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摘要：迪卡侬集团近几年在中国市场快速崛起，其凭借高性价比的运动品牌逐步获得了中国消费者的认可。本文将从迪卡侬集团的运营战略出发，深度解剖迪卡侬在中国的运营模式，进一步挖掘迪卡侬在中国市场迅速崛起的原因。
关键词：管理模式；产品链；运动品牌；迪卡侬
一、迪卡侬集团概述
1976年，法国人米歇尔·雷勒克创立了逐步发展成为法国大型连锁运动用品超市的迪卡侬集团。迪卡侬于2003年正式进入中国，截至到2015年底，迪卡侬集团入驻的中国城市已经超过60个，开设线下门店数量接近200个，在中国境内拥有10个工业采购中心以及5个自营物流中心，线上电子商务更是为近400个城市提供产品服务。短短十几年的时间，迪卡侬运动品牌逐步成为了中国户外运动爱好者最喜爱的产品选择之一。
二、迪卡侬的运营模式
伴隨着生活水平和生活质量的提升，以年轻一代为主的中国普通消费者更加的注重大众体育，尤其是户外运动，这为迪卡侬在中国市场快速崛起提供了契机。作为运动产品品牌零售企业，迪卡侬集团将大众消费者的运动市场作为其精确的目标客户定位，虽然它不能和高端专业体育品牌企业媲美，但是恰恰凭借“低价格、高质量”的优势，以高性价比运动产品得到了中国众多普通消费群体的认可。
根据顾客对于运动项目的不同需求，迪卡侬集团采用多品牌战略，自营运动产品种类颇多。针对户外山地、跑步运动、室内健身等运动类型分别创立20个子产品品牌，迪卡侬将不同种类的运动用品集中于自营的大商场之中，满足不同体育爱好者的需求。此外，迪卡侬在法国总部设有欧洲第二大研发中心，拥有专业团队设计符合人体动力学和顾客审美需求的运动产品，定期对其生产产品进行改良并致力于开发创新产品。
迪卡侬在生产链条方面更像是宜家的同胞兄弟，从上游的设计，到生产制造，再到下游的销售，采取了垂直一体化的全产业链的商业模式，并且不采取外包的策略，由总部直接发货，省去了中间商的费用，直接到达迪卡侬直销店，降低了自营产品的成本，能够以较低的零售价格提供质量更好的运动产品。迪卡侬不同于中国运动品牌，没有采用经销商、代理商的方式来扩大市场份额，而是将运动品牌分销超市牢牢地掌握在自己手中，统一定价，统一配货，除必要的价格折扣营销，不存在不同地区的价格歧视问题，顾客更是可以在不同的地区享受到相同的产品服务和会员优惠。
迪卡侬的品牌宣传并没有过多依赖于广告等媒体途径，而将传播的重点放在消费者的无意识宣传上。其中，迪卡侬直销店没有专门的财务部门，账面的核算则通过前台收银员在每日工作后统一核算并通过网上直接将账目汇报给分管大區。
迪卡侬集团在中国建立的运动产品直销店分为两种类型，分别是传统的标准店和创新的sMall概念店。迪卡侬标准店的面积较大，商场的室内面积通常在4000平方米左右，并配有较大的室外运动场免费为顾客提供运动场地。但由于进入中国市场时率先选择了一、二线城市，商业中心地价昂贵，迪卡侬集团出于成本考虑，在中国首创了平均面积不超过2000平方米的sMall概念店，除了购地自建，还采用与大型商城合作租用的方式，并在商场外建立小型运动场，吸引更多刚刚接触户外运动的消费群体。店内则采用自助式购物，顾客随心所欲的挑选专属于迪卡侬的自营品牌产品。目前，迪卡侬集团正逐渐将中国的销售重心由一、二线城市转移到三、四线城市，将加快开设更多的分店作为近期目标。
在雇佣员工方面，迪卡侬集团在中国的管理层人员多为中国人，基层员工更是选用当地人，使本土化竞争策略尽显优势。迪卡侬多雇佣年轻毕业生，他们大多热爱运动，充满活力。迪卡侬充分发挥员工对于运动项目的热爱，根据他们擅长或偏爱的体育运动，将员工分配到商场不同品牌的运动专区里为顾客解答疑问和推荐产品，提供体验式销售模式。并且迪卡侬关注员工的自身发展，定期组织员工的集体户外活动，吸引了一大批爱好运动的年轻人加入，更是开拓了潜在顾客群。
三、迪卡侬对我国体育产业的启示
根据2015年中国统计局数据，中国体育产业总产出（总规模）达到了1.7万亿元，同比增为5494亿元，其中体育用品和相关产品制造业总产出和增加值最大，分别为11238.2亿元和2755.5亿元。自2008年中国北京奥运会后的近十年来，越来越多的人将目光从竞技体育转移到大众能够参与的户外运动上来，消费需求上涨迅速。而其中大部分的消费群体都是运动项目初学者，对于高端品牌的诉求不是特别强烈，他们往往更愿意选择物美价廉的运动产品。
面对迪卡侬在中国市场的迅速扩张，中国体育用品企业可以在产品差异化和价格平民化方面有所借鉴。首先，针对运动产品的研发，我国体育行业需要以创新力的为引导，进行多样化的产品设计，降低自身的可替代性，强化自身的品牌影响力，迎合和引导中国运动产品顾客群体的购买习惯以及消费偏好。其次，完善产品的供应链条，降低中间运输成本，增强与直营店或者加盟店的沟通联系，使产品在零售价格方面具有一定的吸引力。中国运动品牌零售行业需要不断强化产品上下游的运营管理，推动长远健康的发展。
参考文献：
[1]侯隽.迪卡侬“入侵”：玩的就是性价比[J].中国经济周刊，2013（4）.
[2]陆晔.迪卡侬在中国的市场营销策略.中国外资，2012（9）.
关键词：管理模式；产品链；运动品牌；迪卡侬
一、迪卡侬集团概述
1976年，法国人米歇尔·雷勒克创立了逐步发展成为法国大型连锁运动用品超市的迪卡侬集团。迪卡侬于2003年正式进入中国，截至到2015年底，迪卡侬集团入驻的中国城市已经超过60个，开设线下门店数量接近200个，在中国境内拥有10个工业采购中心以及5个自营物流中心，线上电子商务更是为近400个城市提供产品服务。短短十几年的时间，迪卡侬运动品牌逐步成为了中国户外运动爱好者最喜爱的产品选择之一。
二、迪卡侬的运营模式
伴隨着生活水平和生活质量的提升，以年轻一代为主的中国普通消费者更加的注重大众体育，尤其是户外运动，这为迪卡侬在中国市场快速崛起提供了契机。作为运动产品品牌零售企业，迪卡侬集团将大众消费者的运动市场作为其精确的目标客户定位，虽然它不能和高端专业体育品牌企业媲美，但是恰恰凭借“低价格、高质量”的优势，以高性价比运动产品得到了中国众多普通消费群体的认可。
根据顾客对于运动项目的不同需求，迪卡侬集团采用多品牌战略，自营运动产品种类颇多。针对户外山地、跑步运动、室内健身等运动类型分别创立20个子产品品牌，迪卡侬将不同种类的运动用品集中于自营的大商场之中，满足不同体育爱好者的需求。此外，迪卡侬在法国总部设有欧洲第二大研发中心，拥有专业团队设计符合人体动力学和顾客审美需求的运动产品，定期对其生产产品进行改良并致力于开发创新产品。
迪卡侬在生产链条方面更像是宜家的同胞兄弟，从上游的设计，到生产制造，再到下游的销售，采取了垂直一体化的全产业链的商业模式，并且不采取外包的策略，由总部直接发货，省去了中间商的费用，直接到达迪卡侬直销店，降低了自营产品的成本，能够以较低的零售价格提供质量更好的运动产品。迪卡侬不同于中国运动品牌，没有采用经销商、代理商的方式来扩大市场份额，而是将运动品牌分销超市牢牢地掌握在自己手中，统一定价，统一配货，除必要的价格折扣营销，不存在不同地区的价格歧视问题，顾客更是可以在不同的地区享受到相同的产品服务和会员优惠。
迪卡侬的品牌宣传并没有过多依赖于广告等媒体途径，而将传播的重点放在消费者的无意识宣传上。其中，迪卡侬直销店没有专门的财务部门，账面的核算则通过前台收银员在每日工作后统一核算并通过网上直接将账目汇报给分管大區。
迪卡侬集团在中国建立的运动产品直销店分为两种类型，分别是传统的标准店和创新的sMall概念店。迪卡侬标准店的面积较大，商场的室内面积通常在4000平方米左右，并配有较大的室外运动场免费为顾客提供运动场地。但由于进入中国市场时率先选择了一、二线城市，商业中心地价昂贵，迪卡侬集团出于成本考虑，在中国首创了平均面积不超过2000平方米的sMall概念店，除了购地自建，还采用与大型商城合作租用的方式，并在商场外建立小型运动场，吸引更多刚刚接触户外运动的消费群体。店内则采用自助式购物，顾客随心所欲的挑选专属于迪卡侬的自营品牌产品。目前，迪卡侬集团正逐渐将中国的销售重心由一、二线城市转移到三、四线城市，将加快开设更多的分店作为近期目标。
在雇佣员工方面，迪卡侬集团在中国的管理层人员多为中国人，基层员工更是选用当地人，使本土化竞争策略尽显优势。迪卡侬多雇佣年轻毕业生，他们大多热爱运动，充满活力。迪卡侬充分发挥员工对于运动项目的热爱，根据他们擅长或偏爱的体育运动，将员工分配到商场不同品牌的运动专区里为顾客解答疑问和推荐产品，提供体验式销售模式。并且迪卡侬关注员工的自身发展，定期组织员工的集体户外活动，吸引了一大批爱好运动的年轻人加入，更是开拓了潜在顾客群。
三、迪卡侬对我国体育产业的启示
根据2015年中国统计局数据，中国体育产业总产出（总规模）达到了1.7万亿元，同比增为5494亿元，其中体育用品和相关产品制造业总产出和增加值最大，分别为11238.2亿元和2755.5亿元。自2008年中国北京奥运会后的近十年来，越来越多的人将目光从竞技体育转移到大众能够参与的户外运动上来，消费需求上涨迅速。而其中大部分的消费群体都是运动项目初学者，对于高端品牌的诉求不是特别强烈，他们往往更愿意选择物美价廉的运动产品。
面对迪卡侬在中国市场的迅速扩张，中国体育用品企业可以在产品差异化和价格平民化方面有所借鉴。首先，针对运动产品的研发，我国体育行业需要以创新力的为引导，进行多样化的产品设计，降低自身的可替代性，强化自身的品牌影响力，迎合和引导中国运动产品顾客群体的购买习惯以及消费偏好。其次，完善产品的供应链条，降低中间运输成本，增强与直营店或者加盟店的沟通联系，使产品在零售价格方面具有一定的吸引力。中国运动品牌零售行业需要不断强化产品上下游的运营管理，推动长远健康的发展。
参考文献：
[1]侯隽.迪卡侬“入侵”：玩的就是性价比[J].中国经济周刊，2013（4）.
[2]陆晔.迪卡侬在中国的市场营销策略.中国外资，2012（9）.