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“EVA”，是当今国外流行的一种新的财务工具，即“经济价值增加值”（Economic Value Added），它是企业净经营利润，减去对投资在该企业所有资本的机会成本的合理估算。它能够表明一定时期为股东增加了多少价值。它旨在通过突出资金成本，使公司做到少花钱，多办事。实际上，EVA对公司做的每一个决定都有帮助，从企业兼并到员工的薪酬等。就像指南针一样，EVA严格而不留情面：只要计算一下EVA，就可以确定一个公司有没有必要在这一行干下去。
什么是EVA？
曼尼托沃克，是美国的一家制造公司，最近该公司它减少了5500万美元的零件库存；CSX运输公司在国际集运部，取消了五十辆机车；而哈尼旭菲格机械公司的应收款，也减少了30％。你以为他们都是生意不景气？错，这些公司的生意比以往任何时候都好。其中部分原因，是他们采用了EVA。
从一项商业活动的税后纯利中，减去所有资金的成本，即可得出这项行动的EVA。投资获得的利润，大于股东或者贷方要求的回报，那么EVA就是正的，经济价值有所增加；小于，则EVA为负，说明经济价值减少了。
EVA的核心理念是：资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。
美国不少投资分析家认为，用未来预期经济增加值，解释公司股票价格比目前流行的每股收益或净资产收益率好。高盛、第一波士顿等投资银行以及麦肯锡、毕马威等管理、会计咨询公司都尝试用EVA指标替代每股收益进行投资价值分析和管理咨询。而机构投资者，则逐渐以EVA来评价公司为股东创造价值的能力。
管理大师彼得·德鲁克在《哈佛商业评论》中指出，EVA是衡量总要素生产率的尺度。《财富》甚至称它为"当代最轰动的财务理念"。
EVA给出了剩余收益可计算的模型方法，简单来说，EVA等于税后净利润减去资本成本。在经济增加值标准下，资本收益率高低并非投资和企业经营状况好坏的评估标准，关键在于收益是否超过资本成本。
目前的会计处理方法，反映了债务成本，却忽略了股权资本的成本。在会计报表上，投资者的股权资本投入对公司来说是无成本的。EVA则认为，股东必须赚取至少等于资本市场上类似投资的收益率，资本获得的收益，至少要能补偿投资者承担的风险。EVA就是企业税后净经营利润扣除资本成本（债务成本和股本成本）后的余额。在EVA准则下，投资收益率高低，并非企业经营状况好坏和价值创造能力的评估标准，关键在于，是否超过资本成本。
根据EVA的评估方法，当经营利润增长，而没有占用额外的资金，或者新的资金投入于收益率，高于资本成本的项目，或者将资金从不足以弥补其成本的项目中撤出，在这些情况下EVA将增长，经营者为股东创造了价值。
资本是有成本的，而且所费不低：按照美国一些运作良好的大企业的经验，经常高达12-15%。公司进行的每一项需要现金投入的经营或投资活动，都必须时刻关注其产出能否弥补资金的成本。当把这一观点贯彻到所有的经营方面并以此为主要的取舍基准时，企业就完成了一个战略上的转变：从规模导向转到价值导向。
实际上EVA就是一套新的财务原则和标准，可用于衡量企业目标设定、资金预算、业绩评估、激励机制等等，而且能模拟股市为非上市公司和公司内部的业务部门提供同样的业绩考核标准。
EVA能起什么作用？
小EVA，大用途
人们现在更多地根据EVA把经理人的薪水、奖金同工作表现挂钩，而以往则根据投资回报率、销售目标，或完成预算情况提成。哈尼旭菲格机械公司与曼尼托沃克公司都已采用EVA报酬计划。
EVA或类似EVA的衡量体系的妙处，在于几乎所有公司，不论大小，国有还是私营，都可使用。
可口可乐的主席罗伯特说，EVA的方式很有成效。可乐的资本回报率为30％，采用EVA方法之后，他们放弃了一些投资回报率在7％到8％之间的业务。这家软饮料制造公司的资金成本平均为15％。
美国电话电报公司要求各部门经理，把自己的各项业务分解成一个个利润中心，再用EVA来衡量。营业利润正值还不够，只有当收益超过资金成本时才是好结果。
EVA这一概念证明，伟大的思想总是有生命力的。早在本世纪二十年代，通用汽车的鼻祖阿尔弗莱德就懂得EVA，当然，那时这个名词还没有出现。
斯图尔德恢复了以价值为基础的管理体系。斯图尔德和斯特恩组建的斯特恩顾问公司，其商标即为"EVA"。斯图尔德认为，EVA的要旨是跟经理人员的报酬挂钩。他认为，如果你改变公司衡量业绩的方法，就会改变经理人的行为方式。大多数公司忽视资金责任，对资产的管理不够重视。然而，业主总是比经理重视投资回报率。如果想让经理承担一部分EVA责任，可以通过奖励计划，也让他们像业主那样获得报酬。
斯特恩将该计划付诸实施后，让每个经理，不光是首席行政总监，都有了为公司创造更多价值的责任。公司里不再有人批评报酬与业绩缺乏联系。
在美国哈尼旭菲格机械公司，财务总监科比说，自从采用EVA以来，公司的运行情况和财务情况大为改观。因为管理人员都在为使公司的税后利润达到甚至超过资金的成本而努力。
现在，经理们都用与以往不同的着眼点重新考虑运作程序，重新考虑扩张项目，斟酌购买设备。一家负责原料加工的子公司被关闭了。不是因为不盈利，是因为达不到EVA标准。
曼尼托沃克公司用EVA做指导已经有三年历史，减少了物资储备。财务总监弗雷德尔说，用资金成本作为衡量手段后，很容易看清楚哪些地方可以大幅度削减，比如应收款。
用奖励创造优秀EVA
经营者都具有天生的创造力，他们都强烈渴望成功。因此，高层管理人所面对的中心问题，是如何利用这些天才和渴望引导他们最大限度地获得个人和公司的成功。这个问题的答案在于人的本性；人们去做有回报的事情，而不是做你希望让他做的事情。将回报与更高的经营利润挂钩，你就得到更多的经营利润，将回报与更高的销售额挂钩，你就得到更多的销售额；将回报与更高的市场份额挂钩，你就得到更高的市场份额。
因此，EVA的激励机制，赋予管理者与股东一样关于公司成功与失败的心态，由于像回报股东那样思维和行动，EVA奖酬机制思路是：按照EVA增加值的一个固定比例，来计算管理人的货币奖金。即把EVA增加值的一个部分回报给管理人员。EVA奖酬突破的公司设计薪酬制度的基本规则：
第一，奖金不应当封顶。管理人员带来的EVA越多，奖金就越多、没有上限。
第二，在这种新的奖酬制度下，可以根据计算公式自动更新EVA计划目标，而不用每一年都重新谈判新的计划目标。
EVA激励制度正好与传统激励机制相反。通过把EVA作为度量业绩的指标，人们可以把管理人的目标和创造股东财富结合起来。没有上限的奖金可以给经营管理人员一种持续的激励，使他们不断地改进业绩。这种没有上限的货币激励使他们去发现，并成功地实施可以使股东财富增值的行动，从而使得管理人员集中精力于开发具有持久价值的项目。
上述特征共同作用，使EVA奖金计划具有两个特点，这两个特点对于EVA作为一种公司治理机制的效率是非常关键的：
（1）管理人员认识到，他们增进自己利益的唯一方式，就是为股东创造更多财富；
（2）他们认识到，他们将分享自己创造的财富。
EVA激励机制取得成功的关键在于：将EVA的改善与员工业绩挂钩，建立一种独特的奖励制度，激发经营者和员工的想象力和创造性，在公司高级管理层和董事会可以控制的所有工具中，对公司成败影响最大的是激励机制与报酬，它可以引导和塑造员工的行为方式，公司员工在日常工作中表现出来的勤奋、热情和创造性是公司成功的最重要因素。人是生产力中具有决定性的一个要素，并对生产力的其他要素具有重要影响。公司能创造出多大的价值取决于员工如何将其能量和想象力作用于资产与原材料，提供消费者需要的产品或劳务。而员工如何工作则取决于公司高级管理人员如何对待员工的业绩评价，如何回报他们的努力。
什么是EVA？
曼尼托沃克，是美国的一家制造公司，最近该公司它减少了5500万美元的零件库存；CSX运输公司在国际集运部，取消了五十辆机车；而哈尼旭菲格机械公司的应收款，也减少了30％。你以为他们都是生意不景气？错，这些公司的生意比以往任何时候都好。其中部分原因，是他们采用了EVA。
从一项商业活动的税后纯利中，减去所有资金的成本，即可得出这项行动的EVA。投资获得的利润，大于股东或者贷方要求的回报，那么EVA就是正的，经济价值有所增加；小于，则EVA为负，说明经济价值减少了。
EVA的核心理念是：资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。
美国不少投资分析家认为，用未来预期经济增加值，解释公司股票价格比目前流行的每股收益或净资产收益率好。高盛、第一波士顿等投资银行以及麦肯锡、毕马威等管理、会计咨询公司都尝试用EVA指标替代每股收益进行投资价值分析和管理咨询。而机构投资者，则逐渐以EVA来评价公司为股东创造价值的能力。
管理大师彼得·德鲁克在《哈佛商业评论》中指出，EVA是衡量总要素生产率的尺度。《财富》甚至称它为"当代最轰动的财务理念"。
EVA给出了剩余收益可计算的模型方法，简单来说，EVA等于税后净利润减去资本成本。在经济增加值标准下，资本收益率高低并非投资和企业经营状况好坏的评估标准，关键在于收益是否超过资本成本。
目前的会计处理方法，反映了债务成本，却忽略了股权资本的成本。在会计报表上，投资者的股权资本投入对公司来说是无成本的。EVA则认为，股东必须赚取至少等于资本市场上类似投资的收益率，资本获得的收益，至少要能补偿投资者承担的风险。EVA就是企业税后净经营利润扣除资本成本（债务成本和股本成本）后的余额。在EVA准则下，投资收益率高低，并非企业经营状况好坏和价值创造能力的评估标准，关键在于，是否超过资本成本。
根据EVA的评估方法，当经营利润增长，而没有占用额外的资金，或者新的资金投入于收益率，高于资本成本的项目，或者将资金从不足以弥补其成本的项目中撤出，在这些情况下EVA将增长，经营者为股东创造了价值。
资本是有成本的，而且所费不低：按照美国一些运作良好的大企业的经验，经常高达12-15%。公司进行的每一项需要现金投入的经营或投资活动，都必须时刻关注其产出能否弥补资金的成本。当把这一观点贯彻到所有的经营方面并以此为主要的取舍基准时，企业就完成了一个战略上的转变：从规模导向转到价值导向。
实际上EVA就是一套新的财务原则和标准，可用于衡量企业目标设定、资金预算、业绩评估、激励机制等等，而且能模拟股市为非上市公司和公司内部的业务部门提供同样的业绩考核标准。
EVA能起什么作用？
小EVA，大用途
人们现在更多地根据EVA把经理人的薪水、奖金同工作表现挂钩，而以往则根据投资回报率、销售目标，或完成预算情况提成。哈尼旭菲格机械公司与曼尼托沃克公司都已采用EVA报酬计划。
EVA或类似EVA的衡量体系的妙处，在于几乎所有公司，不论大小，国有还是私营，都可使用。
可口可乐的主席罗伯特说，EVA的方式很有成效。可乐的资本回报率为30％，采用EVA方法之后，他们放弃了一些投资回报率在7％到8％之间的业务。这家软饮料制造公司的资金成本平均为15％。
美国电话电报公司要求各部门经理，把自己的各项业务分解成一个个利润中心，再用EVA来衡量。营业利润正值还不够，只有当收益超过资金成本时才是好结果。
EVA这一概念证明，伟大的思想总是有生命力的。早在本世纪二十年代，通用汽车的鼻祖阿尔弗莱德就懂得EVA，当然，那时这个名词还没有出现。
斯图尔德恢复了以价值为基础的管理体系。斯图尔德和斯特恩组建的斯特恩顾问公司，其商标即为"EVA"。斯图尔德认为，EVA的要旨是跟经理人员的报酬挂钩。他认为，如果你改变公司衡量业绩的方法，就会改变经理人的行为方式。大多数公司忽视资金责任，对资产的管理不够重视。然而，业主总是比经理重视投资回报率。如果想让经理承担一部分EVA责任，可以通过奖励计划，也让他们像业主那样获得报酬。
斯特恩将该计划付诸实施后，让每个经理，不光是首席行政总监，都有了为公司创造更多价值的责任。公司里不再有人批评报酬与业绩缺乏联系。
在美国哈尼旭菲格机械公司，财务总监科比说，自从采用EVA以来，公司的运行情况和财务情况大为改观。因为管理人员都在为使公司的税后利润达到甚至超过资金的成本而努力。
现在，经理们都用与以往不同的着眼点重新考虑运作程序，重新考虑扩张项目，斟酌购买设备。一家负责原料加工的子公司被关闭了。不是因为不盈利，是因为达不到EVA标准。
曼尼托沃克公司用EVA做指导已经有三年历史，减少了物资储备。财务总监弗雷德尔说，用资金成本作为衡量手段后，很容易看清楚哪些地方可以大幅度削减，比如应收款。
用奖励创造优秀EVA
经营者都具有天生的创造力，他们都强烈渴望成功。因此，高层管理人所面对的中心问题，是如何利用这些天才和渴望引导他们最大限度地获得个人和公司的成功。这个问题的答案在于人的本性；人们去做有回报的事情，而不是做你希望让他做的事情。将回报与更高的经营利润挂钩，你就得到更多的经营利润，将回报与更高的销售额挂钩，你就得到更多的销售额；将回报与更高的市场份额挂钩，你就得到更高的市场份额。
因此，EVA的激励机制，赋予管理者与股东一样关于公司成功与失败的心态，由于像回报股东那样思维和行动，EVA奖酬机制思路是：按照EVA增加值的一个固定比例，来计算管理人的货币奖金。即把EVA增加值的一个部分回报给管理人员。EVA奖酬突破的公司设计薪酬制度的基本规则：
第一，奖金不应当封顶。管理人员带来的EVA越多，奖金就越多、没有上限。
第二，在这种新的奖酬制度下，可以根据计算公式自动更新EVA计划目标，而不用每一年都重新谈判新的计划目标。
EVA激励制度正好与传统激励机制相反。通过把EVA作为度量业绩的指标，人们可以把管理人的目标和创造股东财富结合起来。没有上限的奖金可以给经营管理人员一种持续的激励，使他们不断地改进业绩。这种没有上限的货币激励使他们去发现，并成功地实施可以使股东财富增值的行动，从而使得管理人员集中精力于开发具有持久价值的项目。
上述特征共同作用，使EVA奖金计划具有两个特点，这两个特点对于EVA作为一种公司治理机制的效率是非常关键的：
（1）管理人员认识到，他们增进自己利益的唯一方式，就是为股东创造更多财富；
（2）他们认识到，他们将分享自己创造的财富。
EVA激励机制取得成功的关键在于：将EVA的改善与员工业绩挂钩，建立一种独特的奖励制度，激发经营者和员工的想象力和创造性，在公司高级管理层和董事会可以控制的所有工具中，对公司成败影响最大的是激励机制与报酬，它可以引导和塑造员工的行为方式，公司员工在日常工作中表现出来的勤奋、热情和创造性是公司成功的最重要因素。人是生产力中具有决定性的一个要素，并对生产力的其他要素具有重要影响。公司能创造出多大的价值取决于员工如何将其能量和想象力作用于资产与原材料，提供消费者需要的产品或劳务。而员工如何工作则取决于公司高级管理人员如何对待员工的业绩评价，如何回报他们的努力。