重组改革的目标是建设一流金融控股集团，这是在2012年9月国务院批准、“一行三会”等金融管理部门联合发布的《金融业发展和改革“十二五”规划》提出来的。规划明确提出：“推动中信集团公司和光大集团公司深化改革，办成真正规范的金融控股集团。”这个目标，在这次国务院批准的光大集团重组改革细化方案中再次重申。
至于金融控股集团具体怎么搞，欧美发达国家有成熟的经验，但在中国并没有现成的模式。我认为，我们要搞的金融控股集团，实际上是在分业经营、分业监管的现有金融体制下，少数具备条件的金融机构在有效防范风险的前提下，以集团综合、子公司分业的模式开展综合经营试点，提高综合金融服务能力与水平。
对于光大来说，我们的优势在联动，出路也在联动，这是我们有别于其他金融机构的最大区别。一方面，金融牌照很齐全，银行、证券、保险、信托、租赁、期货、基金等各类金融机构都有，这是我们的优势。另一方面，光大旗下的金融机构规模都不是很大，在业内都算不上第一梯队。
所以，我在光大内部提出工作的“六字經”，第一是“横比”，第二是“稳健”，第三是“联动”。这六个字之间的关系是什么呢？“横比”，即和同业比还有差距，有差距就产生动力，这是我们的一个“油门”；“稳健”，就是面对金融行业经营风险的特殊属性和不确定的外部经济环境，我们讲稳健经营实际上是“刹车”；“联动”，是我们发展的方向，是一个“方向盘”。有油门，有刹车，有方向盘，我们的车才能开得好。同时，我要求集团下属各企业要加强业务联动，抱团取暖，发挥“筷子原理”、“竹排效应”，提升光大集团在市场上的整体竞争力。
在集团重组改革还未完成的情况下，集团与各所属企业的股权关系未能理顺，兄弟企业之间的“血缘关系”比较淡，利益纽带不密切，集团总部对各企业的服务和管理职能较弱，集团类似欧盟或者联合国，联动更多地靠行政推动。改革重组完成后，集团内部以股权为纽带，“邦联”变成了“联邦”，我们的联动要逐步向内生机制型转变，更多地发挥利益机制的作用，更多地按市场原则办事。
为推进“联动”，我们想了很多办法。比如：采取对外战略合作，推动集团与地方政府、国家部委及重点企业建立战略合作关系。至今，集团已先后与甘肃、广西、四川、云南、福建、广东、吉林、贵州、湖北、安徽等18个省（区）政府签署了战略合作协议，集团社会影响和软实力明显提升，为业务发展拓宽了空间。
目前，光大集团正在推行联动的升级版“综合金融服务”，充分发挥集团各类金融牌照齐全的优势，为客户提供全方位的综合金融解决方案。理想的金融控股集团模式应该是兼顾风险与收益平衡，实现范围经济、协同效应和“一站式”服务综合效益。
随着金控集团的成立，联动工作将大有可为。当然工作越深入，问题和困难也会增多，但是只有出现问题，才能产生解决问题的办法，办法总比困难多！光大在短期内难以靠规模取胜，必须在功能和特色上下功夫。综合金融是大方向可以大胆地闯，大胆去试。
《财经》：未来光大集团的顶层设计是怎样的？要建立怎样的总部架构？
唐双宁：今后，光大集团要建成重点突出、资本充足、内控严密、管理科学，既与国际接轨，又具有中国特色的一流金融控股集团。
重组改革给光大带来了很大的发展潜力与想象空间。我们正在着眼长远，修订发展战略，搭建科学有效的市场运行体系。从战略规划、股权管理、财务管理、资本运作、风险管理、人事管理、品牌管理和信息系统建设等方面做好顶层设计，强化光大集团总部的管理服务职能。
当前的重点工作是研究内部组织机构如何设置，职能如何定位，在保持集团总部队伍精干，同时要适应业务发展的需要进行充实。
集团实现并表后，财务实力极大增强，可以通过发行债券进行融资，并将资金配置到重点发展领域，这些工作，我们都要有长远的通盘考虑。
《财经》：光大集团股份公司挂牌，引入战略投资者和整体上市有没有时间表？
唐双宁：我们争取在今年底前挂牌。整体上市和引入战略投资者还没有具体的时间表，至于集团最终在哪里上市，怎么上市，都得摸着石头过河，看哪种方式对我们更有利。
目前下一步要做的工作很多：信息披露、资产评估、股东变更审批、职工代表大会、再贷款承接及偿还、光大投资管理公司改制、新光大集团公司章程、公司治理结构和高管人员安排、集团下属子公司的股权过户、验资、取得营业执照、新的光大集团股份公司正式成立等等，在这个基础上，我们才能争取实现整体上市，为百年老店奠定基础。
未来一切择机而行，哪里有利我们就去哪里，哪种路径快我们就选择哪种，一切因时、因势而动，没有定式。