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本市场是投资双方共同寻求获益的市场，也是最为国际化的市场。创投家群体精英汇聚，他们手握巨资，到处追逐能带来百倍千倍增值的项目。创投家的使命就是弹奏“找项目，谈投资，寻退出”三部曲，他们是“合法的高利贷者”，而与银行家的不同之处在于，他们以特有的方式驾驭风险。
世纪方舟资本的管理者就是这样一群人。伴随着国家相关法规的出台和法律环境的完善，世纪方舟顺应国家政策指向，凭借其在投资行业的优秀业绩和专业管理优势，成为首批获得中国证券投资基金协会资格认证的“开展私募基金业务的金融机构”。
日前，记者对刚刚在第三届中国品牌年会上荣获“中国创投基金管理行业领军人物”奖项的世纪方舟资本创始人、战略决策委员会主席宋玉鸣进行专访，请他对世纪方舟发展历程和管理结构作了最权威的梳理和阐述。
艰难选择——扔掉铁饭碗
1982年，宋玉鸣毕业于东北财经大学金融系。那时正值国家财经人才断档，财经大学的毕业生只要付出努力就能获得很多发展机会，他们中的不少人后来成为了中国金融界“一行三会”的主要领导。当时，宋玉鸣被分配到国家石油工业部中新设立的外资合作处，主要负责世界银行和日本能源贷款对中国几大石油项目开发的贷款管理。几年后，他成为这个新机构的负责人。
“那个时候中国自身的投资能力还比较弱，开发新的石油项目主要依靠外资。我是日本对华能源贷款中石油方面的首批管理人，这个领域以前没有人专管，大家都没有经验。我去之后就直接接手了这个工作，没有人教，只能自己摸索着干。”
1990年，宋玉鸣作为中石油的唯一代表，被国家派往日本参加“中国产业金融研修班”，同批学员里有国内资深的银行家、政府主管部门领导，也有大型国企的高管。回国后，宋玉鸣参与组建了中国联合石油公司（中油国际），后又担任地区总经理，这个职务相当于副厅级，使他成为当时最年轻的大型央企地方分支机构领导之一。在外人看来，只要宋玉鸣按照上级的安排安心工作，前途自然一片光明。但出人意料的是，1996年底，他毅然辞去了这份工作。
当时每年石油出口会产生大量的外汇收入，但中石油一直没有对这笔资金做出妥善的投资安排，以使之保值增值。宋玉鸣曾写过一篇关于如何有效管理中石油庞大外汇资金的论文，但并未引起有关方面的重视，最终石沉大海。“我感觉自己在石油行业里已经难以发挥更多作用了。没有人授权你去做沉淀资金的投资管理，更不可能有金融创新的机会。当时我就觉得自己在中石油没有知音，是在浪费自己时间和才能。”在宋玉鸣看来，想当好国企领导人要具备两个重要条件：第一是善于讲话，第二是愿意迎合上级，“这两点决定了我不适合在这样的体制中生存，因为要我改变自己的行为方式和处事方式实在很难。”也正是那时，他开始渴望在金融方面发挥自己的专长，做一些创新性的尝试。
宋玉鸣坦陈，离开中石油下海之后曾有一两年的艰难过渡期。“那时顶着很大的压力，从亲人到朋友都不理解我的选择，工作前途也有很多的未知。”但他依然非常坚定自己的选择，“如果捧着铁饭碗待下去，不但生活稳定还能升官，这基本是肯定的，但那样就实现不了自己的价值和理想。人总要当断则断，这两年过渡期承受的痛苦，现在看来还是值得的！”
宋玉鸣把自己迄今的工作经历分为两个15年：1982年～1997年、1999年～2014年。其中，第一个15年对他后来的事业发展至关重要：在大型国企担任领导职务的经历，为他打下了扎实的企业经营管理和财务管理基础；海外学习经历帮他开拓了视野，让他看到中国的经济与金融发展和先进国家的差距。这前15年打下的基础，成为了他后15年创业成功的关键因素。
创业博弈——创投管理一期
1997年，宋玉鸣远赴加拿大学习，所学专业就是风险投资（创业投资）。
1999年，中国股市迎来大牛市。一些因此赚得盆满钵满的投资人感到这种行情的不可持续，于是打算撤出股市资金转投其他领域。当时市场上要求推出创业板的呼声很高，由此，宋玉鸣和几个投资人商议投资中小企业，准备借此“抢滩”创业版，到时候通过出售原始股获得高额利润。大家一拍即合，立即开始筹备设立一家创业投资公司。
由于当时还没有有限合伙概念，几个投资人就联合出资注册了“世纪方舟投资有限公司”，相当于成立了一只公司制基金，随后又分别设立了合肥高风投、浙大创投、合肥科创、柏庄控股等四只公司制基金。宋玉鸣被大家推举出任世纪方舟投资（集团）公司的首任总裁。1999年到2005年，成为世纪方舟的第一个管理期。
然而不久，公司制基金的弊端随之显现。处于第一个管理期的世纪方舟其实只是宋玉鸣团队所管理的五只公司制创投基金的一个代表，管理团队只有一个，“但只能以某公司的名义出现在所投资的上市公司股东名录上，我们也不可能向人们一一解释这些公司与世纪方舟的关系。这在与外资开展合作谈判中尤其吃亏，因为人家完全不理解我们这种所谓的中国特色。”
当时，中国的创业投资运作很不规范。“国内投资人只喜欢直接面对项目，世纪方舟中不同股东的观点差异很大，一笔资本金投完了，就只能由其他股东另外成立一只公司制基金，再以新公司的名义去投项目。虽然这些投资都是由世纪方舟团队统一管理，但因为投资主体不同，所以很多成功的投资案例从公开资料上找不到与世纪方舟的联系。”
比如合肥高风投，2001年6月投资的科大创新于2002年9月在上海交易所上市，按2007年8月的收盘价计算，投资增值5倍；2000年8月投资的精达股份于2002年9月在上海交易所上市，2007年4月30日获得流通权，收益率为23.7倍；投资广济药业4300万元，后于股改上市后在二级市场退出，获得投资增值17.85倍。
又比如浙大创投，2001年5月投资传化股份1680万元，该公司于2004年6月在深圳交易所中小企业板上市，获得了9.83倍的增值；2000年投资浙江中控原始股，获得20倍回报，该公司是全国自动控制领域的明星企业，习近平、胡锦涛、温家宝、李克强等领导曾先后到企业视察。 在第一个管理期的5年中，世纪方舟旗下的几只公司型基金共投了21个VC项目。宋玉鸣介绍，这些项目中，最终上市的有6家，IPO比例接近30%，另有13家实现溢价退出，总体成功率达90%，回报率也比较高，“失败的项目只有一个。”由于业绩优异，宋玉鸣被行业权威机构评为“2002年度中国创投十佳基金管理人”“2003年度中国本土十佳创业投资家”和“2004年度中国卓越风险投资家”。
宋玉鸣回忆，设立世纪方舟投资公司时并非一帆风顺，最大的障碍不是资金，而是投资人的观念。“在很多投资人的观念中，钱是老大，谁出钱多就要听谁的。我的观点则是应当树立管理人的权威，因为是管理人在为投资人挣钱。此外，按照出资多少来确定公司法人代表的做法，直接导致后来一系列的内部改革无法推动。”
由于双方对“管理费”的概念有不同理解，世纪方舟的管理团队没有向LP收取固定管理费，而是采用了实报实销的形式，年度预算按上年的实际支出制定，也没有约定如何进行投资收益分成。“投资人认为只要能保证公司的运营费用就是了，没有必要按基金规模计算提取比例。可是，管理费收入和投资收益分成得不到保证怎么激励团队？这成为世纪方舟第一期管理团队不稳定的主要因素。”于是，在第一个管理期结束后，宋玉鸣及团队与新一期的机构投资人开始重组世纪方舟资本，以改变过去的不合理结构。
二次创业——理顺管理结构
2007年，《合伙企业法》开始实施，这大大有利于零散资本的迅速集合壮大，避免投资行为的双重税负和合伙资本的自由进出。随着新的世纪方舟资本管理有限合伙机构的设立，团队迅速集合开始了“二次创业”，旗下基金实行按区域和行业分工、管理合伙人独立运作的合作模式。
但新机构设立初期，也是宋玉鸣对世纪方舟掌控能力最弱的时候，一些过去的团队成员打着“学生”“旗下基金”“同一管理团队”等旗号，利用宋玉鸣或世纪方舟的品牌忽悠投资人，有的干脆直接把世纪方舟的业绩安到自己头上。许多投资人没有冷静地调查分析，就盲目地投了这些“李鬼”式的基金。“一些投资机构，目前至少还有3家，打着世纪方舟和我的旗号，进行自我推销宣传。”
2010年之前，世纪方舟曾管理过两家投资公司，宋玉鸣受邀担任这两家公司的名誉总裁、名誉主席，但没有任何实际权力，最多是一个顾问角色。“因为我坚持原则，要求规范运作，透明管理，也不签署任何公司文件，因此是被排除在重大决策之外的，仅是一个摆设。所以，一年左右我就全部辞掉了！”世纪方舟网站上分别于2009年、2010年发布公告，并要求相关公司停止误导投资者。“企业宣传和媒体报道是具有时效性的，所以，投资者还是应以法律文件为准。”
15年来，世纪方舟累计管理过18只基金，规模约为200亿元。其中，2005年前结束了5只，2010年前结束了5只。目前在管的基金有8只，规模超过150亿元，按基金类别分，包括：
创投基金：北京成长基金（由北京首创集团和世纪方舟资本等国内机构出资50%，外资机构投资人出资50%）；
股权投资基金：中润颐和股权投资基金、滨奥股权投资基金、团汣债权资本；
并购基金：众鸿资本（商业）、元金盛世（金融）、盛世海外地产（募集中）；
产业基金：北京通用航空产业基金、中国电影与艺术基金（美）。
除上述基金外，其他自称“世纪方舟旗下基金”的基金宋玉鸣均予以否认，并强调“以世纪方舟官网公布为准”。
机构重组后的几年来，世纪方舟的投资业绩可圈可点：对北京通用航空产业基地投资控股有限公司投资数千万元，该公司正牵头北京通用航空产业基地的开发建设；对颐和黄金、皇嘉贵金属等项目的投资也相当成功，有的已进入上市程序，有的已借壳上市；在金融并购方面，通过旗下并购基金分别完成了对某地方商业银行、某全国性保险公司等3家金融机构的收购与增资，投资额达50亿元。
2013年12月13日，由部分合伙人发起的中国电影与艺术基金在美国特拉华州注册成立。在2014年1月16日举行的第一届理事会上，宋玉鸣被选举为主席。目前，该基金与中国某喜剧大师工作室签约，专为中国喜剧电影募集资金，计划一年投拍2～3部喜剧电影，预计可从票房中获取回报2～3倍。此外，还与国家级画院、景德镇国家工艺大师签订独家协议，组织艺术品投资人与大型国有银行合作共同发起艺术品投资基金，以确保财务投资和高端艺术品的保值增值。
“我们还有一个地产基金在募资，准备做海外资产配置，投资国外的不动产。”该基金旨在通过对欧美澳等发达地区房产物业项目的收购，满足不同投资人的收益需求，使投资人获得定制服务。基金由海外团队负责项目选择和管理，目前拥有美国、澳大利亚、欧洲等地的超值住宅项目，可投资，可自用，也可出租或再出售。基金将通过提取管理费和参与出售收益分成等方式获得投资回报。
宋玉鸣坦言：“海外业务以前一直是我们团队的短板，原因是人才储备不足，不熟悉海外法律和市场。我们正在加强这方面的力量，现在已经组建起海外合伙团队，由来自美国、瑞士、加拿大的经验丰富的投资并购专家组成。”
世纪方舟资本重组后的几年来，宋玉鸣和公司获得了许多行业顶级奖项，包括2010中国创投委优秀创业投资家银奖、优秀创投机构铜奖，2011融资中国十佳私募股权投资机构，2012品牌中国行业年度人物，2013中企会中国优秀品牌企业，2014中国创投基金管理行业领军人物、中国创投基金管理行业领军品牌，等等。
无为而治——合伙与淘汰制
改制以后，世纪方舟管理架构发生了重大变化。在第一个管理期，世纪方舟与合肥高风投、浙大创投、合肥科创、柏庄控股四只公司制基金呈团队管理的并行关系。现在，世纪方舟是作为母基金来参股旗下各家子基金，“各管理团队是我们认可或者委派的，各基金按行业或区域分工。”目前，世纪方舟旗下的管理公司分布于北京、上海、天津、大连、美国纽约、美国康涅狄格州格林威治。 除与政府合作的大型产业基金，如北京通用航空产业基金、中国新兴产业投资引导基金（筹）等由世纪方舟主要合伙团队亲自管理以外，其他创投、PE、并购基金都由不同的管理公司独立实施。“每个管理团队自负盈亏，与世纪方舟之间成为一种母子关系，而不是股权关系。从世纪方舟母体出来的团队要自主募集并管理基金，独自承担责任。”对于规模较小的子基金，世纪方舟通常不收管理费，只有当基金达到一定规模，管理费有结余时，才按约定进行分配。
“基金管理可以建立统一标准的连锁经营模式。”宋玉鸣介绍，除了世纪方舟目前直接控制的基金外，对于加盟基金所获得的管理经验和品牌市场效果方面，也应合理收取费用，“成为我们的合伙人就要接受我们的约束。”
世纪方舟像一家培训学校，是一个培养投资管理人才的平台。目前北京有几家私募投资基金管理公司的董事长都曾在世纪方舟任职，是宋玉鸣曾经的合伙人或部下。“要给这些管理人独立成长的空间，当他们觉得自己长大了，随时可以独立，但毕业生肯定也会良莠不齐。”对于想从世纪方舟母体中独立出去的基金，宋玉鸣告诫它们，一定要待真正发展成熟以后再出去，否则就会面临巨大的问题，“主要是信誉度可能会大打折扣，再募集资金就要遇到很大的困难。孩子还没长大就要独立走路，是很容易摔跤的！”
在这种管理模式下，世纪方舟客观上存在人才流失的问题。2010年和2012年，世纪方舟两次更换总经理，前一位离开的成为宝金国际董事长，后一位则成为中金赛富董事长。对他们自己来说，相继独立完成“华丽转身”当然是好事，而对于世纪方舟的人才储备来说也不是坏事，后浪推前浪促进了新陈代谢。“我们这个合伙体系有末位淘汰制，18人的合伙团队中每年要有两个合伙人离开，10%的淘汰率。空出的名额刚好给了其他人进入的机会，使世纪方舟的血液能不断循环，我觉得也是好事。”
世纪方舟高级管理人才的出走，大家普遍认为是宋玉鸣放权太多造成的。离开的人才都是在世纪方舟学艺多年且掌握了很多资源后才自立门户，有的甚至带走了融资团队和项目资源。对此，宋玉鸣倒看得很开：“只要世纪方舟大旗在，核心合伙团队在，一切都可以再生。”
目前，世纪方舟的18人合伙人团队分为两个层级：一层是高级合伙人，大家要经常在一起开会，研究处理重大问题，是公司的核心领导层；一层是一般合伙人，他们不定期到公司来，只参加公司一些大政方针的讨论，不参与具体的议题。管理层由各基金管理公司的总经理组成，负责管理各自基金。宋玉鸣则成为了“甩手掌柜”，“管理合伙人只把我当大旗，需要时拿出来晃一晃给人看，我没有人事和财务签字权，只有监督和主持决策会议的权力，我乐于担任这样的角色。”
宋玉鸣之所以有这样的心态，是因为在改制重组过程中经历的与投资人之间的博弈让他倍感疲惫，对管理人的诉求也深有体会。于是，他早就下定决心，一旦管理团队真正掌握了权力并能把规则当成自觉行动，自己就退出一线。2011年，宋玉鸣辞去了法人代表和董事局主席的职务，只担任战略决策委员会主席。
隐退期望——实现导师情怀
“学者投资家”——这是几年前一个投资论坛上媒体对宋玉鸣的称呼。这个名头名副其实，他不仅是一线的资深投资家，还是北京师范大学管理学院的MBA客座教授。
宋玉鸣常说，外人觉得投资家很风光，其实这个行当有很多不为人知的酸甜苦辣，比如没有固定的休息日，下了这班飞机就要立即转登其他航班，这是他们生活的常态。商场如战场，你不努力就会被别人超越。投资家不同于实业家之处在于，除了要针对不同的投资对象去学习不同的知识，还要解决大量的公共关系问题。
近几年，宋玉鸣既有大型并购和投资案例的成功经验，也有被迫执行了三年不平等协议的屈辱教训。他准备将这些成功与失败写入教案中，与学生们分享。他说自己特别期望将来当一名专职教师，整天和学生在一起，“或者以另一个角度、另一种角色，把书本上没有的实际经验传授给学生，帮他们少走弯路。”
宋玉鸣在这方面颇有感悟，形成了自己的独到见解，有些内容对学生来说非常实用，比如大学毕业生如何做职业规划，创业可能遇到哪些问题，应聘有哪些技巧，如何应对上司等。“国企领导、私企老板两种角色我都做过，年轻人呈现出的好的和不好的东西也都看在眼里，我会把自己的感受和经验毫无保留地告诉他们。学生们不断提出新的问题并得到答案，我更会有成就感。”不难想象，宋玉鸣讲课肯定颇受大学生们的欢迎。
现在的年轻人普遍急于求成，刚毕业就幻想进国企当领导或自己创业当老板。对此，宋玉鸣认为，是现在的社会舆论导向出了问题，使得学生只看到那些成功人物和成真的愿景，造成他们心态失衡，“我觉得还是应该回归当年的传统，让学生脚踏实地地获得自己的人生经历，做一行爱一行，那样的话，成功便是自然的。”
由共青团中央、教育部主办的“中国大学生创业计划实践大赛”已经举办了八届，每两年一届，今年是第九届。宋玉鸣参加了历届评审工作，现在担任评委会主任。大赛举办的18年来，他以实际行动支持学生创业，曾直接投资过比赛的金奖作品，也曾将参赛团队的优秀成员吸收进公司。同时，宋玉鸣还被北大、清华等高校聘为“大学生创业辅导老师”。
从中石油到世纪方舟的30多年来，宋玉鸣带过许多徒弟和部下，他们有的已经成为央企老总、上市公司副总、基金公司董事长等。每当谈起这些，他都充满自豪。很多弟子虽然现在自己也做了老板，但仍然尊称宋玉鸣为“老师”，而让他最感到享受的也正是这个称呼。
世纪方舟资本的管理者就是这样一群人。伴随着国家相关法规的出台和法律环境的完善，世纪方舟顺应国家政策指向，凭借其在投资行业的优秀业绩和专业管理优势，成为首批获得中国证券投资基金协会资格认证的“开展私募基金业务的金融机构”。
日前，记者对刚刚在第三届中国品牌年会上荣获“中国创投基金管理行业领军人物”奖项的世纪方舟资本创始人、战略决策委员会主席宋玉鸣进行专访，请他对世纪方舟发展历程和管理结构作了最权威的梳理和阐述。
艰难选择——扔掉铁饭碗
1982年，宋玉鸣毕业于东北财经大学金融系。那时正值国家财经人才断档，财经大学的毕业生只要付出努力就能获得很多发展机会，他们中的不少人后来成为了中国金融界“一行三会”的主要领导。当时，宋玉鸣被分配到国家石油工业部中新设立的外资合作处，主要负责世界银行和日本能源贷款对中国几大石油项目开发的贷款管理。几年后，他成为这个新机构的负责人。
“那个时候中国自身的投资能力还比较弱，开发新的石油项目主要依靠外资。我是日本对华能源贷款中石油方面的首批管理人，这个领域以前没有人专管，大家都没有经验。我去之后就直接接手了这个工作，没有人教，只能自己摸索着干。”
1990年，宋玉鸣作为中石油的唯一代表，被国家派往日本参加“中国产业金融研修班”，同批学员里有国内资深的银行家、政府主管部门领导，也有大型国企的高管。回国后，宋玉鸣参与组建了中国联合石油公司（中油国际），后又担任地区总经理，这个职务相当于副厅级，使他成为当时最年轻的大型央企地方分支机构领导之一。在外人看来，只要宋玉鸣按照上级的安排安心工作，前途自然一片光明。但出人意料的是，1996年底，他毅然辞去了这份工作。
当时每年石油出口会产生大量的外汇收入，但中石油一直没有对这笔资金做出妥善的投资安排，以使之保值增值。宋玉鸣曾写过一篇关于如何有效管理中石油庞大外汇资金的论文，但并未引起有关方面的重视，最终石沉大海。“我感觉自己在石油行业里已经难以发挥更多作用了。没有人授权你去做沉淀资金的投资管理，更不可能有金融创新的机会。当时我就觉得自己在中石油没有知音，是在浪费自己时间和才能。”在宋玉鸣看来，想当好国企领导人要具备两个重要条件：第一是善于讲话，第二是愿意迎合上级，“这两点决定了我不适合在这样的体制中生存，因为要我改变自己的行为方式和处事方式实在很难。”也正是那时，他开始渴望在金融方面发挥自己的专长，做一些创新性的尝试。
宋玉鸣坦陈，离开中石油下海之后曾有一两年的艰难过渡期。“那时顶着很大的压力，从亲人到朋友都不理解我的选择，工作前途也有很多的未知。”但他依然非常坚定自己的选择，“如果捧着铁饭碗待下去，不但生活稳定还能升官，这基本是肯定的，但那样就实现不了自己的价值和理想。人总要当断则断，这两年过渡期承受的痛苦，现在看来还是值得的！”
宋玉鸣把自己迄今的工作经历分为两个15年：1982年～1997年、1999年～2014年。其中，第一个15年对他后来的事业发展至关重要：在大型国企担任领导职务的经历，为他打下了扎实的企业经营管理和财务管理基础；海外学习经历帮他开拓了视野，让他看到中国的经济与金融发展和先进国家的差距。这前15年打下的基础，成为了他后15年创业成功的关键因素。
创业博弈——创投管理一期
1997年，宋玉鸣远赴加拿大学习，所学专业就是风险投资（创业投资）。
1999年，中国股市迎来大牛市。一些因此赚得盆满钵满的投资人感到这种行情的不可持续，于是打算撤出股市资金转投其他领域。当时市场上要求推出创业板的呼声很高，由此，宋玉鸣和几个投资人商议投资中小企业，准备借此“抢滩”创业版，到时候通过出售原始股获得高额利润。大家一拍即合，立即开始筹备设立一家创业投资公司。
由于当时还没有有限合伙概念，几个投资人就联合出资注册了“世纪方舟投资有限公司”，相当于成立了一只公司制基金，随后又分别设立了合肥高风投、浙大创投、合肥科创、柏庄控股等四只公司制基金。宋玉鸣被大家推举出任世纪方舟投资（集团）公司的首任总裁。1999年到2005年，成为世纪方舟的第一个管理期。
然而不久，公司制基金的弊端随之显现。处于第一个管理期的世纪方舟其实只是宋玉鸣团队所管理的五只公司制创投基金的一个代表，管理团队只有一个，“但只能以某公司的名义出现在所投资的上市公司股东名录上，我们也不可能向人们一一解释这些公司与世纪方舟的关系。这在与外资开展合作谈判中尤其吃亏，因为人家完全不理解我们这种所谓的中国特色。”
当时，中国的创业投资运作很不规范。“国内投资人只喜欢直接面对项目，世纪方舟中不同股东的观点差异很大，一笔资本金投完了，就只能由其他股东另外成立一只公司制基金，再以新公司的名义去投项目。虽然这些投资都是由世纪方舟团队统一管理，但因为投资主体不同，所以很多成功的投资案例从公开资料上找不到与世纪方舟的联系。”
比如合肥高风投，2001年6月投资的科大创新于2002年9月在上海交易所上市，按2007年8月的收盘价计算，投资增值5倍；2000年8月投资的精达股份于2002年9月在上海交易所上市，2007年4月30日获得流通权，收益率为23.7倍；投资广济药业4300万元，后于股改上市后在二级市场退出，获得投资增值17.85倍。
又比如浙大创投，2001年5月投资传化股份1680万元，该公司于2004年6月在深圳交易所中小企业板上市，获得了9.83倍的增值；2000年投资浙江中控原始股，获得20倍回报，该公司是全国自动控制领域的明星企业，习近平、胡锦涛、温家宝、李克强等领导曾先后到企业视察。 在第一个管理期的5年中，世纪方舟旗下的几只公司型基金共投了21个VC项目。宋玉鸣介绍，这些项目中，最终上市的有6家，IPO比例接近30%，另有13家实现溢价退出，总体成功率达90%，回报率也比较高，“失败的项目只有一个。”由于业绩优异，宋玉鸣被行业权威机构评为“2002年度中国创投十佳基金管理人”“2003年度中国本土十佳创业投资家”和“2004年度中国卓越风险投资家”。
宋玉鸣回忆，设立世纪方舟投资公司时并非一帆风顺，最大的障碍不是资金，而是投资人的观念。“在很多投资人的观念中，钱是老大，谁出钱多就要听谁的。我的观点则是应当树立管理人的权威，因为是管理人在为投资人挣钱。此外，按照出资多少来确定公司法人代表的做法，直接导致后来一系列的内部改革无法推动。”
由于双方对“管理费”的概念有不同理解，世纪方舟的管理团队没有向LP收取固定管理费，而是采用了实报实销的形式，年度预算按上年的实际支出制定，也没有约定如何进行投资收益分成。“投资人认为只要能保证公司的运营费用就是了，没有必要按基金规模计算提取比例。可是，管理费收入和投资收益分成得不到保证怎么激励团队？这成为世纪方舟第一期管理团队不稳定的主要因素。”于是，在第一个管理期结束后，宋玉鸣及团队与新一期的机构投资人开始重组世纪方舟资本，以改变过去的不合理结构。
二次创业——理顺管理结构
2007年，《合伙企业法》开始实施，这大大有利于零散资本的迅速集合壮大，避免投资行为的双重税负和合伙资本的自由进出。随着新的世纪方舟资本管理有限合伙机构的设立，团队迅速集合开始了“二次创业”，旗下基金实行按区域和行业分工、管理合伙人独立运作的合作模式。
但新机构设立初期，也是宋玉鸣对世纪方舟掌控能力最弱的时候，一些过去的团队成员打着“学生”“旗下基金”“同一管理团队”等旗号，利用宋玉鸣或世纪方舟的品牌忽悠投资人，有的干脆直接把世纪方舟的业绩安到自己头上。许多投资人没有冷静地调查分析，就盲目地投了这些“李鬼”式的基金。“一些投资机构，目前至少还有3家，打着世纪方舟和我的旗号，进行自我推销宣传。”
2010年之前，世纪方舟曾管理过两家投资公司，宋玉鸣受邀担任这两家公司的名誉总裁、名誉主席，但没有任何实际权力，最多是一个顾问角色。“因为我坚持原则，要求规范运作，透明管理，也不签署任何公司文件，因此是被排除在重大决策之外的，仅是一个摆设。所以，一年左右我就全部辞掉了！”世纪方舟网站上分别于2009年、2010年发布公告，并要求相关公司停止误导投资者。“企业宣传和媒体报道是具有时效性的，所以，投资者还是应以法律文件为准。”
15年来，世纪方舟累计管理过18只基金，规模约为200亿元。其中，2005年前结束了5只，2010年前结束了5只。目前在管的基金有8只，规模超过150亿元，按基金类别分，包括：
创投基金：北京成长基金（由北京首创集团和世纪方舟资本等国内机构出资50%，外资机构投资人出资50%）；
股权投资基金：中润颐和股权投资基金、滨奥股权投资基金、团汣债权资本；
并购基金：众鸿资本（商业）、元金盛世（金融）、盛世海外地产（募集中）；
产业基金：北京通用航空产业基金、中国电影与艺术基金（美）。
除上述基金外，其他自称“世纪方舟旗下基金”的基金宋玉鸣均予以否认，并强调“以世纪方舟官网公布为准”。
机构重组后的几年来，世纪方舟的投资业绩可圈可点：对北京通用航空产业基地投资控股有限公司投资数千万元，该公司正牵头北京通用航空产业基地的开发建设；对颐和黄金、皇嘉贵金属等项目的投资也相当成功，有的已进入上市程序，有的已借壳上市；在金融并购方面，通过旗下并购基金分别完成了对某地方商业银行、某全国性保险公司等3家金融机构的收购与增资，投资额达50亿元。
2013年12月13日，由部分合伙人发起的中国电影与艺术基金在美国特拉华州注册成立。在2014年1月16日举行的第一届理事会上，宋玉鸣被选举为主席。目前，该基金与中国某喜剧大师工作室签约，专为中国喜剧电影募集资金，计划一年投拍2～3部喜剧电影，预计可从票房中获取回报2～3倍。此外，还与国家级画院、景德镇国家工艺大师签订独家协议，组织艺术品投资人与大型国有银行合作共同发起艺术品投资基金，以确保财务投资和高端艺术品的保值增值。
“我们还有一个地产基金在募资，准备做海外资产配置，投资国外的不动产。”该基金旨在通过对欧美澳等发达地区房产物业项目的收购，满足不同投资人的收益需求，使投资人获得定制服务。基金由海外团队负责项目选择和管理，目前拥有美国、澳大利亚、欧洲等地的超值住宅项目，可投资，可自用，也可出租或再出售。基金将通过提取管理费和参与出售收益分成等方式获得投资回报。
宋玉鸣坦言：“海外业务以前一直是我们团队的短板，原因是人才储备不足，不熟悉海外法律和市场。我们正在加强这方面的力量，现在已经组建起海外合伙团队，由来自美国、瑞士、加拿大的经验丰富的投资并购专家组成。”
世纪方舟资本重组后的几年来，宋玉鸣和公司获得了许多行业顶级奖项，包括2010中国创投委优秀创业投资家银奖、优秀创投机构铜奖，2011融资中国十佳私募股权投资机构，2012品牌中国行业年度人物，2013中企会中国优秀品牌企业，2014中国创投基金管理行业领军人物、中国创投基金管理行业领军品牌，等等。
无为而治——合伙与淘汰制
改制以后，世纪方舟管理架构发生了重大变化。在第一个管理期，世纪方舟与合肥高风投、浙大创投、合肥科创、柏庄控股四只公司制基金呈团队管理的并行关系。现在，世纪方舟是作为母基金来参股旗下各家子基金，“各管理团队是我们认可或者委派的，各基金按行业或区域分工。”目前，世纪方舟旗下的管理公司分布于北京、上海、天津、大连、美国纽约、美国康涅狄格州格林威治。 除与政府合作的大型产业基金，如北京通用航空产业基金、中国新兴产业投资引导基金（筹）等由世纪方舟主要合伙团队亲自管理以外，其他创投、PE、并购基金都由不同的管理公司独立实施。“每个管理团队自负盈亏，与世纪方舟之间成为一种母子关系，而不是股权关系。从世纪方舟母体出来的团队要自主募集并管理基金，独自承担责任。”对于规模较小的子基金，世纪方舟通常不收管理费，只有当基金达到一定规模，管理费有结余时，才按约定进行分配。
“基金管理可以建立统一标准的连锁经营模式。”宋玉鸣介绍，除了世纪方舟目前直接控制的基金外，对于加盟基金所获得的管理经验和品牌市场效果方面，也应合理收取费用，“成为我们的合伙人就要接受我们的约束。”
世纪方舟像一家培训学校，是一个培养投资管理人才的平台。目前北京有几家私募投资基金管理公司的董事长都曾在世纪方舟任职，是宋玉鸣曾经的合伙人或部下。“要给这些管理人独立成长的空间，当他们觉得自己长大了，随时可以独立，但毕业生肯定也会良莠不齐。”对于想从世纪方舟母体中独立出去的基金，宋玉鸣告诫它们，一定要待真正发展成熟以后再出去，否则就会面临巨大的问题，“主要是信誉度可能会大打折扣，再募集资金就要遇到很大的困难。孩子还没长大就要独立走路，是很容易摔跤的！”
在这种管理模式下，世纪方舟客观上存在人才流失的问题。2010年和2012年，世纪方舟两次更换总经理，前一位离开的成为宝金国际董事长，后一位则成为中金赛富董事长。对他们自己来说，相继独立完成“华丽转身”当然是好事，而对于世纪方舟的人才储备来说也不是坏事，后浪推前浪促进了新陈代谢。“我们这个合伙体系有末位淘汰制，18人的合伙团队中每年要有两个合伙人离开，10%的淘汰率。空出的名额刚好给了其他人进入的机会，使世纪方舟的血液能不断循环，我觉得也是好事。”
世纪方舟高级管理人才的出走，大家普遍认为是宋玉鸣放权太多造成的。离开的人才都是在世纪方舟学艺多年且掌握了很多资源后才自立门户，有的甚至带走了融资团队和项目资源。对此，宋玉鸣倒看得很开：“只要世纪方舟大旗在，核心合伙团队在，一切都可以再生。”
目前，世纪方舟的18人合伙人团队分为两个层级：一层是高级合伙人，大家要经常在一起开会，研究处理重大问题，是公司的核心领导层；一层是一般合伙人，他们不定期到公司来，只参加公司一些大政方针的讨论，不参与具体的议题。管理层由各基金管理公司的总经理组成，负责管理各自基金。宋玉鸣则成为了“甩手掌柜”，“管理合伙人只把我当大旗，需要时拿出来晃一晃给人看，我没有人事和财务签字权，只有监督和主持决策会议的权力，我乐于担任这样的角色。”
宋玉鸣之所以有这样的心态，是因为在改制重组过程中经历的与投资人之间的博弈让他倍感疲惫，对管理人的诉求也深有体会。于是，他早就下定决心，一旦管理团队真正掌握了权力并能把规则当成自觉行动，自己就退出一线。2011年，宋玉鸣辞去了法人代表和董事局主席的职务，只担任战略决策委员会主席。
隐退期望——实现导师情怀
“学者投资家”——这是几年前一个投资论坛上媒体对宋玉鸣的称呼。这个名头名副其实，他不仅是一线的资深投资家，还是北京师范大学管理学院的MBA客座教授。
宋玉鸣常说，外人觉得投资家很风光，其实这个行当有很多不为人知的酸甜苦辣，比如没有固定的休息日，下了这班飞机就要立即转登其他航班，这是他们生活的常态。商场如战场，你不努力就会被别人超越。投资家不同于实业家之处在于，除了要针对不同的投资对象去学习不同的知识，还要解决大量的公共关系问题。
近几年，宋玉鸣既有大型并购和投资案例的成功经验，也有被迫执行了三年不平等协议的屈辱教训。他准备将这些成功与失败写入教案中，与学生们分享。他说自己特别期望将来当一名专职教师，整天和学生在一起，“或者以另一个角度、另一种角色，把书本上没有的实际经验传授给学生，帮他们少走弯路。”
宋玉鸣在这方面颇有感悟，形成了自己的独到见解，有些内容对学生来说非常实用，比如大学毕业生如何做职业规划，创业可能遇到哪些问题，应聘有哪些技巧，如何应对上司等。“国企领导、私企老板两种角色我都做过，年轻人呈现出的好的和不好的东西也都看在眼里，我会把自己的感受和经验毫无保留地告诉他们。学生们不断提出新的问题并得到答案，我更会有成就感。”不难想象，宋玉鸣讲课肯定颇受大学生们的欢迎。
现在的年轻人普遍急于求成，刚毕业就幻想进国企当领导或自己创业当老板。对此，宋玉鸣认为，是现在的社会舆论导向出了问题，使得学生只看到那些成功人物和成真的愿景，造成他们心态失衡，“我觉得还是应该回归当年的传统，让学生脚踏实地地获得自己的人生经历，做一行爱一行，那样的话，成功便是自然的。”
由共青团中央、教育部主办的“中国大学生创业计划实践大赛”已经举办了八届，每两年一届，今年是第九届。宋玉鸣参加了历届评审工作，现在担任评委会主任。大赛举办的18年来，他以实际行动支持学生创业，曾直接投资过比赛的金奖作品，也曾将参赛团队的优秀成员吸收进公司。同时，宋玉鸣还被北大、清华等高校聘为“大学生创业辅导老师”。
从中石油到世纪方舟的30多年来，宋玉鸣带过许多徒弟和部下，他们有的已经成为央企老总、上市公司副总、基金公司董事长等。每当谈起这些，他都充满自豪。很多弟子虽然现在自己也做了老板，但仍然尊称宋玉鸣为“老师”，而让他最感到享受的也正是这个称呼。