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摘 要：笔者结合多年工作经验，深入分析地方平台集团在实施全面预算管理中存在的主要问题，并从操作和管理层面提出详细的改善策略，以期为相关人员提供借鉴与参考。
关键词：地方平台集团;全面预算管理;市场转型
一、全面预算管理现状及存在的问题
（1）全面预算管理与目标绩效关系未厘清，难以发挥目标的激励作用
有些企业对目标绩效与全面预算管理的概念和关系比较模糊，他们认为两者虽然是两张皮，但是就是一回事;还有一些企业将全面预算管理数据当作制定目标绩效指标的依据;也有些企业认为全面预算编制工作时目标绩效指标选取的基础。这些观点都比较片面，难以发挥目标的激励作用。
（2）全面预算管理执行不力
在编制预算过程中，很多企业采取应付了事的心态，不在乎预算执行的结果和过程。一般而言，地方没有一套与目标责任考核系统挂钩的预算体系，会导致企业预算执行与预算编制不同轨。在企业运行过程中，预算如果不能指挥企业跳起摸高、拓展收入，也就无法为企业有效控制运行成本，导致企业预算的严肃性和权威性受到挑战。
（3）全面预算管理不适应企业实际需要
一般而言，地方平台集团既有市场化竞争企业，也有纯投融资平台公司。在实际运行中，如果完全复制全面预算管理编制的方法和理论，没有综合考虑企业的实际情况，那么制定出来的预算就不适合企业的长期发展。现阶段，在大部分地方平台集团中，往往都是使用年度编制固定预算，已经不能满足成长中企业业务增长的需求，导致平台企业无法准确掌控还本付息、经营业务和投融资三个重点业务。
（4）全面预算管理人员专业水平不足
有些企业的财务人员专业素养不够，没有向管理会计进行转型，在实际工作中，不能主动根据企业成长需求相应的提高自己的专业知识水平以及专业工作能力。财务会计工作主要是要注意企业财务报告、预算确认、资金核算、款项确认等，根据会计标准化制度来处理相应的企业数据，将企业经营状况与营业状况如实的反映出来。管理会计则专注于企业的管理，将财务和业务有机结合，加强财务对业务决策的支撑，偏重企业管理服务中的预算管理。
（5）全面预算没有坚持战略导向
一般而言，在地方平台企业转型时，在短时间内，行政思维很难切换至经营战略思维上，很多平台企业都未制定针对性的战略管理计划，即使有些企业制定了战略规划，然而并没有严格按照战略规划进行操作和实施。由于没有以战略规划为方向，使得全面预算管理脱离企业实际需求，战略规划和发展目标仅仅只是在空喊口号，难以落到实处，全面预算和企业战略就会处在本末倒置的情形。由此，地方平台集团的战略分布阶段性目标不能通过全面预算来实现，相反还产生了一定的冲突和矛盾，无法实现预期的目标，阻碍了企业的进一步发展。
二、完善地方融资平台企业全面预算管理的策略
（1）创新预算管理模式，运用PDCA方法强化预算管理的持续改进
采用PDCA方法既可以改进和优化预算管理模式，是提升优化预算管理的重要方式。运用此种方法首先是计算，需要就是根据已经确定的预算来计算编制预算明细;其次，是实施执行预算方案;再次，是查验核实，根据监督预算执行的过程，分析预算执行的情况，找出预算执行中的短板以及漏洞;最后是处置改进，根据分析的结果去找到优化的方法，完善以及改进预算管理流程，保障企业按着正确的预算执行操作，这样企业的综合实力会得到提升，相应的经营水平也
会提高。具体如下图：
1.P阶段：预算编制。
企业一般以五年内的发展目标为方向，结合企业规划与经济实力来制定企业的预算，此预算是根据企业全面预算管理的要求制定的并且需要经过企业大会全面审核通过才能执行，最后把通过后的预算下达到各个部门。
2.D阶段：预算执行。
执行企业预算是进行全面预算管理中的最重要环节，只有预算目标被执行，监督才能开始，目标被执行是监督可以开始的前提条件，而全面的监督可以反作用建立全方位的预算执行体系。
3.C阶段：预算控制。
通过预算执行与监督，反馈预算执行情况，编制预算执行情況表，通过预算执行成员定期组织召开沟通与执行工作会议，及时反馈企业预算执行情况给预算责任部门，分析预算执行结果与影响因素，找出执行中存在的问题，并提出改进意见。如果遇到市场可观因素的影响，则按正常流程对预算进项调整优化。
4.A阶段：预算考核。
预算考核主要是以分析预算执行情况来进行的，分析以及总结此次预算执行的优缺点，对存在的弱势点进行改进，以便作为下次预算参考。通过对预算编制是否及时、是否完整、是否符合企业战略规划、是否准确等四个方面来进行考核与管理。
（2）实施以目标绩效为导向的全面预算管理
地方集团在进行全面预算管理时应该以目标绩效为导向，同时以重视过程和执行能力为辅助。企业应该处理好全面预算与目标绩效指标二者之间的关系，二者相互联系，却不能互为等式，更不能把目标绩效与预算数据一一对应。目标绩效指标是全面的、系统化的，与公司预算以及薪酬体系各方面互有关联，绩效考核是指挥棒，预算是执行工具。如果没有绩效考核，那也就不存在执行工具这一说法。预算只有跟考核同时存在联系，预算才会发挥其重要作用，成为体系中心。因此，平台集团公司应该根据行业特点已经子公司经营特点编制具有不同行业特点的企业预算，同时把企业预算与企业目标绩效相结合，把企业利益与个人利益联系起来，从而使全体员工认真对待给予的目标任务，更好的执行企业预算。 （3）探索适应企业特点的编制方法，重视预算执行结果管控
在地方平台集团的发展过程中，一定要综合考虑行业和业务的特点，对竞争性企业和功能性企业进行区分，采取不同的全面预算编制的措施。在竞争性企业中，全面预算的主要依据就是成本、公司收入等公司的经营状况，综合考虑当前的经济环境，预测公司下一年的情形，这对预算编制人员的形势预判能力和前瞻性提出了很高的要求，并不是简单的通过上一年度的运营数据就可以简单推算出来。在功能性企业中，制定全面预算主要有还本付息、日常经营和投融资等，还本付息预算就是对企业过去债务所形成本息支出进行预测，日常经营预算就是将市场的经营活动（不包括摊销和非经营性资产折旧）进行反映，投资预算就是将企业在未来和当下的指令性工作和政策性工作反映出来。因为现金流和功能性企业收入都没办法支撑历史形成的还本付息部分支出，这一部分的支出经营都是替政府负有救助责任、偿还责任和担保责任的支出，采取企业注册资本金的形式纳入财政预算以消化债务。
（4）制定科学合理的发展战略和战略目标，全面预算管理当以战略为指引
一般而言，企业的总纲就是发展战略，通过制定企业战略目标，就明确了企业未来的发展方向和中心。在地方平台集团的全面预算管理目标中，一定要坚持以发展战略目标作为方向，和战略目标相协调。所以，在转型的过程当中，地方平台集团一定要综合考虑自身实际情况和行业的特点，选择最适合自身的发展道路，对实施路径和战略目标进行明确，奠定全面预算的基础。
（5）树立全面预算管理理念，完善内部管理基础
在地方平台集团的运行中，要建立全面预算管理的观念，加强对全面预算管理的重视程度。一般而言，全面预算管理的全面性主要体现在以下几个方面：一是内涵全面性，主要包含方式全覆盖、要素全覆盖、项目全覆盖、模块全覆盖等;二是结构全面性，主要包含专业全覆盖、组织全覆盖、业务全覆盖好营运全覆盖。在方式全覆盖中，必须采取预算执行、滚动预算和预算调整考核多方式相结合;在项目全覆盖中，要求量化和非量化、业务和财务的预算内容都纳入至全面预算管理中，同时也是传统预算管理和全面预算管理的差别;在模块全覆盖中，在形式上要求有数张编制基础表、三张总表、数张明细表等部分综合组成;在专业全覆盖中，必须综合、供产销、市场、人力和财务等所有专业全体人员参加;在要素全覆盖中，对路径、项目、指标和责任进行明确规定;在业务全覆盖中，在未来和当下的经营内容中，所涉及的相关事项都要纳入至预算范围内;在营运全覆盖中，必须保证所有经营活动都是完整的，且经营活动前后要有严谨的时间关系;在组织全覆盖中，要求组织作为经营管理行为的责任点和落脚点，对预算和考核组织体系进行完善。
三、结语
綜上所述，地方平台集团在制定目标绩效考核和战略规划时，全面预算管理是主要的连接桥梁，具有推动企业进步的关键作用。然而，在实际执行时，依旧存在着很多问题，要综合考虑企业的实际情况，构建起全面预算编制的执行、监督、分析和考核系统，有效提升企业预算的执行效率，为企业未来的发展指明方向，帮助企业实现又快又好的发展。
参考文献
[1]王风华.X集团基于ERP系统的全面预算管理实践[J].财务与会计，2018（05）：58-60.
[2]徐迎春.关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨[J].现代经济信息，2018（17）：260-262+264.
[3]景雄伟.全面预算管理在集团企业中的应用探讨[J].知识经济，2019（06）：106+108.
关键词：地方平台集团;全面预算管理;市场转型
一、全面预算管理现状及存在的问题
（1）全面预算管理与目标绩效关系未厘清，难以发挥目标的激励作用
有些企业对目标绩效与全面预算管理的概念和关系比较模糊，他们认为两者虽然是两张皮，但是就是一回事;还有一些企业将全面预算管理数据当作制定目标绩效指标的依据;也有些企业认为全面预算编制工作时目标绩效指标选取的基础。这些观点都比较片面，难以发挥目标的激励作用。
（2）全面预算管理执行不力
在编制预算过程中，很多企业采取应付了事的心态，不在乎预算执行的结果和过程。一般而言，地方没有一套与目标责任考核系统挂钩的预算体系，会导致企业预算执行与预算编制不同轨。在企业运行过程中，预算如果不能指挥企业跳起摸高、拓展收入，也就无法为企业有效控制运行成本，导致企业预算的严肃性和权威性受到挑战。
（3）全面预算管理不适应企业实际需要
一般而言，地方平台集团既有市场化竞争企业，也有纯投融资平台公司。在实际运行中，如果完全复制全面预算管理编制的方法和理论，没有综合考虑企业的实际情况，那么制定出来的预算就不适合企业的长期发展。现阶段，在大部分地方平台集团中，往往都是使用年度编制固定预算，已经不能满足成长中企业业务增长的需求，导致平台企业无法准确掌控还本付息、经营业务和投融资三个重点业务。
（4）全面预算管理人员专业水平不足
有些企业的财务人员专业素养不够，没有向管理会计进行转型，在实际工作中，不能主动根据企业成长需求相应的提高自己的专业知识水平以及专业工作能力。财务会计工作主要是要注意企业财务报告、预算确认、资金核算、款项确认等，根据会计标准化制度来处理相应的企业数据，将企业经营状况与营业状况如实的反映出来。管理会计则专注于企业的管理，将财务和业务有机结合，加强财务对业务决策的支撑，偏重企业管理服务中的预算管理。
（5）全面预算没有坚持战略导向
一般而言，在地方平台企业转型时，在短时间内，行政思维很难切换至经营战略思维上，很多平台企业都未制定针对性的战略管理计划，即使有些企业制定了战略规划，然而并没有严格按照战略规划进行操作和实施。由于没有以战略规划为方向，使得全面预算管理脱离企业实际需求，战略规划和发展目标仅仅只是在空喊口号，难以落到实处，全面预算和企业战略就会处在本末倒置的情形。由此，地方平台集团的战略分布阶段性目标不能通过全面预算来实现，相反还产生了一定的冲突和矛盾，无法实现预期的目标，阻碍了企业的进一步发展。
二、完善地方融资平台企业全面预算管理的策略
（1）创新预算管理模式，运用PDCA方法强化预算管理的持续改进
采用PDCA方法既可以改进和优化预算管理模式，是提升优化预算管理的重要方式。运用此种方法首先是计算，需要就是根据已经确定的预算来计算编制预算明细;其次，是实施执行预算方案;再次，是查验核实，根据监督预算执行的过程，分析预算执行的情况，找出预算执行中的短板以及漏洞;最后是处置改进，根据分析的结果去找到优化的方法，完善以及改进预算管理流程，保障企业按着正确的预算执行操作，这样企业的综合实力会得到提升，相应的经营水平也
会提高。具体如下图：
1.P阶段：预算编制。
企业一般以五年内的发展目标为方向，结合企业规划与经济实力来制定企业的预算，此预算是根据企业全面预算管理的要求制定的并且需要经过企业大会全面审核通过才能执行，最后把通过后的预算下达到各个部门。
2.D阶段：预算执行。
执行企业预算是进行全面预算管理中的最重要环节，只有预算目标被执行，监督才能开始，目标被执行是监督可以开始的前提条件，而全面的监督可以反作用建立全方位的预算执行体系。
3.C阶段：预算控制。
通过预算执行与监督，反馈预算执行情况，编制预算执行情況表，通过预算执行成员定期组织召开沟通与执行工作会议，及时反馈企业预算执行情况给预算责任部门，分析预算执行结果与影响因素，找出执行中存在的问题，并提出改进意见。如果遇到市场可观因素的影响，则按正常流程对预算进项调整优化。
4.A阶段：预算考核。
预算考核主要是以分析预算执行情况来进行的，分析以及总结此次预算执行的优缺点，对存在的弱势点进行改进，以便作为下次预算参考。通过对预算编制是否及时、是否完整、是否符合企业战略规划、是否准确等四个方面来进行考核与管理。
（2）实施以目标绩效为导向的全面预算管理
地方集团在进行全面预算管理时应该以目标绩效为导向，同时以重视过程和执行能力为辅助。企业应该处理好全面预算与目标绩效指标二者之间的关系，二者相互联系，却不能互为等式，更不能把目标绩效与预算数据一一对应。目标绩效指标是全面的、系统化的，与公司预算以及薪酬体系各方面互有关联，绩效考核是指挥棒，预算是执行工具。如果没有绩效考核，那也就不存在执行工具这一说法。预算只有跟考核同时存在联系，预算才会发挥其重要作用，成为体系中心。因此，平台集团公司应该根据行业特点已经子公司经营特点编制具有不同行业特点的企业预算，同时把企业预算与企业目标绩效相结合，把企业利益与个人利益联系起来，从而使全体员工认真对待给予的目标任务，更好的执行企业预算。 （3）探索适应企业特点的编制方法，重视预算执行结果管控
在地方平台集团的发展过程中，一定要综合考虑行业和业务的特点，对竞争性企业和功能性企业进行区分，采取不同的全面预算编制的措施。在竞争性企业中，全面预算的主要依据就是成本、公司收入等公司的经营状况，综合考虑当前的经济环境，预测公司下一年的情形，这对预算编制人员的形势预判能力和前瞻性提出了很高的要求，并不是简单的通过上一年度的运营数据就可以简单推算出来。在功能性企业中，制定全面预算主要有还本付息、日常经营和投融资等，还本付息预算就是对企业过去债务所形成本息支出进行预测，日常经营预算就是将市场的经营活动（不包括摊销和非经营性资产折旧）进行反映，投资预算就是将企业在未来和当下的指令性工作和政策性工作反映出来。因为现金流和功能性企业收入都没办法支撑历史形成的还本付息部分支出，这一部分的支出经营都是替政府负有救助责任、偿还责任和担保责任的支出，采取企业注册资本金的形式纳入财政预算以消化债务。
（4）制定科学合理的发展战略和战略目标，全面预算管理当以战略为指引
一般而言，企业的总纲就是发展战略，通过制定企业战略目标，就明确了企业未来的发展方向和中心。在地方平台集团的全面预算管理目标中，一定要坚持以发展战略目标作为方向，和战略目标相协调。所以，在转型的过程当中，地方平台集团一定要综合考虑自身实际情况和行业的特点，选择最适合自身的发展道路，对实施路径和战略目标进行明确，奠定全面预算的基础。
（5）树立全面预算管理理念，完善内部管理基础
在地方平台集团的运行中，要建立全面预算管理的观念，加强对全面预算管理的重视程度。一般而言，全面预算管理的全面性主要体现在以下几个方面：一是内涵全面性，主要包含方式全覆盖、要素全覆盖、项目全覆盖、模块全覆盖等;二是结构全面性，主要包含专业全覆盖、组织全覆盖、业务全覆盖好营运全覆盖。在方式全覆盖中，必须采取预算执行、滚动预算和预算调整考核多方式相结合;在项目全覆盖中，要求量化和非量化、业务和财务的预算内容都纳入至全面预算管理中，同时也是传统预算管理和全面预算管理的差别;在模块全覆盖中，在形式上要求有数张编制基础表、三张总表、数张明细表等部分综合组成;在专业全覆盖中，必须综合、供产销、市场、人力和财务等所有专业全体人员参加;在要素全覆盖中，对路径、项目、指标和责任进行明确规定;在业务全覆盖中，在未来和当下的经营内容中，所涉及的相关事项都要纳入至预算范围内;在营运全覆盖中，必须保证所有经营活动都是完整的，且经营活动前后要有严谨的时间关系;在组织全覆盖中，要求组织作为经营管理行为的责任点和落脚点，对预算和考核组织体系进行完善。
三、结语
綜上所述，地方平台集团在制定目标绩效考核和战略规划时，全面预算管理是主要的连接桥梁，具有推动企业进步的关键作用。然而，在实际执行时，依旧存在着很多问题，要综合考虑企业的实际情况，构建起全面预算编制的执行、监督、分析和考核系统，有效提升企业预算的执行效率，为企业未来的发展指明方向，帮助企业实现又快又好的发展。
参考文献
[1]王风华.X集团基于ERP系统的全面预算管理实践[J].财务与会计，2018（05）：58-60.
[2]徐迎春.关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨[J].现代经济信息，2018（17）：260-262+264.
[3]景雄伟.全面预算管理在集团企业中的应用探讨[J].知识经济，2019（06）：106+108.