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只有组织价值观、组织规则、组织知识全面升级，企业才能实现“转基因”。
私董会2.0是一个改造老板和高管基因的绝佳“场域”，让他们从一个封闭系统转换到一个开放系统。当领头的人改变了，企业自然而然会发生变化。但如果我们说私董会2.0能改变组织能力的基因，肯定也有人质疑：“这也太夸张了吧，开一次会或者教会了企业开会，就能有这么大的效果？”
显然，这里有必要说明组织能力是怎样被改变的。当然，解释清楚了这个问题，也就说清楚了对话为什么如此重要。
组织能力基因是什么？
组织能力是一种虚拟概念，却最能够实实在在地被企业家感知到。我接触的创业老板最喜欢咨询的一个问题就是“如何提高企业的组织能力”。但是，他们大多不能为组织能力给出明确定义，于是，我转而问他们为何会产生这种诉求，得到的答案大多是“我感觉我的员工不像我预期那样行动”。
如果把企业想象成一个装有组织能力的黑箱（Black box），任何资源（各类生产要素）从一端的投入都能在另一端获得可预期的产出。如果产出不可预期，那么，必然是组织能力不足！从形态上看，组织能力表现为企业在竞争中的某些专长，决定了企业在外部市场的“可能性”。比如：快速学习知识的能力，快速与外部合作者建立联系的能力，更加可靠的生产质量控制系统，更加柔性的供应链。
这些组织能力是如何产生的呢？我们尝试复盘一下这个过程：
企业的创始人基于自己的价值观创业，他（们）会找到一群价值观相似的人一起组成高管层，而这群人会按照自己的价值观找到更多的人组成企业的队伍，从中层管理人员到基层管理人员，从基层管理人员到普通员工，以此类推。创始人的价值观尽管会随着层级的推低出现耗散，但这群企业里的人至少在价值观的某些核心维度上是相似的，否则一定无法一起共事。这群人价值观里有着共同的部分，这就是“组织价值观”。随着“同类留下来，异类就离开”，大家认同的组织价值观会越来越根深蒂固，成为组织能力的“底层逻辑”。
因为一群人具有共同的价值观，大家会认为某些行为是对的，某些行为是错的。这种对于行为对错的界定，会形成组织内部的规则。有的通过制度“正式化”，就是明规则，有的大家心里都知道，就是潜规则。一旦有人的行为逾越这些规则，马上会遭遇到巨大的群体压力，包括其他人的公开抵制、消极不配合、甚至是诧异的目光……这种“纠错机制”是极其强大的，不会被任何一个人轻易改变的，除非老板亲自动手。举例来说，某个企业习惯了平均主义的分配模式，即使有个空降的职业经理人想要实施刚性的绩效管理，变革最终也会被“架空”，而变法者甚至会被群起而攻之并最终被驱逐。
在共同的行为模式下，大家做事形成了一个更微观的规矩。例如：管理体系、标准运行流程（Standard OperatingProcedure，SOP）、决策工具、分析模板……既有宏观上的管理构架，又有微观上的使能器工具。这些东西告诉你如何去理解企业的商业模式，如何理解业务流程，如何理解每个职能，甚至在每个岗位上应该做什么、怎么做。
所以，组织能力实际上是一个“三明治”：由内而外包括组织价值观、组织规则和组织知识三大维度。当然，有了这个对于组织能力的范围界定，我们也可以用其他概念来代替它，如企业文化。其实，如果将企业看作一个人，组织能力更像是他的基因，是他骨子里的东西，或者说决定了他就是他，而不是其他人，所以我们可以将其称为“组织能力基因”。再描述得直观一点，组织能力是一种“组织记忆”，形成了企业的特定“组织行为模式”。
基因不变，组织无法转型
在“互联网思维”席卷商界的今天，不少传统企业已经感觉到了寒意，已经意识到“接网”是必由之路。但是，互联网企业却不为所动，坚持认为传统企业没有“互联网基因”，事实上，的确少有传统企业能够成功转型互联网。“互联网基因”显然是一种“组织能力基因”。那么，这种神秘的“基因”究竟是什么呢？
我认为这种基因是有形的“组织模式”，包括经营模式、业务流程、组织结构和岗位系统，总之是界定了“组织内，谁应该在什么地方做什么事情”。组织模式甚至比商业模式更加重要，商业模式是一种顶层设计，组织模式却决定了企业的内在动力能否支撑，即有没有员工有机会、有意愿、有能力去做事。太多老板看得到商业模式的方向，但组织模式是笨重的科层制，让他们转型，却跨不过去。
但是，随着认识的深入，我逐渐发现有形的组织模式也许并不是“基因”，而是“基因”的表现形式。例如：你可以改变组织模式，做到形似；却无法改变员工的价值观、行动规则和组织知识，做到神似。一些企业引入了创客平台的组织模式设计，但员工不愿意变身创客，老板也不愿意将员工当作外包商或合伙人。即使在所谓的创客平台上，大家各自的角色都界定好了，创客们却依然在“等、靠、要”，不能习惯独立经营，而老板们却依然“指手画脚”，实质的财权、人权、事权无法做到下沉。这些企业形式上已经“云组织”，成为创客平台，实际上还是“科层制”或“官僚制”，他们的基因没有转变。
显然，基因是比组织模式更深层次的东西，应该是“组织能力”。要改变“组织能力基因”，要改变组织价值观、组织规则、组织知识，不能仅仅依靠为企业设计组织模式，还需要其他的影响路径。
组织转型从顶层做起
既然是基因，显然就不容易转变，私董会2.0又如何能够做到呢？
不妨看看传统企业科层制的“形”，代表一种怎样的组织能力的“神”？形象地说，科层制就是一个金字塔，所有人都是“听上级的”；而云组织就是极致扁平化、网络化，所有人都是“听市场的”。
在东方，科层制显然有其文化基础，皇权主义、父权主义、集体主义都要求人们“听上级的”。因为，在东方文化里，下级服从上级似乎就是天经地义。
在西方社会，科层制也有其文化基础，精英主义要求人们“听上级的”。因为，上级能力更强，责任更大，有义务带领团队走向成功。加上工业经济时代，企业的目标单一，层层控制的科层制更能够减少价值链各个环节的不确定性，强化大规模生产的优势。这种文化中，下级服从上级是契约精神。 无论如何，东西方组织都将自己打造成金字塔、正三角。这类组织里，信息从基层出发，层层上报、层层损耗，决策再从顶层出发，层层下发，再层层损耗。一方面，是决策在顶层，被层层的汇报层级包裹，犹如一个人穿上了厚厚的毛衣，无法感知市场的温度；另一方面，是即使感知到了市场的温度，老板的命令也出不了办公室，企业变得笨重，老态龙钟，尾大不掉。
西方组织最先改变，他们是实用主义者，当精英主义面临现实难题，微软前CEO鲍尔默这样的明星CEO也会隐退。所以在2000年以后，当东方企业家们还在迷恋科层制时，西方企业的各类“云组织”已经层出不穷。2016年2月，核心竞争力理论创立者加里哈默访问中国时，我曾经与他有过深入的沟通，他无意中说：“在中国，也许像海尔这样的企业引领转型是一枝独秀，不过在西方，有很多企业也开始了尝试，只不过可能没有海尔这么彻底罢了。”
东方组织的改变却迟迟不能发生，根本还在于老板的心，他们心中的“执念”太重了——他们喜欢用皇权主义和父权主义替代平等精神，根本没有将下级看作合作伙伴，也根本没有意识到“对话”对于一个企业有多么重要！组织价值观上缺乏平等精神；组织规则上自然也是上级压到下级，缺乏对话机制，不是协同作战，而是部门墙林立，相互内耗，自扫门前雪；组织知识上自然也依赖高层灌输，高层一旦停止发力，知识迭代也自然停止，高层哪里拖得动这个时代？举例来说，你怎么可能希望一个60后告诉你如何做线上运营？如何做社会化营销？无论从哪个层面看，这种依靠英雄的单兵作战的模式，显然不适合在互联网时代找方向，做执行。互联网时代，呼唤群龙，而不是独狼。
我认为，组织转型需要英雄，需要从顶层做起，只有老板改变了，将自己的领导力转型为“平台领导力”，组织层面的改变才可能实现。
现实中有没有这种例子？有。海尔的张瑞敏、华为的任正非、苏宁的张近东、中兴的侯为贵都是自己走出来的，强势如他们者，依然观察到了时代的趋势，开始收敛自己的父爱主义情节，用平等精神将企业变成平台，让创客们起舞。但是，张瑞敏们毕竟是凤毛麟角，有多少企业家还没有战胜自己的“心魔”，他们需要“外人”来拉他们一把！
私董会2.0如何“转基因”
私董会首先希望的是改变老板的思维。事实上已经做到了。依靠在一个道场内用老板影响老板，不少老板变得更加开放，知道了尊重对话者（变得更加平等），知道了“对话”对于组织找方向、做执行来说有多么重要，所以他们才会将私董会引入企业内部。
而随后的“战略会”，我们希望进一步改变高管的思维，这也做到了。依靠在一个道场内用平等角色和固定流程来凝聚共识，帮助高管们树立信心和主人翁意识，让他们有机会、有诚意在老板面前表达，让老板更加重视他们的表达。
最后又做“经营会”，希望能将这种对话机制进一步固化，融入到企业的基因中，现在也做到了。依靠在一个道场内串联起所有高管之间的协同，用“对话”梳理出各自的职责，又确保各自的职责都指向关键战略的目标。
在这三个阶段的过程中，等于将一个“思想钢印”植入了企业内部，即“对话是协同的最好方式”。科层制的企业内，大家都是各自划分地界，互不干扰，一旦需要协同，也自然是从自己的角度出发，一旦有模棱两可的交叉职责（这在不确定的年代大量出现），肯定协作不起来，即使有协作，效率也极为低下。换句话说，大家的位置没有摆正，（讨论）流程没有肃清，对话肯定无效。但通过每个阶段的会议，让他们知道对话的好处，开始放平心态，与别人共情，甚至融为一体去解决问题。现在，我辅导的不少企业都开始用私董会的方法来讨论问题，甚至让我帮他们培养“教练”，这些“教练”不仅是高管，甚至有中层和基层管理人员。
同时，私董会2.0用“解决专业问题”的理念，不断向各种“对话”中灌输时代的专业知识，并用流程督促“对话者”们，将专业知识结合自己本身的商业经验，整合出解决方案。一次又一次的“对话”，不仅产出了解决问题的方案，而且这些专业知识也早已和他们自身的商业经验融为一体，将他们的知识库迭代一新。打个比喻，私董会2.0在企业中开了若干个微创的手术口，将“最新的知识”用最潜移默化的形式注入企业，相当于长期给企业输入“营养液”。
于是，当老板、高管、甚至企业的中层、基层管理人员尝试到了对话的好处，便也开始尊重别人，并越来越习惯通过对话来获取对方的观点，以达成共识。有了对话的习惯，大家开始尊重时代的变换，也越来越习惯通过对话来获取外部的知识，实现迭代自我。如此一来，组织价值观，组织规则，组织知识全面升级，企业实现了“转基因”。
（本文作者系胜宴私董会总裁教练、穆胜企业管理咨询事务所CEO）
责任编辑：庄文静
私董会2.0是一个改造老板和高管基因的绝佳“场域”，让他们从一个封闭系统转换到一个开放系统。当领头的人改变了，企业自然而然会发生变化。但如果我们说私董会2.0能改变组织能力的基因，肯定也有人质疑：“这也太夸张了吧，开一次会或者教会了企业开会，就能有这么大的效果？”
显然，这里有必要说明组织能力是怎样被改变的。当然，解释清楚了这个问题，也就说清楚了对话为什么如此重要。
组织能力基因是什么？
组织能力是一种虚拟概念，却最能够实实在在地被企业家感知到。我接触的创业老板最喜欢咨询的一个问题就是“如何提高企业的组织能力”。但是，他们大多不能为组织能力给出明确定义，于是，我转而问他们为何会产生这种诉求，得到的答案大多是“我感觉我的员工不像我预期那样行动”。
如果把企业想象成一个装有组织能力的黑箱（Black box），任何资源（各类生产要素）从一端的投入都能在另一端获得可预期的产出。如果产出不可预期，那么，必然是组织能力不足！从形态上看，组织能力表现为企业在竞争中的某些专长，决定了企业在外部市场的“可能性”。比如：快速学习知识的能力，快速与外部合作者建立联系的能力，更加可靠的生产质量控制系统，更加柔性的供应链。
这些组织能力是如何产生的呢？我们尝试复盘一下这个过程：
企业的创始人基于自己的价值观创业，他（们）会找到一群价值观相似的人一起组成高管层，而这群人会按照自己的价值观找到更多的人组成企业的队伍，从中层管理人员到基层管理人员，从基层管理人员到普通员工，以此类推。创始人的价值观尽管会随着层级的推低出现耗散，但这群企业里的人至少在价值观的某些核心维度上是相似的，否则一定无法一起共事。这群人价值观里有着共同的部分，这就是“组织价值观”。随着“同类留下来，异类就离开”，大家认同的组织价值观会越来越根深蒂固，成为组织能力的“底层逻辑”。
因为一群人具有共同的价值观，大家会认为某些行为是对的，某些行为是错的。这种对于行为对错的界定，会形成组织内部的规则。有的通过制度“正式化”，就是明规则，有的大家心里都知道，就是潜规则。一旦有人的行为逾越这些规则，马上会遭遇到巨大的群体压力，包括其他人的公开抵制、消极不配合、甚至是诧异的目光……这种“纠错机制”是极其强大的，不会被任何一个人轻易改变的，除非老板亲自动手。举例来说，某个企业习惯了平均主义的分配模式，即使有个空降的职业经理人想要实施刚性的绩效管理，变革最终也会被“架空”，而变法者甚至会被群起而攻之并最终被驱逐。
在共同的行为模式下，大家做事形成了一个更微观的规矩。例如：管理体系、标准运行流程（Standard OperatingProcedure，SOP）、决策工具、分析模板……既有宏观上的管理构架，又有微观上的使能器工具。这些东西告诉你如何去理解企业的商业模式，如何理解业务流程，如何理解每个职能，甚至在每个岗位上应该做什么、怎么做。
所以，组织能力实际上是一个“三明治”：由内而外包括组织价值观、组织规则和组织知识三大维度。当然，有了这个对于组织能力的范围界定，我们也可以用其他概念来代替它，如企业文化。其实，如果将企业看作一个人，组织能力更像是他的基因，是他骨子里的东西，或者说决定了他就是他，而不是其他人，所以我们可以将其称为“组织能力基因”。再描述得直观一点，组织能力是一种“组织记忆”，形成了企业的特定“组织行为模式”。
基因不变，组织无法转型
在“互联网思维”席卷商界的今天，不少传统企业已经感觉到了寒意，已经意识到“接网”是必由之路。但是，互联网企业却不为所动，坚持认为传统企业没有“互联网基因”，事实上，的确少有传统企业能够成功转型互联网。“互联网基因”显然是一种“组织能力基因”。那么，这种神秘的“基因”究竟是什么呢？
我认为这种基因是有形的“组织模式”，包括经营模式、业务流程、组织结构和岗位系统，总之是界定了“组织内，谁应该在什么地方做什么事情”。组织模式甚至比商业模式更加重要，商业模式是一种顶层设计，组织模式却决定了企业的内在动力能否支撑，即有没有员工有机会、有意愿、有能力去做事。太多老板看得到商业模式的方向，但组织模式是笨重的科层制，让他们转型，却跨不过去。
但是，随着认识的深入，我逐渐发现有形的组织模式也许并不是“基因”，而是“基因”的表现形式。例如：你可以改变组织模式，做到形似；却无法改变员工的价值观、行动规则和组织知识，做到神似。一些企业引入了创客平台的组织模式设计，但员工不愿意变身创客，老板也不愿意将员工当作外包商或合伙人。即使在所谓的创客平台上，大家各自的角色都界定好了，创客们却依然在“等、靠、要”，不能习惯独立经营，而老板们却依然“指手画脚”，实质的财权、人权、事权无法做到下沉。这些企业形式上已经“云组织”，成为创客平台，实际上还是“科层制”或“官僚制”，他们的基因没有转变。
显然，基因是比组织模式更深层次的东西，应该是“组织能力”。要改变“组织能力基因”，要改变组织价值观、组织规则、组织知识，不能仅仅依靠为企业设计组织模式，还需要其他的影响路径。
组织转型从顶层做起
既然是基因，显然就不容易转变，私董会2.0又如何能够做到呢？
不妨看看传统企业科层制的“形”，代表一种怎样的组织能力的“神”？形象地说，科层制就是一个金字塔，所有人都是“听上级的”；而云组织就是极致扁平化、网络化，所有人都是“听市场的”。
在东方，科层制显然有其文化基础，皇权主义、父权主义、集体主义都要求人们“听上级的”。因为，在东方文化里，下级服从上级似乎就是天经地义。
在西方社会，科层制也有其文化基础，精英主义要求人们“听上级的”。因为，上级能力更强，责任更大，有义务带领团队走向成功。加上工业经济时代，企业的目标单一，层层控制的科层制更能够减少价值链各个环节的不确定性，强化大规模生产的优势。这种文化中，下级服从上级是契约精神。 无论如何，东西方组织都将自己打造成金字塔、正三角。这类组织里，信息从基层出发，层层上报、层层损耗，决策再从顶层出发，层层下发，再层层损耗。一方面，是决策在顶层，被层层的汇报层级包裹，犹如一个人穿上了厚厚的毛衣，无法感知市场的温度；另一方面，是即使感知到了市场的温度，老板的命令也出不了办公室，企业变得笨重，老态龙钟，尾大不掉。
西方组织最先改变，他们是实用主义者，当精英主义面临现实难题，微软前CEO鲍尔默这样的明星CEO也会隐退。所以在2000年以后，当东方企业家们还在迷恋科层制时，西方企业的各类“云组织”已经层出不穷。2016年2月，核心竞争力理论创立者加里哈默访问中国时，我曾经与他有过深入的沟通，他无意中说：“在中国，也许像海尔这样的企业引领转型是一枝独秀，不过在西方，有很多企业也开始了尝试，只不过可能没有海尔这么彻底罢了。”
东方组织的改变却迟迟不能发生，根本还在于老板的心，他们心中的“执念”太重了——他们喜欢用皇权主义和父权主义替代平等精神，根本没有将下级看作合作伙伴，也根本没有意识到“对话”对于一个企业有多么重要！组织价值观上缺乏平等精神；组织规则上自然也是上级压到下级，缺乏对话机制，不是协同作战，而是部门墙林立，相互内耗，自扫门前雪；组织知识上自然也依赖高层灌输，高层一旦停止发力，知识迭代也自然停止，高层哪里拖得动这个时代？举例来说，你怎么可能希望一个60后告诉你如何做线上运营？如何做社会化营销？无论从哪个层面看，这种依靠英雄的单兵作战的模式，显然不适合在互联网时代找方向，做执行。互联网时代，呼唤群龙，而不是独狼。
我认为，组织转型需要英雄，需要从顶层做起，只有老板改变了，将自己的领导力转型为“平台领导力”，组织层面的改变才可能实现。
现实中有没有这种例子？有。海尔的张瑞敏、华为的任正非、苏宁的张近东、中兴的侯为贵都是自己走出来的，强势如他们者，依然观察到了时代的趋势，开始收敛自己的父爱主义情节，用平等精神将企业变成平台，让创客们起舞。但是，张瑞敏们毕竟是凤毛麟角，有多少企业家还没有战胜自己的“心魔”，他们需要“外人”来拉他们一把！
私董会2.0如何“转基因”
私董会首先希望的是改变老板的思维。事实上已经做到了。依靠在一个道场内用老板影响老板，不少老板变得更加开放，知道了尊重对话者（变得更加平等），知道了“对话”对于组织找方向、做执行来说有多么重要，所以他们才会将私董会引入企业内部。
而随后的“战略会”，我们希望进一步改变高管的思维，这也做到了。依靠在一个道场内用平等角色和固定流程来凝聚共识，帮助高管们树立信心和主人翁意识，让他们有机会、有诚意在老板面前表达，让老板更加重视他们的表达。
最后又做“经营会”，希望能将这种对话机制进一步固化，融入到企业的基因中，现在也做到了。依靠在一个道场内串联起所有高管之间的协同，用“对话”梳理出各自的职责，又确保各自的职责都指向关键战略的目标。
在这三个阶段的过程中，等于将一个“思想钢印”植入了企业内部，即“对话是协同的最好方式”。科层制的企业内，大家都是各自划分地界，互不干扰，一旦需要协同，也自然是从自己的角度出发，一旦有模棱两可的交叉职责（这在不确定的年代大量出现），肯定协作不起来，即使有协作，效率也极为低下。换句话说，大家的位置没有摆正，（讨论）流程没有肃清，对话肯定无效。但通过每个阶段的会议，让他们知道对话的好处，开始放平心态，与别人共情，甚至融为一体去解决问题。现在，我辅导的不少企业都开始用私董会的方法来讨论问题，甚至让我帮他们培养“教练”，这些“教练”不仅是高管，甚至有中层和基层管理人员。
同时，私董会2.0用“解决专业问题”的理念，不断向各种“对话”中灌输时代的专业知识，并用流程督促“对话者”们，将专业知识结合自己本身的商业经验，整合出解决方案。一次又一次的“对话”，不仅产出了解决问题的方案，而且这些专业知识也早已和他们自身的商业经验融为一体，将他们的知识库迭代一新。打个比喻，私董会2.0在企业中开了若干个微创的手术口，将“最新的知识”用最潜移默化的形式注入企业，相当于长期给企业输入“营养液”。
于是，当老板、高管、甚至企业的中层、基层管理人员尝试到了对话的好处，便也开始尊重别人，并越来越习惯通过对话来获取对方的观点，以达成共识。有了对话的习惯，大家开始尊重时代的变换，也越来越习惯通过对话来获取外部的知识，实现迭代自我。如此一来，组织价值观，组织规则，组织知识全面升级，企业实现了“转基因”。
（本文作者系胜宴私董会总裁教练、穆胜企业管理咨询事务所CEO）
责任编辑：庄文静