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启动董事会建设，是国有企业深化体制改革的重大突破，也是石油央企公司治理变革的一座里程碑
告别中石化，苏树林踏上福建的土地，沿着泉州、厦门、漳州等一路边走边看，一路思考。作为中共福建省委委员、常委、副书记，副省长、代省长，他的头衔越多肩上的压力就越大。
不过短短数天，这位曾经的央企少帅，已悄然进入政霄占员的角色。而在石油战线，以他的调任为开端引发的高层人事变动，大戏才刚刚开始。一面是央企高管步入政坛，一面是国家石油公司之间高层交叉互换，你来我往，仿佛有声有色地演奏了一支情英人才交响曲。
明眼人看得出，“十二五”开局之年，这样大规模的高层人事变动，暗藏深意。这不是简简单单的干部调整，在某种意义上，还体现了一种选能用才方略，表明国家对石油石化行业的高度关注。同时，在石油央企集团层面建立董事会，分设董事长、总经理，传递出大型国有企业深化体制改革的新信号。董事会破茧而出
同一句话，同一天，不同场合，让一位中央部委的高官不厌其烦地表述两遍，这意味着什么?不是巧合，而预示着一场新变革即将来临。
2011年4月8日，中组部副部长王尔乘分别在中石化、中海油两家公司的领导干部会议上强调，“要以建立董事会为契机，进一步加强领导班子的自身建设”。这句话，简洁而有力地宣告，石油央企集团董事会之路起程。
启动董事会建设，是国有企业深化体制改革的重大突破，也是石油央企公司治理变革的一座里程碑。
“公司治理结构中设立董事会的精髓在于其双重身份。它既是所有者在公司的代表，又是企业中的最高经营决策主体，因而成为企业中所有权和经营权的连接器。”原国有资产管理局(国资委前身)企业司司长、担任过多家企业董事的管维立这样认为。
目前，在国务院国资委监管的121家中央企业中，建设规范董事会的户数不足1／3，只有30家。六年多来，最核心的央企在建设董事会这件事上，几乎没有多少进展。在53户重点中央企业中，像宝钢率先建立董事会的为数不多。它被作为第一家试点，承担着树立标杆的重任。
国资委国有重点大型企业原监事会主席倪小庭说：“所谓正本清源，本要先正。首先要考虑好是否保留企业制央企，再考虑保留哪些企业，然后提出改制时间表，最后才能提建立现代企业制度和法人治理结构。改革就是一步步这么过来的。”
石油央企走到這一步，实属不易。北京求是联合管理咨询有限公司董事长安林认为，对石油石化领域的重量级央企进行董事会建设，传递出一个意味深长的信号，那就是中央对这些年央企董事会建设取得成效充分肯定。
央企董事会建设的意义非同一般，一度被李荣融视为“事关央企改革成败的大事”。记得2005年10月，宝钢集团董事会试点工作会议召开。李荣融明确表示，以前国有企业改革多数是方法上的改进，这次是砂体制、制度上的改革。
按照国资委的改革思路，央企改革的方向是建立现代企业制度，而公司制是蜕代企业制度的一种有效组织形式。其中，公司法人治理结构是公司制的核心，央企要形成股东会、董事会、监事会和经理层，各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。
其实，无论中国石油、中国石化，还是中海油，重组上市后这些年，一直：在进行现代企业制度的探索，接受国际资本市场的监督。中国石化一位高管感触的说：“这样的监督更为直接、更为透明，更为尖锐。这是好事还是坏事呢?细想想，这是好事。这样的监督逼着我们加速改革的步伐，逼着我们夜以继日地工作，今日事今日毕，过去没有这样的紧迫感，至少没有这么强烈的紧迫感。”
在接轨国际的进程中，思想观念、工作方式等软指标迅速发生改变，为互大国有石油公司在集团层面建立董事会做了准备。目前，这些公司集团旗下尚存不少资产，在计划经济向市场经济转轨的过程中，久经历练，成熟一个上市一个，最终达到整体上市，这条路是显而易见的。
同时，在走向海外的过程中，石油央企的风险防控也面临巨大挑战。目前，全球政治、经济格局与秩序正在发生巨变，中国国有石油公司如何闯过重重风险?显然，董事会的威力不可小觑，它是非常独立而强大的决策机构，将为石油央企筑起一道“防火墙”。引入制衡机制
非常微妙的是，在这次人事变动中，傅成玉接替苏树林后的职务，是集团董事长、党组书记，而非总经理。王宜林的任命也是如此。董事长、总经理的行政职务分设，标志着决策权与执行权的分开。这对长期采取总经理负责制的石油央企来说，这是一个新尝试。
国务院国资委副主任邵宁表示：“一把手负责制的领导体制在企业内部很难产生制衡机制，实质上是将一个大企业的发展完全维系在‘一个人’的素质和状态上，容易产生决策风险和经营风险。这方面我们以往的教训是很多的。”
根据国务院国资委和一些外部机构对试点的央企董事会各方面进行评估表明，试点企业的决策机制发生了根本性转变。原来是“一把手”个人决策、一个人说了算，现在建立了一种制衡机制，实现了真正的集体决策，决策的质量和科学性明显提高，出现重大决策失误的可能性大大降低。
几年前，陈同海事件发生后，被很多央企视为前车之鉴，中石化内部更是进行了深刻反思。在缺乏外部制衡的情况下，内部人控制的国企很自然地会走上一把手专权的治理模式。这样，企业成败过多地依赖于一把手的品德、能力。虽然对数量有限的央企来说，国家选择可靠的一把手的概率较高，但是在缺少制度制衡的条件下，如果遭遇个别出问题的一把手，产生的破坏性仍然是让人担忧的。
中粮集团原总裁刘福春说，国务院国资委刚刚成立的时候，很多国有企业主业不清，决策权和经营权不分，“一把手”成为企业成败的一个很关键因素，这说明了一个体制问题。建立和规范董事会，从根本上解决了决策权和管理权分离的问题，在一些大的问题上由董事会说了算，而不是总经理说了算。
在董事会里，董事长是“一把手”；经理层里面，总经理是“一把手”。董事会的“一把手”，没有领导职能，只是会议的召集人和主持人，在董事会上一人一票。
新兴际华集团是央企董事会建设的佼佼者，无论是集团层面还是子公司，都建立起规范的董事会制度，并在短时间内取得较大成效。公司董事长刘明忠说，这主要得益于“三驾马车”的协调配合。
董事会管方向，董事长全面贯彻董事会的决议，但不干涉具体的经营活动。生产经营的会议，作为董事长刘明忠绝对不参加，只有总经理请他去讨论与安全、环保及能源有关问题才会参加。
刘明忠说，董事长、总经理、党委书记三个“一把手”都有签字权和人事权，但是这个权利不是凌驾于董事会之上的。在他们签字前，总会计师也可以根据董事会决议和总经理决议 签字。这样就不是一个人说了算，而是市场说了算。
国机集团董事长任洪斌告诉记者，他很早就在公司内部提出“去任洪斌化”。2009年9月17日，国机集团董事会试点工作正式启动后，他们现在是四个“一把手”掌舵(董事长、副董事长，党委书记、总经理)。
不过，处理好几个“一把手”之间的关系，是一个不小的挑战。在中央企业董事会试点中，就曾有过这样的教训。因班子成员不和而影响到了企业。对此，任洪斌认为，这叫落入俗套。
“大家一起把工作做好，使企业和谐运转，难!这需要班子成员有非常好的修养以及胸怀，但要闹矛盾傻子都会，如果那样的话，就落人俗套了。我们不想落人俗套。”任洪斌意味深长地说。
这些现实问题，对未来石油央企董事会建设是一种警示。刘明忠说，企业的“三驾马车”如何协调配合，沟通是基础、支持是关键、信任是保障。
老帅与少壮派组合
换帅后，老帅与少壮派一起主政，是石油央企高层人事的一个新组合。
资深业内人士表示，这次石油央企高层人事变动，中组部部署了非常精选的人才。董事长让老帅出马，能够驾驭全局。总经理年富力强，勇于开拓创新。这样的“老中配”的人事结构，将有利于石油央企的可持续发展。
老帅新传，，傅成玉的空降，将提振中石化的信心。中石化经济技术研究院原副总工程师朱和告诉记者：
‘‘傅成玉的到来，对中石化是一个大好消息，有利于中石化上游业务的继续扩大，尤其是加艮海上油气开发的短板。同时，作为国企国际化领路人，傅成玉将助力中石化海外业务的提升。”
傅成玉执掌中海油长达7年之久，熟悉他的人将他描述成“不抽烟、不喝酒，具有国际视野的工作狂”。在他的带领下，中海油按照国际规则成功进行了多宗海外并购，业务拓展到东南亚、澳大利亚、非洲、里海的10个国家和地区。
另一位老帅王宜林，也是长期在石油行业工作。1982年，大学毕业的他，踏进新疆克拉玛依油田的戈壁大漠。在艰静的环境里，一千就是22年，圆了克拉玛依石油人40年来的南缘找油梦，实现准噶尔南缘石油勘探的重大突破。
2003年之后，王宜林调到中石油总部，亲历了国企改革发展的种种复杂和艰难，包括他分管的安全环保始终让他如履薄冰。经历过了重庆开县井喷、松花江水污染等一连串重大安全环保事故，中石油将安全生产融人企业发展战略，从“利润挂帅”悄然向“安全挂帅”转移。
不难发现，傅成玉和王宜林身上共同的特征，熟悉上游业务，对石油行业和企业有深厚的感情，具有丰富和成熟的大型国有企业管理经验，行事风格稳健。
同时，以王天普为代表的“60R”少壮派成为焦点。王天普现年49岁，化学博士，历任中石化股份公司齐鲁石化分公司经理、中石化股份公司副总裁、总裁、中石化集团副总经理等职。同时，现任中海油副总经理的杨华等人，也是60R的石油央企领导层的新生代。
他们的加入，使石油央企的经理层进一步年轻化。有意思的，离任者苏树林，也是60后的年轻干部。曾经在中国最大的油田大庆油田历练多年，37岁被任命为大庆石油管理局局长，成为中国石油当年最年轻的地区公司老总之一。被老石油部的部长们称为“东北虎”。
国际化步伐提速
“十二五”刚刚开局，一场轰轰烈烈的石油央企高层人事变动便拉开帷幕，国家是什么用意?
做强做优，培育具有国际竞争力的世界一流企业，是国务院国资委对中央企业“十二五”时期改革发展目标和定位。对石油石化行业来说，眼下这五年，是由大变强的关键期，国际化步伐进一步提速。
在这样的背景之下，进行高层交叉互换，颇有深意。厦门大学中国能源经济研究中心主任林伯强认为，政府这样做自然有其好处，因为首先同行了解同行的情况，而同行中的不同国企发展各有侧重和优势，高层调换能使得企业更协调发展。
他看来，三大国有石油公司未来肯定是要成为全产业链能源巨头的。傅成玉有着丰富的上游勘探以及海外并购经验，而这正是中国石化的“短板”。在傅成玉的率领下，中海油进行了不少大型海外并购。傅成玉的这些经验将给中石化很大帮助。
在中国石化总部生产调度中心，站在近百平方米的屏幕墙前面，可以清晰地看到中国石化在中国及世界范围内主要生产基地的运转情况，能看到运载着中国石化原油的大型油轮在海上的航行路线。
应该说，苏树林交到傅成玉手中的中国石化，在国际化经营上是有底子的。这些年来，由于受上游资源不足的掣肘，中国石化一直想方设法弥补“短板”，拓展海外市场，海外权益油产量连年跃升。
过去五年，中国石化成功收购Addax公司和加拿)k2Syncrude~砂、安哥拉油气区块、俄罗斯UDM、哈萨克斯坦cIR公司、Repsol巴西公司部分权益等一批油气资源項目，初步完成在全球战略油气区的布局，形成非洲、中东、南美、南亚太、俄罗斯——中亚、加拿大等六大油气生产基地等。
一个个国际化大手笔，折射着中国石化国际化经营的缩影。2008年，中国石化国际石油勘探开发有限公司与叙利亚国家石油总公司成立联合体，收购了加拿大一家公司位于叙利亚东北部的两个油田。叙利亚国家石油公司、现任中国石化——叙利亚联合作业公司董事会主席巴夏先生兴奋地说：“中国石化成功收购，我们很高兴。这个公司发展前景变好了!中石化在叙利亚人员非常坦诚、敬业。没有大家的精诚合作，就不可能取得今天这样大的成就。”
这样的评价来之不易，见证了中石化国际化水平，非一朝一夕所为，冥冥之中仿佛埋下了一个伏笔。伴随着傅成玉的到来，中石化的国际化将有条件、有能力再上新台阶，跻身国际化能源公司前列。
至于傅成玉的国际化优势，外界早已耳熟能详。他非常擅长西方化的经营方式，为中海油国际化立下汗马功劳。2007年开始，中海油一直是《财富》“全球500强”的常客。2010年，中海油排名第252位，比2007年上升了217位。
几年前，有一次记者提问：“今后中海油收购方向是什么?”傅成玉朗声大笑：
“哪里有机会，中海油就往哪里去。”想必，这番豪言壮语，对中石化也同样适用。
纵观这十年，中石油、中石化、中海油三大巨头一直在准备，准备走上一条国际化之路。什么是国际化之路，它绝不仅仅是在国外有一些油田和炼厂等生意，有@外国员工在为他们工作，而是一场深刻的变革。
国务院国资委主任王勇表示：
“实现具有国际竞争力的世界一流企业的目标，必须把着力点始终放在做强做优、提升综合素质和业务核心竞争力上，通过实施转型升级、科技创新、国际化经营、人才强企和和谐发展战略，全面提升中央企业整体素质和发展质量。”
告别中石化，苏树林踏上福建的土地，沿着泉州、厦门、漳州等一路边走边看，一路思考。作为中共福建省委委员、常委、副书记，副省长、代省长，他的头衔越多肩上的压力就越大。
不过短短数天，这位曾经的央企少帅，已悄然进入政霄占员的角色。而在石油战线，以他的调任为开端引发的高层人事变动，大戏才刚刚开始。一面是央企高管步入政坛，一面是国家石油公司之间高层交叉互换，你来我往，仿佛有声有色地演奏了一支情英人才交响曲。
明眼人看得出，“十二五”开局之年，这样大规模的高层人事变动，暗藏深意。这不是简简单单的干部调整，在某种意义上，还体现了一种选能用才方略，表明国家对石油石化行业的高度关注。同时，在石油央企集团层面建立董事会，分设董事长、总经理，传递出大型国有企业深化体制改革的新信号。董事会破茧而出
同一句话，同一天，不同场合，让一位中央部委的高官不厌其烦地表述两遍，这意味着什么?不是巧合，而预示着一场新变革即将来临。
2011年4月8日，中组部副部长王尔乘分别在中石化、中海油两家公司的领导干部会议上强调，“要以建立董事会为契机，进一步加强领导班子的自身建设”。这句话，简洁而有力地宣告，石油央企集团董事会之路起程。
启动董事会建设，是国有企业深化体制改革的重大突破，也是石油央企公司治理变革的一座里程碑。
“公司治理结构中设立董事会的精髓在于其双重身份。它既是所有者在公司的代表，又是企业中的最高经营决策主体，因而成为企业中所有权和经营权的连接器。”原国有资产管理局(国资委前身)企业司司长、担任过多家企业董事的管维立这样认为。
目前，在国务院国资委监管的121家中央企业中，建设规范董事会的户数不足1／3，只有30家。六年多来，最核心的央企在建设董事会这件事上，几乎没有多少进展。在53户重点中央企业中，像宝钢率先建立董事会的为数不多。它被作为第一家试点，承担着树立标杆的重任。
国资委国有重点大型企业原监事会主席倪小庭说：“所谓正本清源，本要先正。首先要考虑好是否保留企业制央企，再考虑保留哪些企业，然后提出改制时间表，最后才能提建立现代企业制度和法人治理结构。改革就是一步步这么过来的。”
石油央企走到這一步，实属不易。北京求是联合管理咨询有限公司董事长安林认为，对石油石化领域的重量级央企进行董事会建设，传递出一个意味深长的信号，那就是中央对这些年央企董事会建设取得成效充分肯定。
央企董事会建设的意义非同一般，一度被李荣融视为“事关央企改革成败的大事”。记得2005年10月，宝钢集团董事会试点工作会议召开。李荣融明确表示，以前国有企业改革多数是方法上的改进，这次是砂体制、制度上的改革。
按照国资委的改革思路，央企改革的方向是建立现代企业制度，而公司制是蜕代企业制度的一种有效组织形式。其中，公司法人治理结构是公司制的核心，央企要形成股东会、董事会、监事会和经理层，各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。
其实，无论中国石油、中国石化，还是中海油，重组上市后这些年，一直：在进行现代企业制度的探索，接受国际资本市场的监督。中国石化一位高管感触的说：“这样的监督更为直接、更为透明，更为尖锐。这是好事还是坏事呢?细想想，这是好事。这样的监督逼着我们加速改革的步伐，逼着我们夜以继日地工作，今日事今日毕，过去没有这样的紧迫感，至少没有这么强烈的紧迫感。”
在接轨国际的进程中，思想观念、工作方式等软指标迅速发生改变，为互大国有石油公司在集团层面建立董事会做了准备。目前，这些公司集团旗下尚存不少资产，在计划经济向市场经济转轨的过程中，久经历练，成熟一个上市一个，最终达到整体上市，这条路是显而易见的。
同时，在走向海外的过程中，石油央企的风险防控也面临巨大挑战。目前，全球政治、经济格局与秩序正在发生巨变，中国国有石油公司如何闯过重重风险?显然，董事会的威力不可小觑，它是非常独立而强大的决策机构，将为石油央企筑起一道“防火墙”。引入制衡机制
非常微妙的是，在这次人事变动中，傅成玉接替苏树林后的职务，是集团董事长、党组书记，而非总经理。王宜林的任命也是如此。董事长、总经理的行政职务分设，标志着决策权与执行权的分开。这对长期采取总经理负责制的石油央企来说，这是一个新尝试。
国务院国资委副主任邵宁表示：“一把手负责制的领导体制在企业内部很难产生制衡机制，实质上是将一个大企业的发展完全维系在‘一个人’的素质和状态上，容易产生决策风险和经营风险。这方面我们以往的教训是很多的。”
根据国务院国资委和一些外部机构对试点的央企董事会各方面进行评估表明，试点企业的决策机制发生了根本性转变。原来是“一把手”个人决策、一个人说了算，现在建立了一种制衡机制，实现了真正的集体决策，决策的质量和科学性明显提高，出现重大决策失误的可能性大大降低。
几年前，陈同海事件发生后，被很多央企视为前车之鉴，中石化内部更是进行了深刻反思。在缺乏外部制衡的情况下，内部人控制的国企很自然地会走上一把手专权的治理模式。这样，企业成败过多地依赖于一把手的品德、能力。虽然对数量有限的央企来说，国家选择可靠的一把手的概率较高，但是在缺少制度制衡的条件下，如果遭遇个别出问题的一把手，产生的破坏性仍然是让人担忧的。
中粮集团原总裁刘福春说，国务院国资委刚刚成立的时候，很多国有企业主业不清，决策权和经营权不分，“一把手”成为企业成败的一个很关键因素，这说明了一个体制问题。建立和规范董事会，从根本上解决了决策权和管理权分离的问题，在一些大的问题上由董事会说了算，而不是总经理说了算。
在董事会里，董事长是“一把手”；经理层里面，总经理是“一把手”。董事会的“一把手”，没有领导职能，只是会议的召集人和主持人，在董事会上一人一票。
新兴际华集团是央企董事会建设的佼佼者，无论是集团层面还是子公司，都建立起规范的董事会制度，并在短时间内取得较大成效。公司董事长刘明忠说，这主要得益于“三驾马车”的协调配合。
董事会管方向，董事长全面贯彻董事会的决议，但不干涉具体的经营活动。生产经营的会议，作为董事长刘明忠绝对不参加，只有总经理请他去讨论与安全、环保及能源有关问题才会参加。
刘明忠说，董事长、总经理、党委书记三个“一把手”都有签字权和人事权，但是这个权利不是凌驾于董事会之上的。在他们签字前，总会计师也可以根据董事会决议和总经理决议 签字。这样就不是一个人说了算，而是市场说了算。
国机集团董事长任洪斌告诉记者，他很早就在公司内部提出“去任洪斌化”。2009年9月17日，国机集团董事会试点工作正式启动后，他们现在是四个“一把手”掌舵(董事长、副董事长，党委书记、总经理)。
不过，处理好几个“一把手”之间的关系，是一个不小的挑战。在中央企业董事会试点中，就曾有过这样的教训。因班子成员不和而影响到了企业。对此，任洪斌认为，这叫落入俗套。
“大家一起把工作做好，使企业和谐运转，难!这需要班子成员有非常好的修养以及胸怀，但要闹矛盾傻子都会，如果那样的话，就落人俗套了。我们不想落人俗套。”任洪斌意味深长地说。
这些现实问题，对未来石油央企董事会建设是一种警示。刘明忠说，企业的“三驾马车”如何协调配合，沟通是基础、支持是关键、信任是保障。
老帅与少壮派组合
换帅后，老帅与少壮派一起主政，是石油央企高层人事的一个新组合。
资深业内人士表示，这次石油央企高层人事变动，中组部部署了非常精选的人才。董事长让老帅出马，能够驾驭全局。总经理年富力强，勇于开拓创新。这样的“老中配”的人事结构，将有利于石油央企的可持续发展。
老帅新传，，傅成玉的空降，将提振中石化的信心。中石化经济技术研究院原副总工程师朱和告诉记者：
‘‘傅成玉的到来，对中石化是一个大好消息，有利于中石化上游业务的继续扩大，尤其是加艮海上油气开发的短板。同时，作为国企国际化领路人，傅成玉将助力中石化海外业务的提升。”
傅成玉执掌中海油长达7年之久，熟悉他的人将他描述成“不抽烟、不喝酒，具有国际视野的工作狂”。在他的带领下，中海油按照国际规则成功进行了多宗海外并购，业务拓展到东南亚、澳大利亚、非洲、里海的10个国家和地区。
另一位老帅王宜林，也是长期在石油行业工作。1982年，大学毕业的他，踏进新疆克拉玛依油田的戈壁大漠。在艰静的环境里，一千就是22年，圆了克拉玛依石油人40年来的南缘找油梦，实现准噶尔南缘石油勘探的重大突破。
2003年之后，王宜林调到中石油总部，亲历了国企改革发展的种种复杂和艰难，包括他分管的安全环保始终让他如履薄冰。经历过了重庆开县井喷、松花江水污染等一连串重大安全环保事故，中石油将安全生产融人企业发展战略，从“利润挂帅”悄然向“安全挂帅”转移。
不难发现，傅成玉和王宜林身上共同的特征，熟悉上游业务，对石油行业和企业有深厚的感情，具有丰富和成熟的大型国有企业管理经验，行事风格稳健。
同时，以王天普为代表的“60R”少壮派成为焦点。王天普现年49岁，化学博士，历任中石化股份公司齐鲁石化分公司经理、中石化股份公司副总裁、总裁、中石化集团副总经理等职。同时，现任中海油副总经理的杨华等人，也是60R的石油央企领导层的新生代。
他们的加入，使石油央企的经理层进一步年轻化。有意思的，离任者苏树林，也是60后的年轻干部。曾经在中国最大的油田大庆油田历练多年，37岁被任命为大庆石油管理局局长，成为中国石油当年最年轻的地区公司老总之一。被老石油部的部长们称为“东北虎”。
国际化步伐提速
“十二五”刚刚开局，一场轰轰烈烈的石油央企高层人事变动便拉开帷幕，国家是什么用意?
做强做优，培育具有国际竞争力的世界一流企业，是国务院国资委对中央企业“十二五”时期改革发展目标和定位。对石油石化行业来说，眼下这五年，是由大变强的关键期，国际化步伐进一步提速。
在这样的背景之下，进行高层交叉互换，颇有深意。厦门大学中国能源经济研究中心主任林伯强认为，政府这样做自然有其好处，因为首先同行了解同行的情况，而同行中的不同国企发展各有侧重和优势，高层调换能使得企业更协调发展。
他看来，三大国有石油公司未来肯定是要成为全产业链能源巨头的。傅成玉有着丰富的上游勘探以及海外并购经验，而这正是中国石化的“短板”。在傅成玉的率领下，中海油进行了不少大型海外并购。傅成玉的这些经验将给中石化很大帮助。
在中国石化总部生产调度中心，站在近百平方米的屏幕墙前面，可以清晰地看到中国石化在中国及世界范围内主要生产基地的运转情况，能看到运载着中国石化原油的大型油轮在海上的航行路线。
应该说，苏树林交到傅成玉手中的中国石化，在国际化经营上是有底子的。这些年来，由于受上游资源不足的掣肘，中国石化一直想方设法弥补“短板”，拓展海外市场，海外权益油产量连年跃升。
过去五年，中国石化成功收购Addax公司和加拿)k2Syncrude~砂、安哥拉油气区块、俄罗斯UDM、哈萨克斯坦cIR公司、Repsol巴西公司部分权益等一批油气资源項目，初步完成在全球战略油气区的布局，形成非洲、中东、南美、南亚太、俄罗斯——中亚、加拿大等六大油气生产基地等。
一个个国际化大手笔，折射着中国石化国际化经营的缩影。2008年，中国石化国际石油勘探开发有限公司与叙利亚国家石油总公司成立联合体，收购了加拿大一家公司位于叙利亚东北部的两个油田。叙利亚国家石油公司、现任中国石化——叙利亚联合作业公司董事会主席巴夏先生兴奋地说：“中国石化成功收购，我们很高兴。这个公司发展前景变好了!中石化在叙利亚人员非常坦诚、敬业。没有大家的精诚合作，就不可能取得今天这样大的成就。”
这样的评价来之不易，见证了中石化国际化水平，非一朝一夕所为，冥冥之中仿佛埋下了一个伏笔。伴随着傅成玉的到来，中石化的国际化将有条件、有能力再上新台阶，跻身国际化能源公司前列。
至于傅成玉的国际化优势，外界早已耳熟能详。他非常擅长西方化的经营方式，为中海油国际化立下汗马功劳。2007年开始，中海油一直是《财富》“全球500强”的常客。2010年，中海油排名第252位，比2007年上升了217位。
几年前，有一次记者提问：“今后中海油收购方向是什么?”傅成玉朗声大笑：
“哪里有机会，中海油就往哪里去。”想必，这番豪言壮语，对中石化也同样适用。
纵观这十年，中石油、中石化、中海油三大巨头一直在准备，准备走上一条国际化之路。什么是国际化之路，它绝不仅仅是在国外有一些油田和炼厂等生意，有@外国员工在为他们工作，而是一场深刻的变革。
国务院国资委主任王勇表示：
“实现具有国际竞争力的世界一流企业的目标，必须把着力点始终放在做强做优、提升综合素质和业务核心竞争力上，通过实施转型升级、科技创新、国际化经营、人才强企和和谐发展战略，全面提升中央企业整体素质和发展质量。”