上世纪30年代，“物流”概念第一次出现，当时企业追求的是运输效率；60年代，企业寻求物流外包开始成为一种趋势；90年代，物流对客户关系的作用不断延伸；21世纪，世界物流进入了供应链时代。
　　《货殖列传》记载， 企业家必须具备四大素质，智：是与权变；勇：足以决断；仁：能知取予之道；强：意志坚韧。
　　宝供物流集团公司董事长兼总裁刘武的经营哲学以及布局谋略，值得我们在此细细品味，而宝供物流的历史决不仅仅是发展并且不断进步的记录,它更是一部商业创新的精彩范本。
　　
　　1978年,中国迎来了改革开放，迈出了摆脱贫困的第一步。
　　与此同时，世界掀起了跨国经营和产品本地化生产的浪潮，国际化采购、生产、销售格局逐渐成型，随之而来的是国际化物流。
　　
　　白手起家 锋芒初露
　　
　　广东汕头。少年的刘武对文科充满了浓厚的兴趣，长篇名著，史书传记都让他沉醉不已。1979年高中毕业，刘武分配到了汕头市澄海县供销社。1985年，刘武进入汕头供销储运公司，在广州转运站做会计。转运站的规模非常小，只有六七个人，但，这个毫不起眼的基层单位，正是刘武日后辉煌事业的重要起点。虽然是会计，因为工作量并不是很大，这时的刘武开始帮忙跑业务，无论是司机还是客户，踏实肯干的刘武都与他们相处得不错，对业务也很快就熟稔起来。储运的操作流程刘武了解得清清楚楚，车皮、零担这些词汇开始在他的生活中频繁出现。与此同时，善于思考的刘武也逐渐发现了很多问题。
　　时光再荏，转眼六年的时间过去了。1991年，汕头外运的货物越来越少，广州转运站难以为继，这个注册资金只有三万元的小单位，陷入了被收掉的危机当中。
　　刘武身处局中，转运站关门固然可惜，但他并没有为失去工作而担忧，不远处闪烁的机会让他激动并不停地思索着。
　　当时有句俗话：“东西南北中，发财到广东”，连接海外，毗邻港澳，再加上广东人灵活的生意头脑，“广货”已成为价廉物美的时尚消费品的代名词，风靡全国。然而，数量猛增的“广货”却被卡在了运输的瓶颈上。当时的铁路零担业务非常紧张，等待已是家常便饭，漫长的等待更是让货主望眼欲穿。而当时几乎所有的储运公司都抱着“等客上门”的生意经，在被动中生存，根本没有“开拓”的概念。
　　这在刘武看来，转运站还有相当的生存空间。于是他找到了经理，说：“收掉容易，再做起来就难了。”经理打量着这个深沉的年轻人：“你敢把它承包下来吗？” 在这个人生精彩正在缓缓打开的年纪，刘武做了一个决定：承包转运站。其实,生活往往是一连串的机会，你该做的就是抓住当下，为自己的未来负责。
　　从此刻开始，刘武要用自己的智慧给这个小小的转运站新的生命。他要把自己思考已久的想法变成现实，那就是：合装整车。在广州用零担拼成整车，到达目的地再把整车还原成零担交给货主。在今天看来顺理成章的业务却是当时市场的空白点，没有人这样做，但需求存在并且很大。但有一个难题在于，收货人的不惟一，如何通知货主取货或是上门送货呢？
　　


　　刘武的目光锁定在遍布全国的各大商业储运公司，他们拥有四通八达，纵横交错的运输体系，网络是他们的绝对优势，也正是刘武要借用的一张好牌。惟一要做的就是：说服他们，和自己合作，利益共享。
　　刘武开始了承包后的第一仗，从长沙到武汉、北京、天津、上海、成都、重庆……一个一个的拜访各地的商业储运公司，找负责人，解释自己的想法，谈好条件。刘武不断地重复着同样的话，也在不断地解决着各种不同的问题。随后，一个月的时间，刘武就拼成了200多个车皮，效果惊人。
　　就是这样一个“合装整车”的概念给了刘武人生的第一桶金，创新的力量初露锋芒。
　　1994年4月20日，中国通过64K国际专线实现了与Internet的全功能连接。这是中国被国际上正式承认为真正拥有全功能Internet国家的标志性事件。从这一天起，中国也进入了互联网的商业化时代。
　　1995年，美国联邦快递公司营业额达到125亿美元。
　　
　　宝供成立 踏入正途
　　
　　几年的时间，刘武的转运站顺风顺水，业务越做越大，刘武已成为储运行业中的佼佼者。在当时，如果你不知道刘武，就根本不能算是这一行中的专业人士。而刘武并没有小富即安的满足，几年的经营，让他看到了传统储运模式的弊端。客户要自己送货，自己领货，不方便；运输延期，破损丢货，不放心；出了问题，谁负责，怎么赔，不清楚。
　　与此同时，跨国巨头宝洁公司在中国的发展风生水起，但同样的问题也在困扰着宝洁，它在艰难的寻找一家合作伙伴，把宝洁的产品可靠的送到消费者手中。刘武此时在储运业的名气成为结缘宝洁的重要前提。双方沟通之后，宝洁愿意一试，但刘武的公司内部却陷入了激烈的争论，压力也随之而来。
　　宝洁开出的条件苛刻得令人咋舌：比铁路便宜，有货就要马上起运，并要在规定时间到达，同时不能丢货，丢了就要全权负责。这似乎是“不可能完成的任务”，而刘武现有的生意接都接不完，日进斗金，业内楚翘，为什么要去做这单赚钱还看不到，赔钱已经看得到的业务？面对抉择，更多的人往往会要求你挑一条容易走的路。
　　刘武跑到宝洁的门口去想，看看它的规模，工厂有多大，有多少货车出入。
　　做还是不做？刘武已了然于胸。一方面跨国公司涌入中国，在物流方面需求旺盛；另一方面，刘武认为物流就应该是宝洁要求的那样，一直被传统储运困扰着的刘武看到了方向。
　　美国现代企业管理学的奠基人—彼得·杜拉克说过：每当你看见一个成功的企业,必定是有人做出过勇敢的决策。
　　第一单对刘武来说是实验性的，利润已不重要，事实上这一单也是赔钱的。而宝洁同样是试探性的，因为如此苛刻的条件还没有人做到过，所以宝洁只给了刘武四个集装箱。
　　刘武还清楚的记得那一天，下着小雨。他亲自到出货现场督战，为了怕淋湿了货物，还特意搭了雨棚，刘武笑说“像抱鸡蛋一样”，把货物送上了车。等到确认一切正常，他则立刻飞往目的地上海迎候。
　　最后，所有的程序都按照宝洁的要求不折不扣的完成，劉武写了一份详尽的报告，呈送宝洁。报告中对整个流程有描述，有分析；有提出问题，也有解决方案，此举顿时让宝洁印象深刻。
　　


　　也由此，刘武对宝洁的业务量一下子就拉了起来。
　　1994年，广东宝供储运有限公司成立，刘武对这个名字的解释是保障供应，当然，也和宝洁有着千丝万缕的联系。
　　刘武把这一年看作是宝供的布局元年。同时招数特别：先有分公司，后有总部，不走寻常路。以规模来看，白手起家的刘武，做生意的对象是恐龙般的跨国企业，也只有创新和努力才能长久立足。
　　又是一次长途的连续做战，一个塑料袋放着换洗衣物，从成都到北京，再到上海……一面找仓库，一面招兵买马。当时的储运企业普遍素质不高，刘武却只要大学生。
　　虽然刘武并没有谈到他具体的市场运作，我还是能意识到他有一种我从未领教过的商业哲学。
　　接着，宝供迎来了飞速发展期，分公司遍地开花，基础运作网络建成；联合利华、美赞臣等大客户相继牵手宝供，生意好到不得了。
　　1996年春节，在一片喜气洋洋的气氛中，宝供全国工作会议聚集了两百人左右，在成都轰轰烈烈地召开。刘武又提出了全新的概念：依托宝洁，积极参与市场竞争。对环境变化的高度敏感，让宝供没有因为成长而放慢了脚步。适应环境，抓住历史机遇，掌握产业变化的企业家，就是当然的赢家。
　　这时，宝洁对宝供又有了新的要求：满足GMP质量保证体系，宝供必须接受他们的评估。第一次评估，上海分公司得到了负40分，让人气馁。但刘武坚信GMP是个好东西，他看到这是宝供管理机制完善的绝佳时机，踏入现代化管理企业正途的起点。
　　


　　GMP的严格精细对还属粗放经营的宝供来说，是一场脱胎换骨的革命。它严格地规范每一个细节，举个例子说，就是清洁卫生这样的小事情也有清楚的规定动作、14项评估标准。
　　为了眼前与大客户宝洁的合作，为了企业自身的提升，更为了宝供可持续发展的明天，所有人都干劲十足地投入进去，白天上班，晚上培训，如饥似渴地学习。
　　几个月后，再次评估。四个分公司取得了90分的好成绩，而成都分公司做到了100分，这意味着无懈可击的境界。
　　从业务运作，到财务管理等等，宝供撑起了科学系统管理的骨架。同时，在行业中率先为客户提供门对门一体化服务。
　　1996年，宝供从游击队成为了正规军。
　　1997年，香港回归。中华人民共和国对香港行使主权，被喻为“东方之珠”的香港，歷尽150多年的风风雨雨，终于回到了祖国大家庭的怀抱中。
　　1999年，美国第三方物流市场规模猛增至700亿美元，占全美物流市场的70％。
　　
　　信息先行 服务升级
　　
　　偶然的机会，1996年，刘武在珠海航空展结识了中科院的唐友三教授，他立刻被教授话语间的信息系统的神奇力量所折服。网上航展让刘武看到了宝供更成功的未来。他当即决定：要请教授来，做他的关键先生，催生宝供的信息系统。
　　1997年，宝供物流信息系统第一个千兆网投入使用，它可以预警，可以统计，货物在哪里，什么情形都清晰可见，是刘武也是客户的千里眼，顺风耳。跨进了E化的大门，宝供打造出最为重要的中枢神经，保持着企业灵敏的反应速度。
　　在现代物流的管理与运作中，信息技术与信息网络扮演着一个十分重要的角色，甚至就是公司形象和核心竞争力的标志。从此，宝供开始投入大量资金不断完善构建高效、实用的物流信息系统，采用自行开发的核心和平台化的策略，使物流信息系统在适用性、集成性和扩展性方面得到了国家、行业和客户很高的评价，宝供的信息系统在以后的几年中，多次获得来自政府、行业的褒奖。
　　这时，刘武发现，国内很多企业对物流并不了解，他深知：在市场中，谁不重视物流，谁就失去了竞争力。
　　1997年11月10日，宝供在广州举办了第一届中国物流技术与管理发展高级研讨会。“我们总共印了300份邀请函，其中50份给了外资企业，来了40多家；100份给了国内生产商，只来了一家；50份给了同行，没有一家来参加；50份给了媒体，只来了几家；50份给了政府有关部门，也没一个部门参加。”刘武娓娓道来当时的情形。除了外资企业极为关注这场研讨会，国内企业却抱着“事不关己”的态度，反映冷淡。
　　但在这种认知环境中，第一届研讨会留下了“21世纪将是物流挂帅的世纪”这样前瞻性的字句。
　　1999年开始，国内物流业初现繁荣的迹象，但是国家关于物流业的政策措施、规章制度还并不完善。这一年，宝供在广州注册物流企业集团的时候，被告知目前工商部门还没有“物流”这个注册门类。刘武亲自去国家工商总局做了很多工作，得以成为中国第一家以物流名称命名的企业集团。
　　在此期间,宝供不断加强全国运作网络的建设，为客户提供物流全过程的服务。天网加地网，宝供的业务滴水不漏。
　　千禧之年的到来，让全世界都充满了蓬勃向上的喜悦，期待着更美好的新世纪。2001年，“9·11”事件震惊世界。爆炸后短短的10天内，美国的物流业务陷入了停滞，损失达数百亿美元。物流巨贾们在抓紧时间计算损失的同时，不约而同地发现：中国才是真正潜力无限的避风港。
　　
　　组织优化 谋局基地
　　
　　2000年，宝供独家发起成立了中国第一个，也是惟一一个行业公益基金—“宝供物流奖励基金”，每年斥资50万元人民币无偿奖励在物流科技、物流理论、物流管理、人才培养以及物流宣传普及方面做出突出贡献的各类人才，旗帜鲜明地推动物流行业的理论、科技及实践创新。
　　2001年，是宝供物流战略转变的一年。刘武对未来有着准确的判断:供应链的优化到供应系统；物流企业需要整合；物流基地的示范作用。他强调：宝供必须看到十年后企业的生存环境，宝供必须拥有遍地开花的物流据点。刘武显然对自己“善变”的能力非常自信。
　　宝供拟在全国15个经济发达城市投资建设大型现代化的基于支持全球供应链一体化的综合性物流基地，形成一个以现代化物流基地为节点的运作网络。苏州、广州、合肥、上海等国际（综合）物流基地已先后投入运作。建成后的物流基地不仅仅是现代化的储存、运输、分拨、配送、多种运输交叉作业的中心，同时也是加工增值服务中心、商品展示中心、贸易集散中心、金融结算中心、信息枢纽及发布中心，国内采购集团的采购中心以及国内外著名品牌在不同区域的分销中心。基地还为客户提供一关三检、物流科研培训服务，为生产制造及流通产品、进出口产品提供集商流、物流、资金流、信息流为一体的全球化供应链服务。其实,物流园区是多种物流设施和不同类型的物流企业在空间上集中布局的场所，是具有一定规模和综合服务功能的物流集结点。物流园区的建设，有利于实现物流企业的专业化和规模化，发挥企业的整体优势和互补优势。日本是最早建立物流园区的国家，至今已建立120个大规模的物流园区，对推动日本的经济发展功不可没。
　　


　　这是宝供转型的重要标志，也是刘武精心布局中的点睛之笔。刘武深知，他做出的每一个决定都必须从各方面保持并提升宝供这个品牌。
　　三年间，宝供进行了组织机构的优化，推行价值管理，强调为客户创造价值，提供物流一体化、个性化服务。
　　2002年，宝供被麦肯锡评价为“中国领先的第三方物流企业”；摩根士坦利称宝供为“中国最具价值的第三方物流企业”。
　　2003年10月15日，“神舟五号”发射成功，中国人首次“遨游”太空。
　　2006年，中国物流市场的开放元年。国有、民营、外资物流企业三分天下，中国物流格局正发生着深刻的变革，现代物流业已成为中国经济发展的动脉。
　　
　　乐观其变 产业深化
　　
　　一直以来，国家为高速发展物流业采取了一系列重要措施：“八五”计划中明确把发展第三产业，特别是物流业作为重点；“九五”计划时期，开展物流研究，提高物流水平的迫切性和重要性成为共识，物流系统建设向标准化和国际化方向发展；“十五”计划期间，中国确定的物流发展总目标是逐步提高社会化、专业化物流配送在生产、流通领域中的比重。“十一五”期间，现代物流发展的目标是，到2010年基本建立快捷、高效、安全、方便，并具有国际竞争力的现代物流服务体系，大幅度提高物流的社会化、专业化和现代化水平。
　　2005年，刘武出差到兰州，他惊奇的发现，在宾馆门口摆摊的妇女，贩卖非常漂亮的桃子只要五毛钱一斤，而1000公里外，就远不是这个价格。刘武买下了所有的桃子，也深刻感受到了物流的增值魔力。
　　2005年，宝供在南京举办第九届研讨会时，上至党和国家领导人，下至工厂主、零售商，共有300多人参加，中央六个部委都有要员到会参与研讨。研讨会已成为中国当前最具权威的现代物流与供应链管理交流平台和亚洲最具影响力的现代物流高级研讨会之一。如今的宝供人完全有理由为树立了物流研讨会这一行业品牌而感到骄傲和自豪，在宝供的参与推动下，物流在中国已经不仅是一个写在教科书中的概念，而且是深入经济社会结构的伟大实践，成为影响国民经济的新的支柱产业。
　　随着越来越多的物流企业资产整合、重组、上市，中国物流业的重新洗牌已经开始。杰克·韦而奇说过：中国并不仅仅是一个巨大的市场，它的民族工业正在成为强大的竞争对手。
　　刘武认为：没有开放就没有竞争，没有竞争就没有今天的宝供。宝供一直是在同赫赫有名的世界物流大公司同场竞技。因此，我们欢迎国内物流业开放。
　　红遍全球的“蓝海战略”要求企业把视线从竞争对手身上移开，转而关注为买方提供价值的飞跃,通过增加和创造现有产业缺乏的价值元素，脱离血雨腥风的“红海”，开创属于自己的“蓝海”。
　　从2003年以来，宝供在刘武的带领下，开始致力于为客户提供供应链一体化服务，建设物流基地，开展国际货代，构建干线与深度配送网络。
　　2005年9月10日，温家宝总理在珠海与广东知名企业座谈。刘武就当前国内物流发展形势及企业发展思路侃侃而谈。温总理留下了对宝供物流企业集团的评价：中国最好的物流公司。
　　2006年10月，宝供物流企业集团有限公司被中国物流与采购联合会正式评定为“中国5A级物流企业”。
　　
　　结束语
　　
　　2006年，中国最具竞争力50强物流企业主营业务收入比上年增长30％，进入50强的最低“门槛”比上年提高35％。
　　2007年，全球物流业的兴奋点是供应链，企业从个体之间的竞争转向了群体之间的竞争，只有供应链才能满足这种竞争的需要，物流向着更高的阶段发展了。
　　刘武谈到，当前中国的物流发展还存在许多问题：整体环节多，商品周转率低；科技应用水平低，物流规划设计不合理，造成业务运作成本高；网络效应没得到充分发挥，造成车辆空载率高等等。
　　十年来，宝供始终站在行业的潮头浪尖，为现代物流与供应链管理理念在中国的推广做了大量的努力和奉献，打破各种思想及体制上的桎梏，坚持每年举办一届研讨会，向业界推广国际先进的物流理念，解决中国物流的实际问题。《基业长青》的作者柯林斯写道：高瞻远瞩的公司的成就绝不仅仅是它们创造了长期的经济报酬,关键是它们已经融入了社会的结构里。
　　记者最后的问题归结到一点上：宝供的核心竞争力究竟是什么？刘武朗声说道：宝供对物流的深刻理解，十几年100多家企业的服务经验，成熟的企业文化和队伍，通达的网络和物流基地，这些因素的有机融合就是宝供的核心竞争力。
　　其实，宝供曾经设想过国际化，也曾经走向多元化，涉足回报丰厚的房地产，但今天的宝供只专注于物流。当星巴克的创始人，全球董事长霍华德·舒尔茨与星巴克相遇时，他曾暗暗自语：这是我的麦加，我已到达。刘武说：虽然我们做企业，就免不了被人用金钱来衡量，但决不是惟一的指标。对中国的物流，我有一份责任。
　　
　　链接：
　　宝供物流企业集团有限公司（P.G.LOGISTICS GROUP CO.LTD）创建于1994年，是中国最早运用现代物流理念为客户提供物流一体化服务的专业公司，也是目前我国最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业。当前，公司已在全国65个城市设有七个分公司、八个子公司和50多个办事处，形成了一个覆盖全国并开始向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的国际化物流运作网络和信息网络，与国内外近百家著名大型工商企业结成战略联盟（其中52家为宝洁、飞利浦、联合利华、安利等世界500强企业以及国内一批大型制造企业如TCL 、厦华、中石油等企业），为他们提供商品以及原辅材料、零部件的采购、储存、分销、加工、包裝、配送、信息处理、信息服务、系统规划设计等供应链一体化的综合物流服务。