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二三十年間，在陸台資企業已超過10萬家，新的一代成長為青年才俊，舊的企業面臨傳承和接班。曾有統計指出，九成的台商都有讓第二代接班的想法，但最後接班成功的可能只有一半。欣泰家具（東莞）有限公司執行副總經理李岳樺就是這一半的成功者之一。
父輩創業
上個世紀80～90年代的台灣正是經濟起飛的黃金時期，大量的出口加工製造業從這儿輸出到全世界，家具出口行業也是台灣一個非常龐大的產業。看到這一龐大的產業機遇，李岳樺爸爸也開始涉足家具行業的上游供應鏈——做起了木材供應商。當時他長期在東南亞做木材貿易，然後將木材再賣給台灣的家具廠。那時候他遇到一個做木製遮陽傘的朋友，主要市场是歐美等發達國家。在聊天中李爸爸得知朋友做這個產品一直在虧錢，很不理解，因為他很了解原材的成本價，算一算應該不會虧。了解後發現這位朋友不懂得怎麼買好的原材料，拿到的木材價格是經過數次易手的，中間已經經過層層加價，正是這樣的因緣際會成就了後來兩人的合作。「我爸爸負責提供第一手價格的原材料，他的朋友負責生產製造出口到歐美，一年後他們就開始轉虧為盈。」
此時時間到了1991年，大陸剛剛改革開放，周圍的很多台商已經或正在準備遷往大陸，父親也覺得這一波趨勢不容忽視，但是合作夥伴並不是很想來大陸，所以兩人就分道揚鑣了。雖然在台灣第一年就盈利了，但父親還是毅然決然放棄台灣的事業，台灣業務就完全交給他的合作夥伴。1992年李爸爸最早工廠設在佛山南海，1997年搬到東莞清溪，此後20 年的時間，他的人生、事業就和大陸東莞緊緊綁在一起。
從接班到獨挑大樑
今年36歲的李岳樺，自2005年開始進入父輩的家族企業工作，至今已經有12年了。2005年，大學畢業後李岳樺收拾好行李就直奔東莞。當時的東莞無論是在硬體還是軟體各方面都與國際化大都市不可相提並論。李岳樺說，最初是有些不適應，但很快就調整過來了，因為他知道自己來這是幹什麼的，自己的目標是什麼，至於環境等外在因素都不是他考慮的重點。
李岳樺回來後先做爸爸的特助，一點點跟父親學，學了一兩年後開始算報價，這個也是很好的歷練，幫助他快速了解公司的成本結構，這段時間的學習和經歷為後來的接班打下來很好的基礎。再後來李岳樺開始慢慢進入到業務層面和客戶接觸，從躲在業務後算報價，到深入市場前線和獨立和客人溝通，這樣經歷6、7年的時間李岳樺的父親覺得差不多，宣佈自己提前進入退休狀態，公司業務層面的管理都交給李岳樺了。2011年他又接起了工廠管理重擔，裏裏外外一人挑起大樑。
當然這期間的經歷也是甘苦自知，也遇到很多迷茫不知所措的時候。眾多豪情滿懷的二代所遭遇的最強烈的阻力，就是如何管理企業老臣。傳統與現代，人情與制度將糾結著他們中的大多數。李岳樺最初也經歷過這個階段，如何與父輩創業時期的老員工和平共處。「剛接手時，公司內部還是會有一些舊的『山頭』，你要看怎麼樣和他們共存。我採取的方式是溝通，比如你拿起手機，你看到的是手機，我看到的是蘋果，其實是一樣的東西，只是看的角度不同，所以要站在對方的角度去看問題，這樣很多矛盾的就可以有效溝通了。」這些來自外部的阻力，李岳樺很快就找到了化解之道。
轉型探索
欣泰家具的主營業務方向是為大型零售商的自有品牌做代工，產品99.9%外銷，內銷占比微乎其微。很多外銷企業在2008年的金融危機中要麼倒閉，要麼業務量腰斬，要麼徹底放棄外銷貼牌市場，轉型做自由品牌，轉戰內銷市場。其次代工總是受制於人，利潤受到壓縮。欣泰為什麼還至今保持如此高份額的外銷比例？面對這樣的質疑，李岳樺有自己的觀點和考量。他指出，歐美經濟變化對整個戶外家具的總體量影響比較小，主要是內部材質的變化。木傘在這個行業算是單價比較高的遮陽品，戶外產業的總體體量並沒有太大變化，10年前在美國平均一年的銷售金額30億美金，相當於200億人民幣，現在是40億美金。
「我們現在面對的問題是，這40億美金的體量，如何在不同材質的家具當中去分配。以我們的例子來說，2008年金融危機後，很多客戶放棄了單價高的木傘，而選擇鋼鐵等相對便宜的材質。當時我們的營業額的確受到很大影響，2013年掉了1000萬美金的訂單。」因此主要的挑戰和困難在於，如何克服木製產品被其他材質取代的問題。做生意永遠都會有競爭，就像手機材質的演變，最開始的大哥大是金屬材質，後來諾基亞是塑膠殼，價格是原來的十分之一，這就是商業的本質。「具體什麼是好的轉型，就像我们木材在這個產品別被金屬、塑膠替代，我们就去做金屬嗎？這個可能不是個好的轉型，因為我們的企業本身不具備金屬方面的核心能力，我們的核心能力還是木材加工。好的轉型是幫助自己的核心能力找到適合的新的戰場，因為舊的戰場已經不行了，已經被新材料攻占了。」
所以李岳樺現在鎖定的產品方向，是比較貼近大自然，比較休閒感覺的產品，像冰桶、折疊椅等，因為木製產品所傳達出的質感是金屬材質無法取代的。「我開闢一個新戰場，除了我原有的核心能力，還要建立一些另外的新的能力，這種新的能力必須圍繞我原有的核心競爭力去構建。對我來說，不會選擇跳進一個完全陌生的新戰場。」李岳樺說，經營企業就是這樣，有些條件可以通過學習和改變來克服，而有些規律只能接受，然後做出調整。
「我們現在越南廠已經開工建設，產能是東莞的50%，預計2017年9月份可以試產。但是我們不會全部搬到越南，業務研發始終會留在中國大陸。一是客戶不願去越南，就像早期來東莞一樣；銷售團隊一定在大陸；研發更不能過去，因為越南的工業基礎很差，難以支撐研發工作；生產也不會全部搬去越南。」在李岳樺未來的規劃裏，企業未來朝著自動化方向發展，越南的工業基礎也難以幫助企業實現自動化，所以東莞一直是欣泰家具的大本營。
台灣情懷
和很多台商二代不同，李岳樺很小就跟家人移民到新加坡了。只在寒暑假時回台灣探親，本以為自己對台灣感情不是很深。直到有一天他看到《商業周刊》的一篇報導，報導的內容大概是講：有一個台灣團隊，自費去參加內華達州的火人節，在沙漠中建立一座木製媽祖廟，為的是讓世界看到台灣。這篇報導竟不知不覺中擊中了李岳樺那隱隱藏匿於心中的台灣情結，無論走到哪裡，原來自己一直是台灣的孩子！要為台灣做些什麼！
恰恰這時，好朋友林子凱找到他，介紹了自己正在做的臺灣青年創新創業中心這個平台，「不到30秒我就決定加入，一起來做！」李岳樺熱血沸騰，當即表態。現在，林子凱是執行長，李岳樺則擔任台青創新創業中心的策略長，負責對內部企業的輔導跟支持。李岳樺利用自己的外界資源，在台青創業中心每個月都會組織商業運營教育活動。
「能幫助這些台灣年輕人成長，我感到很欣慰，也釋放了我的台灣情懷！」李岳樺說，他很少建議新近創業者具體如何做，因為授人以魚不如授人以漁，創業者最重要的是學會怎麼釣魚，要建立快速學習，快速適應的能力。創業本來就是高風險的，失敗比成功多。李岳樺分享給創業者的更多的是如何控制自己的風險。
除了擔任青創中心策略長的職務，東莞台協清溪分會副會長、清溪青年會會長……李岳樺的社會職務還有很多。雖然這些外務占據了自己很多時間，但他還是很樂此不疲。李岳樺說：「我希望找到自己有滿腔熱情的事業去做，不是利潤驅動的。能夠幫助台灣青年大陸創業，就是一件熱情驅動的事。當然不會僅止於此，我還是在不斷地做自我探索，人生就是一個不斷自我探索的過程，我沒有做太多的預設。目前就是先把松山湖這個專案做好，我們的願景是做全世界最好的青創平台！」
父輩創業
上個世紀80～90年代的台灣正是經濟起飛的黃金時期，大量的出口加工製造業從這儿輸出到全世界，家具出口行業也是台灣一個非常龐大的產業。看到這一龐大的產業機遇，李岳樺爸爸也開始涉足家具行業的上游供應鏈——做起了木材供應商。當時他長期在東南亞做木材貿易，然後將木材再賣給台灣的家具廠。那時候他遇到一個做木製遮陽傘的朋友，主要市场是歐美等發達國家。在聊天中李爸爸得知朋友做這個產品一直在虧錢，很不理解，因為他很了解原材的成本價，算一算應該不會虧。了解後發現這位朋友不懂得怎麼買好的原材料，拿到的木材價格是經過數次易手的，中間已經經過層層加價，正是這樣的因緣際會成就了後來兩人的合作。「我爸爸負責提供第一手價格的原材料，他的朋友負責生產製造出口到歐美，一年後他們就開始轉虧為盈。」
此時時間到了1991年，大陸剛剛改革開放，周圍的很多台商已經或正在準備遷往大陸，父親也覺得這一波趨勢不容忽視，但是合作夥伴並不是很想來大陸，所以兩人就分道揚鑣了。雖然在台灣第一年就盈利了，但父親還是毅然決然放棄台灣的事業，台灣業務就完全交給他的合作夥伴。1992年李爸爸最早工廠設在佛山南海，1997年搬到東莞清溪，此後20 年的時間，他的人生、事業就和大陸東莞緊緊綁在一起。
從接班到獨挑大樑
今年36歲的李岳樺，自2005年開始進入父輩的家族企業工作，至今已經有12年了。2005年，大學畢業後李岳樺收拾好行李就直奔東莞。當時的東莞無論是在硬體還是軟體各方面都與國際化大都市不可相提並論。李岳樺說，最初是有些不適應，但很快就調整過來了，因為他知道自己來這是幹什麼的，自己的目標是什麼，至於環境等外在因素都不是他考慮的重點。
李岳樺回來後先做爸爸的特助，一點點跟父親學，學了一兩年後開始算報價，這個也是很好的歷練，幫助他快速了解公司的成本結構，這段時間的學習和經歷為後來的接班打下來很好的基礎。再後來李岳樺開始慢慢進入到業務層面和客戶接觸，從躲在業務後算報價，到深入市場前線和獨立和客人溝通，這樣經歷6、7年的時間李岳樺的父親覺得差不多，宣佈自己提前進入退休狀態，公司業務層面的管理都交給李岳樺了。2011年他又接起了工廠管理重擔，裏裏外外一人挑起大樑。
當然這期間的經歷也是甘苦自知，也遇到很多迷茫不知所措的時候。眾多豪情滿懷的二代所遭遇的最強烈的阻力，就是如何管理企業老臣。傳統與現代，人情與制度將糾結著他們中的大多數。李岳樺最初也經歷過這個階段，如何與父輩創業時期的老員工和平共處。「剛接手時，公司內部還是會有一些舊的『山頭』，你要看怎麼樣和他們共存。我採取的方式是溝通，比如你拿起手機，你看到的是手機，我看到的是蘋果，其實是一樣的東西，只是看的角度不同，所以要站在對方的角度去看問題，這樣很多矛盾的就可以有效溝通了。」這些來自外部的阻力，李岳樺很快就找到了化解之道。
轉型探索
欣泰家具的主營業務方向是為大型零售商的自有品牌做代工，產品99.9%外銷，內銷占比微乎其微。很多外銷企業在2008年的金融危機中要麼倒閉，要麼業務量腰斬，要麼徹底放棄外銷貼牌市場，轉型做自由品牌，轉戰內銷市場。其次代工總是受制於人，利潤受到壓縮。欣泰為什麼還至今保持如此高份額的外銷比例？面對這樣的質疑，李岳樺有自己的觀點和考量。他指出，歐美經濟變化對整個戶外家具的總體量影響比較小，主要是內部材質的變化。木傘在這個行業算是單價比較高的遮陽品，戶外產業的總體體量並沒有太大變化，10年前在美國平均一年的銷售金額30億美金，相當於200億人民幣，現在是40億美金。
「我們現在面對的問題是，這40億美金的體量，如何在不同材質的家具當中去分配。以我們的例子來說，2008年金融危機後，很多客戶放棄了單價高的木傘，而選擇鋼鐵等相對便宜的材質。當時我們的營業額的確受到很大影響，2013年掉了1000萬美金的訂單。」因此主要的挑戰和困難在於，如何克服木製產品被其他材質取代的問題。做生意永遠都會有競爭，就像手機材質的演變，最開始的大哥大是金屬材質，後來諾基亞是塑膠殼，價格是原來的十分之一，這就是商業的本質。「具體什麼是好的轉型，就像我们木材在這個產品別被金屬、塑膠替代，我们就去做金屬嗎？這個可能不是個好的轉型，因為我們的企業本身不具備金屬方面的核心能力，我們的核心能力還是木材加工。好的轉型是幫助自己的核心能力找到適合的新的戰場，因為舊的戰場已經不行了，已經被新材料攻占了。」
所以李岳樺現在鎖定的產品方向，是比較貼近大自然，比較休閒感覺的產品，像冰桶、折疊椅等，因為木製產品所傳達出的質感是金屬材質無法取代的。「我開闢一個新戰場，除了我原有的核心能力，還要建立一些另外的新的能力，這種新的能力必須圍繞我原有的核心競爭力去構建。對我來說，不會選擇跳進一個完全陌生的新戰場。」李岳樺說，經營企業就是這樣，有些條件可以通過學習和改變來克服，而有些規律只能接受，然後做出調整。
「我們現在越南廠已經開工建設，產能是東莞的50%，預計2017年9月份可以試產。但是我們不會全部搬到越南，業務研發始終會留在中國大陸。一是客戶不願去越南，就像早期來東莞一樣；銷售團隊一定在大陸；研發更不能過去，因為越南的工業基礎很差，難以支撐研發工作；生產也不會全部搬去越南。」在李岳樺未來的規劃裏，企業未來朝著自動化方向發展，越南的工業基礎也難以幫助企業實現自動化，所以東莞一直是欣泰家具的大本營。
台灣情懷
和很多台商二代不同，李岳樺很小就跟家人移民到新加坡了。只在寒暑假時回台灣探親，本以為自己對台灣感情不是很深。直到有一天他看到《商業周刊》的一篇報導，報導的內容大概是講：有一個台灣團隊，自費去參加內華達州的火人節，在沙漠中建立一座木製媽祖廟，為的是讓世界看到台灣。這篇報導竟不知不覺中擊中了李岳樺那隱隱藏匿於心中的台灣情結，無論走到哪裡，原來自己一直是台灣的孩子！要為台灣做些什麼！
恰恰這時，好朋友林子凱找到他，介紹了自己正在做的臺灣青年創新創業中心這個平台，「不到30秒我就決定加入，一起來做！」李岳樺熱血沸騰，當即表態。現在，林子凱是執行長，李岳樺則擔任台青創新創業中心的策略長，負責對內部企業的輔導跟支持。李岳樺利用自己的外界資源，在台青創業中心每個月都會組織商業運營教育活動。
「能幫助這些台灣年輕人成長，我感到很欣慰，也釋放了我的台灣情懷！」李岳樺說，他很少建議新近創業者具體如何做，因為授人以魚不如授人以漁，創業者最重要的是學會怎麼釣魚，要建立快速學習，快速適應的能力。創業本來就是高風險的，失敗比成功多。李岳樺分享給創業者的更多的是如何控制自己的風險。
除了擔任青創中心策略長的職務，東莞台協清溪分會副會長、清溪青年會會長……李岳樺的社會職務還有很多。雖然這些外務占據了自己很多時間，但他還是很樂此不疲。李岳樺說：「我希望找到自己有滿腔熱情的事業去做，不是利潤驅動的。能夠幫助台灣青年大陸創業，就是一件熱情驅動的事。當然不會僅止於此，我還是在不斷地做自我探索，人生就是一個不斷自我探索的過程，我沒有做太多的預設。目前就是先把松山湖這個專案做好，我們的願景是做全世界最好的青創平台！」