许多企业的老板和员工在新年度来临时都会面临这样的问题：年终业绩和年初定的目标差距很大，认真考核的话，几乎没人能及格。新年度的目标，老板又和去年一样不切实际地定得老高。老板总是喜欢描述若干年后伟大的远景，听起来头头是道，但缺少从现在到美好远景间的战略步骤。结果，到下一年年底又和今年一样，无颜以对旧年的业绩考核，无力承担新年加大的目标压力。在这种情况下，企业所谓的规划就变成了“手里画画、墙上挂挂的东西”，目标管理就成了每年的应景之作，不做好像不合潮流，做了没什么意义。
　　企业决策层喜欢在业绩上加码，习惯陶醉于中长期目标的堆砌。加码是因为怕员工达不到基本要求，所以预留讨价还价的空间；堆砌是为了表现远大的志向，用来勉励自己、鼓舞人心。但当眼高手低的事实一再循环发生时，就暴露了问题：无力执行所规划的目标，无力规划可执行的目标。原因很简单——不肯务实，不说、不听真话，不看、不想现实。
　　企业制定目标当然要清楚、远大，但长期目标和短期目标却一定要建立关联。实行目标管理的诀窍是：上一层的战略就是下一层的目标，环环相扣相互支持。最上层先有具体期望，然后提出战略构想或方向，这些战略构想或方向就是下一层高管的具体目标。如果只是将上层目标分派给各相关部门或组织，会加减乘除的小学生就可完成目标细化了。企业目标之所以高、大、空，就是因为从最高层开始就没有踏实地制定战略，更没有把战略层层落实到基层员工。
　　“执行力不足”是企业领头人最喜欢的解脱之词，总以为自己的规划完美，立意清新，都是高管、部属执行不力才造成效果不佳。难怪《执行力》一书出版后，老板们如获至宝，纷纷推行加强执行力的概念，期望员工改变心态，增强执行力，企业业绩就可面貌一新。可惜，执行力的真实意义却没被好好探讨。
　　企业的执行力是全体员工执行力的总和，员工的执行力与员工的主动性有关。只要招聘员工时不是瞎招一气，现任员工在岗位上的基本执行能力就可借助学习、培训等手段得到提高。为什么会出现“无力执行所规划的目标，又无力规划可执行的目标”的窘境?企业员工真实的执行力是变动的，大部分潜执行力是隐藏的，在等待爆发。一般要求的执行力都与员工个人的智慧、技巧和心态有关，这是招聘员工上岗时的条件。有敬业精神而成熟的好员工，不论职业环境发生怎样变化，他们总是尽其所能，稳定发挥应有的执行力；次一点的员工可能因生活的刺激而影响当时的执行意愿；更有甚者，员工执行力长期受领导、同事的影响而起伏。同一群员工，可能因领导的更换而执行力有天壤之别。所以，最有执行力的人，常常是团队里最能影响别人发挥执行力的人。
　　如果战略无法产生具体可行的行动计划，就不能单靠要求员工加强执行力来圆上层的梦。要求战略发展，就要向下规划到务实的步骤上。做到这一点，才能避免“需要执行时，人人都是战略批评家；需要规划时，人人又都是听从领导、拥护决策的执行家”。目标、战略与执行可各自成为大题目而大加讨论，但也应可简单地落地实施。如果上层领导务实，花些工夫听听，看看、想想，带领员工把通往目标的梯子架起来，员工就不再怀疑云端的彩虹了。