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摘要：对工程项目实行责任成本管理，可以调动全体职工的积极性，从而达到提高工程质量，加快工程进度，确保安全生产，不断提高经济效益的目标。本文分析了项目管理中责任成本划分和存在的问题，并重点探讨了项目管理中责任成本的责任、权力和利益。
关键词：项目管理；责任成本；责任；权利
一、项目管理中责任成本及其划分
工程项目责任成本管理是按照项目的经济责任制要求，在项目组织系统内部的各个责任层次，分解项目的全面目标成本，形成各个项目组织各个责任层次的目标成本，在项目实施全过程管理由各个责任层次及时主动检查实际成本与目标成本的偏差，及时采取措施减小偏差，从而对整个工程项目进行动态的成本管理和控制。
确定合理的责任成本并准确的划分落实是责任成本管理的基础。责任成本过高，容易造成浪费，减小收益；责任成本过低，在具体施工过程中将无法保证工程项目的进度、质量等，或导致工程项目无法正常实施。责任成本的划分通常按照项目的组织系统进行的，一般的项目组织系统按照分级和活动范围的不同包括项目经理、职能部门、施工队和施工班组。各级组织的责任成本划分如下：
（一）项目组织各职能部门的责任成本
1、施工技术部门：制定的项目施工方案必须是技术上先进、操作上切实可行，按其方案编制的施工预算不大于项目的责任成本。
2、材料部门：对项目所采用材料的采购价格不超过项目责任成本中的材料单价；材料的供应数量不超过责任成本中所列的数量；材料必须满足工程质量的要求。
3、机械设备部门：供应满足施工方案要求的机械设备，机械的组织要充分发挥机械的效率，保证机械设备的出勤率、完好率和利用率“三率”指标，保证机械设备的使用费用不超过责任成本的规定。
4、质量安全部门：保证工程质量一次达到交工验收标准，没有返工现象；不出现列入成本的安全事故。
5、財务部门：负责控制项目责任成本中的间接费用，负责制定项目分年、季度、月间接费开支计划，不得超过规定的标准。
（二）施工队的责任成本
施工队是责任成本管理的基本主体，承担所负责工程的材料成本、工费成本和划拨到施工队的间接费。
（三）施工班组的责任成本
施工班组直接控制分项工程的人工费和材料费，要保证不窝工、不费料，合理利用工、料、机。
二、项目管理中责任成本的责任权利问题
工程项目管理的发展模式，推动了建筑业经营管理的整体变革与发展，但建筑企业的项目化管理，本身却存在项目经理部不规范、固化现象严重，工程项目经营管理方式粗放化，人才资源的流逝和匮乏，体制制度的不健全、责权利的不统一不均衡等弊病，其中责权利的不统一不均衡是目前工程项目管理最为重要的问题，严重影响了工程项目管理优势的发挥，成为制约工程项目管理的瓶颈性因素。
成本管控是项目管理的三大目标之一，成本管控过程中的责权利不统一、不均衡，主要是指在工程项目的施工生产中，普遍的做法是把以项目经理和进行成本核算的财务计划部门为主体的管理层默认为成本管理的第一责任人和第一责任部门，而把事实上直接发生成本的质量技术及物资设备部门同现场作业层被淡化，将成本管理局限性的定位为项目经理和财务计划部门的责任，并赋予他们相对应的管控权利，与成本控制具有直接关系的部门和现场作业层的责任和权利则被模糊化和不确定化，导致实际上的成本控制部门与进行成本核算的形式上的管理部门在作用地位上的倒置，形成成本管控的巨大“缺口”，而项目的普通员工在项目成节控中的作用更是被漠视，作为员工个人，由于自身利益与成本管理并无直接利害关系，通常情况下会表现出对成本的漠不关心，于是成本管理就只能成为一句被反复强调却难以见效的空话，而工程项目创收增效的目标更无异于天方夜谭。
三、项目管理中责任成本的责任权利
（一）项目管理中责任成本的责任
确定成本责任是施工企业责任成本管理的第一步，也是企业及其各级部门和员工进行日常成本控制的依据，还是企业进行成本考核和分析的依据以及采取各种措施确保落实的目标，在整个成本管理工作中至关重要。在进行成本责任确定时，应注意以下原则：
1、项目策划先行。从项目中标开始，立即对项目实施进行策划。包括项目环境分析、项目特点分析、施工组织设计、施工方案优化、技术措施研究、项目效益分析、确定组织机构和适当的人员配置、机械证各项工作有序开展。
2、责任成本分解。包括管理层对执行层的责任
确定和执行层对操作层的责任分解两个层次。管理层在确定执行层的成本责任时，应根据项目策划和企业的总体目标，结合企业的管理现状和发展方向，以市场价为参照，以合同工程量为依据，适度从紧，反复测算后下达。也就是说，成本责任要在“项目分析最到位、施工方案最优化、技术措施最经济、资源配置最合理”的基础上确定，既要保证企业的效益不流失，又要使执行层能够通过自身的管理和二次经营完成成本目标。执行层在进行责任分解时，要对管理层下达的责任成本目标，按总体不超、留有余地的原则和可控、便于核算和考核的原则，向操作层各责任中心进行分解，无法明确责任、易于产生矛盾和纠纷的留由执行层控制。形成全员都有指标、全过程都受控制的责任成本控制指标体系。
3、各层责任确认。确定责任实际上是企业内部承包的一种表现形式，经过各层次协调确认后，应以书面形式形成内部承包责任书或合同书，作为各层次责任中心执行依据。
（二）项目管理中责任成本的权力
责任成本管理的关键是运用各种控制权力做好施工项目的过程控制。在责任确定下之后，就需要运用一定的权力来保障责任的履行。企业只有将管理与控制的权力下放给各个相对应的层次，才能对施工项目管理、责任成本全过程的控制有所保障，否则，责任成本管理就成了纸上谈兵，没有应用价值。权力主要包括法律上的、行政上的和经济上的。管理层拥有对重要岗位人员的控制权力、对企业的系统管理权，以及监督施工项目的过程，管理层通过各种规章制度和系统管理对执行层进行控制和监督。执行层履行项目合同中规定的义务，拥有在管理层授权下组织和管理施工项目的一切权力，对工程项目的顺利进展发挥不可磨灭的作用。
（三）项目管理中责任成本的利益
建立严格的施工项目成本考核机制是责任成本管理的保障及各项工作的落脚点。企业的每项工作说到底都是由人来完成的，利益驱使会促进各层级人员积极发挥主动性、创造力，提高企业的经济效益。施工企业应当从施工项目的具体实际情况出发，定期对执行层责任成本执行情况进行分析与考核，过程分析、过程监控要做到位，找出成本节超的情况，分析原因，研究如何使其得到控制和降低，以使企业的经济效益达到最大化，并对执行层进行考核和奖惩。
结束语
搞好项目管理中责任成本是争取项目利润最大化的有效途径和保证，是建筑施工企业效益的源头。建筑施工企业要提高自身经济实力，增强市场竞争力，就必须明确项目管理中责任成本的责任、权力和利益，并做好各项工作。
参考文献：
[1]王丽.铁路施工项目预算管理中责任成本的应用[J].价值工程，2014年1期.
[2]郑步成.探讨施工企业项目管理中的责任成本管理[J].城市建设理论研究（电子版），2012年35期.
关键词：项目管理；责任成本；责任；权利
一、项目管理中责任成本及其划分
工程项目责任成本管理是按照项目的经济责任制要求，在项目组织系统内部的各个责任层次，分解项目的全面目标成本，形成各个项目组织各个责任层次的目标成本，在项目实施全过程管理由各个责任层次及时主动检查实际成本与目标成本的偏差，及时采取措施减小偏差，从而对整个工程项目进行动态的成本管理和控制。
确定合理的责任成本并准确的划分落实是责任成本管理的基础。责任成本过高，容易造成浪费，减小收益；责任成本过低，在具体施工过程中将无法保证工程项目的进度、质量等，或导致工程项目无法正常实施。责任成本的划分通常按照项目的组织系统进行的，一般的项目组织系统按照分级和活动范围的不同包括项目经理、职能部门、施工队和施工班组。各级组织的责任成本划分如下：
（一）项目组织各职能部门的责任成本
1、施工技术部门：制定的项目施工方案必须是技术上先进、操作上切实可行，按其方案编制的施工预算不大于项目的责任成本。
2、材料部门：对项目所采用材料的采购价格不超过项目责任成本中的材料单价；材料的供应数量不超过责任成本中所列的数量；材料必须满足工程质量的要求。
3、机械设备部门：供应满足施工方案要求的机械设备，机械的组织要充分发挥机械的效率，保证机械设备的出勤率、完好率和利用率“三率”指标，保证机械设备的使用费用不超过责任成本的规定。
4、质量安全部门：保证工程质量一次达到交工验收标准，没有返工现象；不出现列入成本的安全事故。
5、財务部门：负责控制项目责任成本中的间接费用，负责制定项目分年、季度、月间接费开支计划，不得超过规定的标准。
（二）施工队的责任成本
施工队是责任成本管理的基本主体，承担所负责工程的材料成本、工费成本和划拨到施工队的间接费。
（三）施工班组的责任成本
施工班组直接控制分项工程的人工费和材料费，要保证不窝工、不费料，合理利用工、料、机。
二、项目管理中责任成本的责任权利问题
工程项目管理的发展模式，推动了建筑业经营管理的整体变革与发展，但建筑企业的项目化管理，本身却存在项目经理部不规范、固化现象严重，工程项目经营管理方式粗放化，人才资源的流逝和匮乏，体制制度的不健全、责权利的不统一不均衡等弊病，其中责权利的不统一不均衡是目前工程项目管理最为重要的问题，严重影响了工程项目管理优势的发挥，成为制约工程项目管理的瓶颈性因素。
成本管控是项目管理的三大目标之一，成本管控过程中的责权利不统一、不均衡，主要是指在工程项目的施工生产中，普遍的做法是把以项目经理和进行成本核算的财务计划部门为主体的管理层默认为成本管理的第一责任人和第一责任部门，而把事实上直接发生成本的质量技术及物资设备部门同现场作业层被淡化，将成本管理局限性的定位为项目经理和财务计划部门的责任，并赋予他们相对应的管控权利，与成本控制具有直接关系的部门和现场作业层的责任和权利则被模糊化和不确定化，导致实际上的成本控制部门与进行成本核算的形式上的管理部门在作用地位上的倒置，形成成本管控的巨大“缺口”，而项目的普通员工在项目成节控中的作用更是被漠视，作为员工个人，由于自身利益与成本管理并无直接利害关系，通常情况下会表现出对成本的漠不关心，于是成本管理就只能成为一句被反复强调却难以见效的空话，而工程项目创收增效的目标更无异于天方夜谭。
三、项目管理中责任成本的责任权利
（一）项目管理中责任成本的责任
确定成本责任是施工企业责任成本管理的第一步，也是企业及其各级部门和员工进行日常成本控制的依据，还是企业进行成本考核和分析的依据以及采取各种措施确保落实的目标，在整个成本管理工作中至关重要。在进行成本责任确定时，应注意以下原则：
1、项目策划先行。从项目中标开始，立即对项目实施进行策划。包括项目环境分析、项目特点分析、施工组织设计、施工方案优化、技术措施研究、项目效益分析、确定组织机构和适当的人员配置、机械证各项工作有序开展。
2、责任成本分解。包括管理层对执行层的责任
确定和执行层对操作层的责任分解两个层次。管理层在确定执行层的成本责任时，应根据项目策划和企业的总体目标，结合企业的管理现状和发展方向，以市场价为参照，以合同工程量为依据，适度从紧，反复测算后下达。也就是说，成本责任要在“项目分析最到位、施工方案最优化、技术措施最经济、资源配置最合理”的基础上确定，既要保证企业的效益不流失，又要使执行层能够通过自身的管理和二次经营完成成本目标。执行层在进行责任分解时，要对管理层下达的责任成本目标，按总体不超、留有余地的原则和可控、便于核算和考核的原则，向操作层各责任中心进行分解，无法明确责任、易于产生矛盾和纠纷的留由执行层控制。形成全员都有指标、全过程都受控制的责任成本控制指标体系。
3、各层责任确认。确定责任实际上是企业内部承包的一种表现形式，经过各层次协调确认后，应以书面形式形成内部承包责任书或合同书，作为各层次责任中心执行依据。
（二）项目管理中责任成本的权力
责任成本管理的关键是运用各种控制权力做好施工项目的过程控制。在责任确定下之后，就需要运用一定的权力来保障责任的履行。企业只有将管理与控制的权力下放给各个相对应的层次，才能对施工项目管理、责任成本全过程的控制有所保障，否则，责任成本管理就成了纸上谈兵，没有应用价值。权力主要包括法律上的、行政上的和经济上的。管理层拥有对重要岗位人员的控制权力、对企业的系统管理权，以及监督施工项目的过程，管理层通过各种规章制度和系统管理对执行层进行控制和监督。执行层履行项目合同中规定的义务，拥有在管理层授权下组织和管理施工项目的一切权力，对工程项目的顺利进展发挥不可磨灭的作用。
（三）项目管理中责任成本的利益
建立严格的施工项目成本考核机制是责任成本管理的保障及各项工作的落脚点。企业的每项工作说到底都是由人来完成的，利益驱使会促进各层级人员积极发挥主动性、创造力，提高企业的经济效益。施工企业应当从施工项目的具体实际情况出发，定期对执行层责任成本执行情况进行分析与考核，过程分析、过程监控要做到位，找出成本节超的情况，分析原因，研究如何使其得到控制和降低，以使企业的经济效益达到最大化，并对执行层进行考核和奖惩。
结束语
搞好项目管理中责任成本是争取项目利润最大化的有效途径和保证，是建筑施工企业效益的源头。建筑施工企业要提高自身经济实力，增强市场竞争力，就必须明确项目管理中责任成本的责任、权力和利益，并做好各项工作。
参考文献：
[1]王丽.铁路施工项目预算管理中责任成本的应用[J].价值工程，2014年1期.
[2]郑步成.探讨施工企业项目管理中的责任成本管理[J].城市建设理论研究（电子版），2012年35期.