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【摘 要】许多当代组织把重视企业绩效管理体系作为产生高水平工作绩效的手段。本研究假设获得绩效增加最好的方法是通过适应绩效管理体系来促进员工参与，并且提出了整合绩效管理与员工参与的流程体系，提出用新的角度去考虑怎样培养和管理员工参与，从而使企业获得高水平工作绩效。
【关键词】绩效管理 员工参与 整合
一 绩效承诺（协议）
这是绩效管理流程的第一个阶段，这个阶段的主要活动或任务是目标设定与审查及心理契约承诺。
1.目标设定
目标能够激发动力、专注、强度或者参与的感觉。根据麦西的研究，假如没有具体的目的或目标时，参与的感受很难产生。他们还指出，参与的发生需要将个人目标与组织目标协调一致。这种协调一致保证了战略也聚焦到参与上面，因为它保证了员工参与其工作任务是为了实现组织的目的和目标。因此，在这个阶段，员工应该认识和理解组织的目的和目标，并且在这个大前提下再设定自己的个人目标。
2.心理契约
“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩教授提出的一个名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。心里契约虽然不是一种有形的契约，但它确实又发挥着有形契约的影响，可以描述为这样一种状态：企业成长与员工发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。Kahn（1990）指出，这三种心理状态产生了参与相对应的逻辑合同，员工更倾向于按着有明显好处和安全保障的合同做事，他们心理上觉得这些好处、保障自己值得拥有。这些期望可能是心理契约的基础，包含了员工与雇主之间相互的权利义务。根据社会交换理论，心理契约的履行已被证明与任务相关和非任务相关的绩效有关，而且可能也导致更高水平的参与度。
二 参与促进（实施）
在参与促进这个阶段，首要关注的是鉴别和提供员工参与所需要的资源。这涉及能够使員工体验到工作的意义、安全和可用性的一些资源。这个阶段主要的任务就进行工作设计、辅导、社会支持、领导和培训。
1.工作设计
绩效管理的概念中固有的观念是员工应履行与本职工作相关的任务。这些工作与相关计划目标之间总是偏离，这在典型的绩效管理过程中占据了中心位置。然而，绩效管理的另外一种观点是使与具体工作相关的角色和任务受到修订。尽管级联目标包括协调活动的需要，但是经常有无数级联目标允许层次地进行协调。有效的绩效管理可以允许员工在这个过程中有自己的意见，能经常收到来自他们的评价。进一步深入，有效的参与管理同样可以允许员工在设计他们所要执行的工作、角色和任务的时候有发言权。这样做将促进心理学意义、以及促进参与，通过允许员工以他们真实面目去承担工作中的角色。
2.辅导和社会支持
为了促进参与，辅导应成为一个持续的过程而不是有限的季度或年度绩效评价。Schaufeli 和 Salanova建议管理者应辅导和帮助员工规划他们的工作，指出其工作中潜在的困难，以及经常提供建议和给予他们情感上的支持，这些都能促进员工参与。同时辅导还有助于灌输员工之间的信任及自我效能。
3.领导
绩效管理能否成功，领导者是一个重要因素。领导者如果具有高任务和高支持行为的话，这将明显有效促进参与度，这已被证实。
4.培训
许多绩效管理干预旨在激励员工表现得更好。然而，有时候绩效问题相对于激励来说与能力更有关。在这种情况下，培训就可以是一种解决方法。
三 绩效和参与的评价与反馈
绩效管理的主要部分（或者说基石）是员工绩效的评价与考核。在员工参与的环境下，除了工作绩效，这个过程应该也要包括对员工参与行为进行评价。这个阶段主要的活动是绩效考核与反馈。然而，为了加强参与度，信任与公平的观念尤为重要。
1.绩效评价期间的信任与公平
绩效评价有时与评估员工的标准是不相关的，或者超出他们控制，这种评价对员工来说是不公平的。为了使员工感到舒适地被聘用以及能够在绩效中充分发挥自己的角色，他们必须相信组织和管理者将会公平对待他们，以及信任他们。
2.参与评价
相同的方式，标准的绩效评价，为管理者和员工提供了评价绩效目标已实现程度的机会，参与评价提供了附加的机会，能够评价出哪些员工表现出行为参与的程度，以及双方是否已经符合员工发展协议。
3.反馈
积极反馈也可能促进参与和绩效。Schaufeli和Salanova的研究表明，积极的反馈通过影响组织社会情感氛围从而促进了参与。
四 结论
本文研究促进参与和绩效的整合，这有助于组织构建最好的绩效管理体系，从而获取高绩效。同时，我们相信组织将通过结合绩效管理流程和员工参与获得竞争优势。
参考文献
[1]M.Armstrong， Performance management： Key strategies and practical guidelines. London， UK： Kogan Page Limited，2000
[2]A. B. Bakker， & E.Demerouti， Towards a model of work engagement[J]，Career Development International，2008（13）
[3]R. L. Cardy， Performance management： Concepts， skills， and exercises[M].Armonk， NY： M. E. Sharpe，2008
【关键词】绩效管理 员工参与 整合
一 绩效承诺（协议）
这是绩效管理流程的第一个阶段，这个阶段的主要活动或任务是目标设定与审查及心理契约承诺。
1.目标设定
目标能够激发动力、专注、强度或者参与的感觉。根据麦西的研究，假如没有具体的目的或目标时，参与的感受很难产生。他们还指出，参与的发生需要将个人目标与组织目标协调一致。这种协调一致保证了战略也聚焦到参与上面，因为它保证了员工参与其工作任务是为了实现组织的目的和目标。因此，在这个阶段，员工应该认识和理解组织的目的和目标，并且在这个大前提下再设定自己的个人目标。
2.心理契约
“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩教授提出的一个名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。心里契约虽然不是一种有形的契约，但它确实又发挥着有形契约的影响，可以描述为这样一种状态：企业成长与员工发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。Kahn（1990）指出，这三种心理状态产生了参与相对应的逻辑合同，员工更倾向于按着有明显好处和安全保障的合同做事，他们心理上觉得这些好处、保障自己值得拥有。这些期望可能是心理契约的基础，包含了员工与雇主之间相互的权利义务。根据社会交换理论，心理契约的履行已被证明与任务相关和非任务相关的绩效有关，而且可能也导致更高水平的参与度。
二 参与促进（实施）
在参与促进这个阶段，首要关注的是鉴别和提供员工参与所需要的资源。这涉及能够使員工体验到工作的意义、安全和可用性的一些资源。这个阶段主要的任务就进行工作设计、辅导、社会支持、领导和培训。
1.工作设计
绩效管理的概念中固有的观念是员工应履行与本职工作相关的任务。这些工作与相关计划目标之间总是偏离，这在典型的绩效管理过程中占据了中心位置。然而，绩效管理的另外一种观点是使与具体工作相关的角色和任务受到修订。尽管级联目标包括协调活动的需要，但是经常有无数级联目标允许层次地进行协调。有效的绩效管理可以允许员工在这个过程中有自己的意见，能经常收到来自他们的评价。进一步深入，有效的参与管理同样可以允许员工在设计他们所要执行的工作、角色和任务的时候有发言权。这样做将促进心理学意义、以及促进参与，通过允许员工以他们真实面目去承担工作中的角色。
2.辅导和社会支持
为了促进参与，辅导应成为一个持续的过程而不是有限的季度或年度绩效评价。Schaufeli 和 Salanova建议管理者应辅导和帮助员工规划他们的工作，指出其工作中潜在的困难，以及经常提供建议和给予他们情感上的支持，这些都能促进员工参与。同时辅导还有助于灌输员工之间的信任及自我效能。
3.领导
绩效管理能否成功，领导者是一个重要因素。领导者如果具有高任务和高支持行为的话，这将明显有效促进参与度，这已被证实。
4.培训
许多绩效管理干预旨在激励员工表现得更好。然而，有时候绩效问题相对于激励来说与能力更有关。在这种情况下，培训就可以是一种解决方法。
三 绩效和参与的评价与反馈
绩效管理的主要部分（或者说基石）是员工绩效的评价与考核。在员工参与的环境下，除了工作绩效，这个过程应该也要包括对员工参与行为进行评价。这个阶段主要的活动是绩效考核与反馈。然而，为了加强参与度，信任与公平的观念尤为重要。
1.绩效评价期间的信任与公平
绩效评价有时与评估员工的标准是不相关的，或者超出他们控制，这种评价对员工来说是不公平的。为了使员工感到舒适地被聘用以及能够在绩效中充分发挥自己的角色，他们必须相信组织和管理者将会公平对待他们，以及信任他们。
2.参与评价
相同的方式，标准的绩效评价，为管理者和员工提供了评价绩效目标已实现程度的机会，参与评价提供了附加的机会，能够评价出哪些员工表现出行为参与的程度，以及双方是否已经符合员工发展协议。
3.反馈
积极反馈也可能促进参与和绩效。Schaufeli和Salanova的研究表明，积极的反馈通过影响组织社会情感氛围从而促进了参与。
四 结论
本文研究促进参与和绩效的整合，这有助于组织构建最好的绩效管理体系，从而获取高绩效。同时，我们相信组织将通过结合绩效管理流程和员工参与获得竞争优势。
参考文献
[1]M.Armstrong， Performance management： Key strategies and practical guidelines. London， UK： Kogan Page Limited，2000
[2]A. B. Bakker， & E.Demerouti， Towards a model of work engagement[J]，Career Development International，2008（13）
[3]R. L. Cardy， Performance management： Concepts， skills， and exercises[M].Armonk， NY： M. E. Sharpe，2008