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摘要：随着社会的发展，建筑行业得到了很大的发展，出现了很多的建筑民营企业，增大了行业的竞争力，本文主要分析了建筑业的民企管理的相关方面。
关键词：建筑业；民营企业；企业管理
中图分类号：C29文献标识码： A
引言
当前，我国经济体制不断深化改革，民营企业则成了这场改革中的主力军，民营企业的灵活性和它们对市场资源配置的有效性，使之成为我国市场经济体制中的重要成员。就目前的情况来看，我国民营企业的综合竞争实力正在不断加强，在国民经济中扮演着越来越重要的角色。尤其是建筑业，当下越来越多的人幵始涌入城市，世界各个国家和地区都在实行城市化和城镇化建设，对于建筑业的民营企业管理业越来越受到大众的关注。
1、传统的竞争优势难以维持
1.1、管理模式的家庭化以及决策方式的独裁
所以很难对社会化大生产中的需要想适应。在初期的企业发展中，权力被高度集中的管理模式家庭化以及决策方式个人独裁，可以对有限的资本进行高效的利用，将各个家庭成员工作的积极性调动起来，使资本原始的积累得以加快。可是，当企业发展到一定的规模以后，这种用人唯亲的职员制度，造成民营的建筑企业除了家庭关以外很难再动力的主体进行新的培植;决策方式上的独裁，因为受到经营者本身的知识以及信息这些方面的限制，很难作出最为正确的决定。因此而对企业规模的发展造成制约。
1.2、经营规模较小以及组织的形式过于单一
很难对越来越激烈的建筑市场进行相适应。造成这些现状的原因是民营的建筑企业的小规模所带来的滞后的发展以及采取的独资或者合伙的主要企业特征，使得民营企业在融资的能力以及扩张能力上被制约，导致企业的规模很难得到迅速的扩大。因而促使了民营的建筑企业对风险的抵御能力不足，参与市场的竞争时实力不够。
1.3、利用廉价的资源
长期以来,民营企业一直在大量使用着廉价的稀缺资源—低息贷款和人才。国家为了鼓励发展民营经济,为他们提供了低息贷款、免税等一系列的优惠条件。可这些民企的老总们在贷款时却很少考虑到自身的偿还能力。此外,中国民营企业的盈利,很大一部分是靠使用较低工资标准的人才得来的,相对于国际市场来说是相当廉价的。
加入WTO以后,这些廉价的资源都不会存在了。土地、资金、人才等资源一旦市场化,也就不会再“廉价”。市场经济讲究的是效益,而不管什么“关系”或“指示”。民营企业将难以再依靠这些“廉价资源”来获得竞争优势。
2、加强民企管理的措施
2.1、民营企业的制度建设，企业要重视信息沟通
制度具有稳定性，民营企业在管理上一定要形成自己的制度，该制度包括了管理的责任划分，管理的程序，信息沟通的渠道，资源的分配方式等等。在企业职能部门的设置上，增加企业管理的相关部门，形成一套企业管理措施，从战略的角度预防危机的发生，正确处理企业的突发危机，从而形成企业危机管理制度化，为企业稳定发展奠定制度基础。
2.2、正强化建设性冲突
(1)将建设性冲突加以维护。在前面的论述中提到过，HX公司的知识型员工存在目标冲突，这是由于他们本身都有自己的思想和人生规划，公司为其制定的目标经常与他们自己为自己制定的目标不一致，而且在考虑到员工的发展方面，员工之间基于同样的发展方向，也会产生目标冲突。可以看出这种冲突的由来是因为知识型员工想要更多更好的参与到企业经营中，能够有机会实现组织目标与自身目标的统一，从而在为企业做出贡献的同时，也可以实现自己的人生价值。HX公司在对待这种冲突时，要对其采取保护的方式，使这种冲突可以长期存在于公司中，长久的推动公司的发展。
(2)创造更多建设性冲突。HX公司当前存在建设性冲突，但是这种冲突并不多，公司领导层可以釆取一定的手段创造建设性冲突，而这其中最有效的办法就是增强员工间的交流和沟通。因此，HX公司要为建设性冲突的发生提供机会，创造一个轻松有活力的公司氛围，使知识型员工可以畅所欲言，无所顾忌的表达他们的思想和见解，从而让这些各具特色的观点得以表现出来，然后让知识型员工对这些不同的见解加以讨论，从而产生建设性冲突。这其中可能会存在争执，但是通过这些讨论甚至是争吵可能会产生新的理念和想法，这些新想法很可能就是公司发展的助推剂。
2.3、改进对员工的激励方式
2.3.1、物质激励与精神激励相结合
对于建筑行业来说，一线的工人大部分是农民工，所以整体的素质是偏低，因此采用物质激励的方法是比较有用的。企业进行物质的激励一般可以从多个方面继续拧，从而满足员工的不同需求。一般情况下都是会通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股或者股票期权等。而对于企业中层次较高的员工，主要是需要通过物质和精神的慰藉，从而满足他们的精神上的需要，所以企业对于不同层次的员工要采取不同的方法，制定出不同的激励手段，因人制宜，达到事半功倍的效果，使得员工的积极性、主动性和创造性得到充分的调动。
2.3.2、工作丰富化和合理授权激励
这种方法主要是从工作中增加激励因素，通过改进工作组织，从而使得员工的积极性得到调动。在企业中很难避免跳槽的现象，造成这一原因主要是因为员工在所在部门不利于他的发展，或者说不能够发挥出他们的特长和最好的一面。如果企业能够和员工有所沟通，并且对于岗位进行及时的调整，从而使得员工更加喜欢自己的工作，更好的发挥出他们的优势。同时，每一个人都希望实现自我价值，能够被别人看重、信任，所以，对于企业的管理者要适时的对员工合理授权，会让员工觉得自己被重视、被信任、工作能力得到肯定，从而大大提高员工的士气，并能够发挥出他们的主动性、创造性和革新精神，更好的为企业服务，有利于组织绩效的提高和整体目标的实现。
2.4、构建企业核心竞争力
其核心就是要了解并确保企业的核心竞争力。具体的方法是首先需要将公司的权威,树立，强调公司董事会和经营层的核心作用，并采取民主原则，在战略规划上统一公司思想，从而使得在执行的时候能够将公司的力量凝聚起来。从以往的民营企业发展历程可以看出，绝大多数的民营建筑企业的最初都是由农建队建设，然后慢慢发展起来的，所以对于企业的组织纪律性都还存在着很多不足，公司的组织力也不够强大，以及影响力还有待提高，公司缺乏维护执行力的有效手段，这一系列都直接影响了公司的整体实力。所以为了解决这一问题，就必须要树立公司的權威,从而更好的集中精神做好公司的发展战略,俗话说“大海航行靠舵手”,只要方向对了就能正确航行并且到达彼岸。所以为了更好地进行企业管理，提高管理中心的能力,从而使得公司成为一个强大的磁场,真正吸引公司所有人的目光,并且能够将公司所有人的力量全部都凝聚在一起，从而放松出最大的能量。
建立企业的三个中心：一是做好企业的品牌管理中心，打出公司的知名度，增强公司凝聚力。品牌管理主要从5个大方面进行，即公司资质、企业业绩、公司诚信度、公司硬件设备,公司的技术实力等。二是公司要作为资本运营与公共关系管理中心，从而使得公司资本筹措能力和社会公共关系的运营能力得到很大的提高，更好的掌控下属项目部、分(子)公司和关联公司。三是建立并加强公司产业中心,通过增加有强大盈利能力的实体,从而使得公司的自身实业慢慢扩大，从而使得公司抗风险能力得到很大的提高。通过抓好“三个中心”,就能确保维护好企业的核心竞争力。
结束语
建筑业民营管理必须始终围绕集团核心业务、管理方针以及日常业务的管理，对企业内部的各个方面进行提供管理，不断的进行优化，同时要根据企业发展规划的调整而进行适时的调整，使工程管理真正成为支撑集团不断发展的核心竞争力。
参考文献
[1]王玉峰.面向WTO的民企管理新思路[J].南京人口管理干部学院学报,2003,02:60-63.
[2]谭安娜.弥补民企管理的缺陷[J].中外企业文化,2010,08:64-65.
[3]唐秀芹.民企管理模式要不断创新[J].经济工作导刊,2002,13:39.
关键词：建筑业；民营企业；企业管理
中图分类号：C29文献标识码： A
引言
当前，我国经济体制不断深化改革，民营企业则成了这场改革中的主力军，民营企业的灵活性和它们对市场资源配置的有效性，使之成为我国市场经济体制中的重要成员。就目前的情况来看，我国民营企业的综合竞争实力正在不断加强，在国民经济中扮演着越来越重要的角色。尤其是建筑业，当下越来越多的人幵始涌入城市，世界各个国家和地区都在实行城市化和城镇化建设，对于建筑业的民营企业管理业越来越受到大众的关注。
1、传统的竞争优势难以维持
1.1、管理模式的家庭化以及决策方式的独裁
所以很难对社会化大生产中的需要想适应。在初期的企业发展中，权力被高度集中的管理模式家庭化以及决策方式个人独裁，可以对有限的资本进行高效的利用，将各个家庭成员工作的积极性调动起来，使资本原始的积累得以加快。可是，当企业发展到一定的规模以后，这种用人唯亲的职员制度，造成民营的建筑企业除了家庭关以外很难再动力的主体进行新的培植;决策方式上的独裁，因为受到经营者本身的知识以及信息这些方面的限制，很难作出最为正确的决定。因此而对企业规模的发展造成制约。
1.2、经营规模较小以及组织的形式过于单一
很难对越来越激烈的建筑市场进行相适应。造成这些现状的原因是民营的建筑企业的小规模所带来的滞后的发展以及采取的独资或者合伙的主要企业特征，使得民营企业在融资的能力以及扩张能力上被制约，导致企业的规模很难得到迅速的扩大。因而促使了民营的建筑企业对风险的抵御能力不足，参与市场的竞争时实力不够。
1.3、利用廉价的资源
长期以来,民营企业一直在大量使用着廉价的稀缺资源—低息贷款和人才。国家为了鼓励发展民营经济,为他们提供了低息贷款、免税等一系列的优惠条件。可这些民企的老总们在贷款时却很少考虑到自身的偿还能力。此外,中国民营企业的盈利,很大一部分是靠使用较低工资标准的人才得来的,相对于国际市场来说是相当廉价的。
加入WTO以后,这些廉价的资源都不会存在了。土地、资金、人才等资源一旦市场化,也就不会再“廉价”。市场经济讲究的是效益,而不管什么“关系”或“指示”。民营企业将难以再依靠这些“廉价资源”来获得竞争优势。
2、加强民企管理的措施
2.1、民营企业的制度建设，企业要重视信息沟通
制度具有稳定性，民营企业在管理上一定要形成自己的制度，该制度包括了管理的责任划分，管理的程序，信息沟通的渠道，资源的分配方式等等。在企业职能部门的设置上，增加企业管理的相关部门，形成一套企业管理措施，从战略的角度预防危机的发生，正确处理企业的突发危机，从而形成企业危机管理制度化，为企业稳定发展奠定制度基础。
2.2、正强化建设性冲突
(1)将建设性冲突加以维护。在前面的论述中提到过，HX公司的知识型员工存在目标冲突，这是由于他们本身都有自己的思想和人生规划，公司为其制定的目标经常与他们自己为自己制定的目标不一致，而且在考虑到员工的发展方面，员工之间基于同样的发展方向，也会产生目标冲突。可以看出这种冲突的由来是因为知识型员工想要更多更好的参与到企业经营中，能够有机会实现组织目标与自身目标的统一，从而在为企业做出贡献的同时，也可以实现自己的人生价值。HX公司在对待这种冲突时，要对其采取保护的方式，使这种冲突可以长期存在于公司中，长久的推动公司的发展。
(2)创造更多建设性冲突。HX公司当前存在建设性冲突，但是这种冲突并不多，公司领导层可以釆取一定的手段创造建设性冲突，而这其中最有效的办法就是增强员工间的交流和沟通。因此，HX公司要为建设性冲突的发生提供机会，创造一个轻松有活力的公司氛围，使知识型员工可以畅所欲言，无所顾忌的表达他们的思想和见解，从而让这些各具特色的观点得以表现出来，然后让知识型员工对这些不同的见解加以讨论，从而产生建设性冲突。这其中可能会存在争执，但是通过这些讨论甚至是争吵可能会产生新的理念和想法，这些新想法很可能就是公司发展的助推剂。
2.3、改进对员工的激励方式
2.3.1、物质激励与精神激励相结合
对于建筑行业来说，一线的工人大部分是农民工，所以整体的素质是偏低，因此采用物质激励的方法是比较有用的。企业进行物质的激励一般可以从多个方面继续拧，从而满足员工的不同需求。一般情况下都是会通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股或者股票期权等。而对于企业中层次较高的员工，主要是需要通过物质和精神的慰藉，从而满足他们的精神上的需要，所以企业对于不同层次的员工要采取不同的方法，制定出不同的激励手段，因人制宜，达到事半功倍的效果，使得员工的积极性、主动性和创造性得到充分的调动。
2.3.2、工作丰富化和合理授权激励
这种方法主要是从工作中增加激励因素，通过改进工作组织，从而使得员工的积极性得到调动。在企业中很难避免跳槽的现象，造成这一原因主要是因为员工在所在部门不利于他的发展，或者说不能够发挥出他们的特长和最好的一面。如果企业能够和员工有所沟通，并且对于岗位进行及时的调整，从而使得员工更加喜欢自己的工作，更好的发挥出他们的优势。同时，每一个人都希望实现自我价值，能够被别人看重、信任，所以，对于企业的管理者要适时的对员工合理授权，会让员工觉得自己被重视、被信任、工作能力得到肯定，从而大大提高员工的士气，并能够发挥出他们的主动性、创造性和革新精神，更好的为企业服务，有利于组织绩效的提高和整体目标的实现。
2.4、构建企业核心竞争力
其核心就是要了解并确保企业的核心竞争力。具体的方法是首先需要将公司的权威,树立，强调公司董事会和经营层的核心作用，并采取民主原则，在战略规划上统一公司思想，从而使得在执行的时候能够将公司的力量凝聚起来。从以往的民营企业发展历程可以看出，绝大多数的民营建筑企业的最初都是由农建队建设，然后慢慢发展起来的，所以对于企业的组织纪律性都还存在着很多不足，公司的组织力也不够强大，以及影响力还有待提高，公司缺乏维护执行力的有效手段，这一系列都直接影响了公司的整体实力。所以为了解决这一问题，就必须要树立公司的權威,从而更好的集中精神做好公司的发展战略,俗话说“大海航行靠舵手”,只要方向对了就能正确航行并且到达彼岸。所以为了更好地进行企业管理，提高管理中心的能力,从而使得公司成为一个强大的磁场,真正吸引公司所有人的目光,并且能够将公司所有人的力量全部都凝聚在一起，从而放松出最大的能量。
建立企业的三个中心：一是做好企业的品牌管理中心，打出公司的知名度，增强公司凝聚力。品牌管理主要从5个大方面进行，即公司资质、企业业绩、公司诚信度、公司硬件设备,公司的技术实力等。二是公司要作为资本运营与公共关系管理中心，从而使得公司资本筹措能力和社会公共关系的运营能力得到很大的提高，更好的掌控下属项目部、分(子)公司和关联公司。三是建立并加强公司产业中心,通过增加有强大盈利能力的实体,从而使得公司的自身实业慢慢扩大，从而使得公司抗风险能力得到很大的提高。通过抓好“三个中心”,就能确保维护好企业的核心竞争力。
结束语
建筑业民营管理必须始终围绕集团核心业务、管理方针以及日常业务的管理，对企业内部的各个方面进行提供管理，不断的进行优化，同时要根据企业发展规划的调整而进行适时的调整，使工程管理真正成为支撑集团不断发展的核心竞争力。
参考文献
[1]王玉峰.面向WTO的民企管理新思路[J].南京人口管理干部学院学报,2003,02:60-63.
[2]谭安娜.弥补民企管理的缺陷[J].中外企业文化,2010,08:64-65.
[3]唐秀芹.民企管理模式要不断创新[J].经济工作导刊,2002,13:39.