曾经踌躇满志的企业家一旦跨入了巨富，就会不自觉地在云端“失重”，之后便是在企业战略上难辨东西，决策就在一次次“冲动”中迷失了。有一只表知道时间，两只表就难以确定，三只表则说不清了，钟表定律揭示了选择的困境。当企业跃上一个新高度时，往往有超过三个的战略之“表”戴在企业家手上，哪一个是“北京时间”，应以哪一个为准并不是每个人能清醒知道的。迷失在战略时间中，就像走入了迷宫，正如张海所经历的。
　　
　　对很多经理人而言，健力宝的沉浮，有着太多的传奇。地处南国一隅的三水县酒厂如何在李经纬的带领下造就了一个国人引以为傲的民族旗帜品牌？年轻的张海如何运用“空手道”手法实现了对健力宝的掌控？健力宝究竟迷失在哪里？
　　虽然年仅30多，但张海这个出身平凡神秘发迹的年轻资本家的人生经历之丰富恐怕可以让大多数的同龄人都感到汗颜了。按照他自己描述的版本，14岁的时候就挂上了“藏密大师”的名号，18岁去香港做生意，24岁开始主持在中国股市上呼风唤雨的“凯地系”，直到2002年2月6日，28岁的张海出任健力宝集团董事长兼总裁。
　　针对外界认为他以健力宝作为资本运作的杠杆、工具的怀疑，张海曾豪言表示：“把健力宝一块钱买来两块钱卖掉，绝不是我的人生。我把人生这个最重要的阶段给了这个企业，我希望给我的回报是，当我们这些人变成黑白照片的时候，下面有个评语：“该同志在工作期间尚属努力。努力到自己没力的时候就行了。”
　　在他入主的两年多时间中，健力宝先是推出了“第五季”、“爆果汽”等一系列新产品，同时，还有进入白酒业、投资健康产业、足球俱乐部，收购上市公司等等大手笔，据说张海本人很努力地“不厌其精”，在日常经营管理上花费了大量时间，包括深入车间调查、查看每日生产报表、与全国经销商座谈商议营销方案。然而，他给外界最大的印象却是把健力宝带入了一个虚张声势、好大喜功的时代。数字可以说明一些东西，2003年，健力宝实际销售额仅为30亿左右，而同时期娃哈哈的销售额已逾100亿元。
　　像一颗彗星一样，来的时候猛烈耀眼，但走的时候却“拖着一条长长的尾巴”，张海因为健力宝而声名大噪，而健力宝却因为他坠入深渊。当年三水市政府选择了张海而抛弃了李经纬，选择了3.3亿元而放弃了4.5亿元，最终却是鸡飞蛋打，除了花言巧语，张海的背后还有什么不可告人的秘密吗？
　　健力宝20年来，在经营战略、市场营销、组织管理、企业文化等诸多方面存在着先天和后天缺陷。由于这些缺陷的存在并且长期没有得到根除，是健力宝陷入今天乱局的根源。
　　排在这些缺陷之首的是“战略的迷失”。李经纬时代的健力宝，只有几个简单的经济指标来支撑未来的努力方向，而张海时期则除了一些漂亮的口号之外，同样缺少严整的战略规划。想想看，一个连自己的发展目标都不清晰的企业，何以能够长久地走下去？如何能够为企业经营的其他工作提供一个明确的指导方向？
　　很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。在李经纬时期，企业的发展实际上是靠一个个“随遇而来”的决策去“自然”推动。而张海时期的健力宝则更像是一个患了“多动症”的小孩，喜欢四处出击。
　　相对李经纬，张海的现代竞争意识显然要强，他对饮料行业中品牌定位的认知水平肯定要比李经纬高。因此，接手健力宝后，面对品牌的日益老化，企业机制的僵化，张海进行了大刀阔斧的改革。例如，开展组织架构、人员重组、营造新的组织运作机制、进行品牌改造并推出全新的品牌……不过，这时候的健力宝明显还是缺乏有效的战略管理，战略仍然是迷失的。张海战略的迷失几乎与李经纬有共通之处，例如不相关的多元化投资，对战略管理的忽视等。
　　战略的迷失让健力宝走入多元化的陷阱。虽然多元化分散了健力宝太多的资源，但假如饮料业务能够经营好，能够不断为多元化的发展提供现金流支持的话，健力宝断不会出现后来的结局。很可惜，健力宝衰弱的原因正是因为没有把饮料经营好，没有经营好的根本原因又在于其管理的缺陷。