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一个企业的发展,需要“五力”:拉力——需求的拉力,推力——技术的推力,压力——竞争的压力,托力——知识的托力,张力——文化的张力。如果没有托力,知识水平低下,企业就相当于陷入泥泞地,即使需求再大也走不动。如果知识技能提高了,路基好了,相当于走高速公路,企业的效率自然就提高了。
创新知识技能:脑袋决定生产力
记得著名经济学家张五常先生在《经济解释》中有这样的描述:据说,中国在明代初期,人口大约6000万,今天上升了20倍。虽然200年来炎黄子孙多灾多难,但只经过20年的制度改革,今天的一般生活水平比明初时要高得多。虽然今天中国还有很多老百姓贫病交迫,但生活享受还是改进了,平均寿命增长可能不止30年。究竟发生了什么事?为什么人口大升而物质享受也大升?财富的增量就在知识与技能上面。
研究表明,企业市场价值中有6/7取决于“知识”资产。管理这些资产都很难,最关键的是怎样对待员工的思想和知识。
一个企业的发展,需要“五力”:拉力——需求的拉力,推力——技术的推力,压力——竞争的压力,托力——知识的托力,张力——文化的张力。如果没有托力,知识水平低下,企业就相当于陷入泥泞地,即使需求再大也走不动。如果知识技能提高了,路基好了,相当于走高速公路,企业的效率自然就提高了。其实,企业本身就是一个知识库,物质性的东西都是载体。企业管理不应像过去那样过于注重物质的东西,而应该软硬结合。
在后工业经济时代,企业要尽量按“知资以求”的模式推进。“知”,就是知识资本;所谓“资”,即货币资本;而“求”指的是“需求”。“知资以求”就是要通过“知”与“资”的组合,去满足市场需求。企业需要更多地通过组织学习、知识管理和加强协作能力来应对挑战,将现有组织、知识、人员和流程与知识管理和协作紧密结合起来。具体来说,对现有员工应该加强培训学习;对引进的人才应该强调知识与技能等素质,而非强调便宜的劳动力。
创新绩效考核:全面绩效管理的优势
企业应该追求可持续成长,而不可把利润最大化作为惟一主题。相应地,企业管理也应该从单一绩效考核转向全面绩效管理,这就是企业管理创新的重要趋势。传统绩效考核是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩,以期实现对员工的激励。传统的绩效考核误以为,只要目标明确了,指标分解到岗位上,就可以坐等结果了。这样做的局限性是:从目标到结果的形成过程缺乏控制;不是封闭的,没有绩效改善的组织手段、制度手段作为保证:在推行绩效考核时会遇到员工的反对。很多人以为管理强调结果,实际上管理本身更应强调过程,而结果是用来衡量管理是否有效的。
现实中,上级对下级都是这么说的:“你必须完成多少指标,否则……”许多人误以为目标管理就是只要管住目标就万事大吉了。企业决策者是领导者,而企业管理者是经营者,他不能上行下效。企业经营者应该围造起大楼。任务是目标的载体,而计划则是为任务的实现寻找具体的方法。但许多人却把任务的编制当成了计划,真正的计划自然只有天知道。其后果必然是任务难以完成,目标无法达成。绕决策者的目标找方法。方法就像建筑施工中的脚手架、模板,只有把它支撑起来,才能把混凝土柱立起来,也才能而全面的绩效管理则是强调过程,软硬结合的管理。信息技术的发展使更为精细的绩效管理成为可能。绩效管理的工具也由单一向多维发展,如目标管理、关键绩效指标(KPI)、360度打分、平衡计分卡和EVA价值管理等。这样就规避了传统绩效考核的不足,使得整个管理体系更加具体、更加落在实处,从而更有效地激发每一个员工的积极性。
创新制度:企业缺乏的永远不是人才
很多企业号称“以人为本”,总是宣称:我们公司也想发展,其他什么都不缺,可就是缺人才啊!其实,许多企业根本不是人才缺失,而是制度缺损。企业缺乏好的制度,即使人才进来也发挥不了作用,优秀的人才只有在合适的制度平台上才能真正发挥作用。试想一下:如果要把天花板上的吸顶灯取下来,你是愿意站在别人的肩膀上去取,还是希望站在梯子上取?有了梯子,谁站在上面去取都很容易。如果站在别人的肩膀上,那么对站在下面的人依赖度就很高,能否做好只有天晓得。所以说制度重于技术。万科董事长王石曾经说过:“我从来不培养接班人,我是培养团队,我是建立制度,我是树立品牌。这个团队怎么建立?我觉得团队是综合性的。团队建设当中,需要把握的第一点是制度;第二,透明不黑箱;第三,规范不权谋;第四,要讲责任。”说的也是这个道理。
对于企业,人真的那么重要吗?其实未必。试想:建筑公司的民工通常是社会最基层的人,但他们为什么能建成科技含量很高的高楼大厦呢?
能把大楼造上去,根本在于图纸与严格的管理控制系统。因此,一个公司靠的就是合理的制度,并配有严格科学的控制系统。
只要从“人治”转向制度治理,什么人都可以用。因此,企业不是让不同的人分到不同的岗位,而应该是一套制度让什么人到这个岗位上都能用。如果企业不能做到这一点,就很难成为国际化的集团公司。
一个企业的制度总体上可分为体制、机制、规制三大类。建立制度,首先得清楚体制、机制与规制三者的区别。体制是整体的系统的运行原理,它决定你到底是高档还是中档或低档轿车,决定企业到底是家长制还是现代企业制度。机制就是给轿车配发动机,决定企业引进什么样的人才及考核与激励机制。规制管的是零件怎么组合及车子怎么开,企业具体怎么做。
很多经理人只管结果,而不管流程、规范与标准,不管做事人的行为。好比给你一辆车,跟你说开到哪里,怎么开却不管。其实,一个高效的组织系统,同时需要有好的控制系统相辅助。
在很多公司我们常常会听到这样的对话:“这事你去做一下!”“谁说的?”“老板说的!”员工往往是依据是不是老板的命令而决定做不做,其实下级首先不应该听人而应该听制度。在很多公司,如果老板不在,整个制度就全部拿走了。久而久之,老板的经验演化成公司的“潜规则”,对于什么该做什么不该做,老板往往说“这还用我说吗?”其实,老板的经验应该转换显化成文字的制度,让大家都看到,这时的作用就大不一样;当然若能将文字化的制度再转化为物化的工具,效率就更高了。
鲁柏祥简介
浙江大学工商管理学院教授,中国营销管理学大师,正大集团特约顾问,中国培训师大联盟——高级培训师。
创新知识技能:脑袋决定生产力
记得著名经济学家张五常先生在《经济解释》中有这样的描述:据说,中国在明代初期,人口大约6000万,今天上升了20倍。虽然200年来炎黄子孙多灾多难,但只经过20年的制度改革,今天的一般生活水平比明初时要高得多。虽然今天中国还有很多老百姓贫病交迫,但生活享受还是改进了,平均寿命增长可能不止30年。究竟发生了什么事?为什么人口大升而物质享受也大升?财富的增量就在知识与技能上面。
研究表明,企业市场价值中有6/7取决于“知识”资产。管理这些资产都很难,最关键的是怎样对待员工的思想和知识。
一个企业的发展,需要“五力”:拉力——需求的拉力,推力——技术的推力,压力——竞争的压力,托力——知识的托力,张力——文化的张力。如果没有托力,知识水平低下,企业就相当于陷入泥泞地,即使需求再大也走不动。如果知识技能提高了,路基好了,相当于走高速公路,企业的效率自然就提高了。其实,企业本身就是一个知识库,物质性的东西都是载体。企业管理不应像过去那样过于注重物质的东西,而应该软硬结合。
在后工业经济时代,企业要尽量按“知资以求”的模式推进。“知”,就是知识资本;所谓“资”,即货币资本;而“求”指的是“需求”。“知资以求”就是要通过“知”与“资”的组合,去满足市场需求。企业需要更多地通过组织学习、知识管理和加强协作能力来应对挑战,将现有组织、知识、人员和流程与知识管理和协作紧密结合起来。具体来说,对现有员工应该加强培训学习;对引进的人才应该强调知识与技能等素质,而非强调便宜的劳动力。
创新绩效考核:全面绩效管理的优势
企业应该追求可持续成长,而不可把利润最大化作为惟一主题。相应地,企业管理也应该从单一绩效考核转向全面绩效管理,这就是企业管理创新的重要趋势。传统绩效考核是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩,以期实现对员工的激励。传统的绩效考核误以为,只要目标明确了,指标分解到岗位上,就可以坐等结果了。这样做的局限性是:从目标到结果的形成过程缺乏控制;不是封闭的,没有绩效改善的组织手段、制度手段作为保证:在推行绩效考核时会遇到员工的反对。很多人以为管理强调结果,实际上管理本身更应强调过程,而结果是用来衡量管理是否有效的。
现实中,上级对下级都是这么说的:“你必须完成多少指标,否则……”许多人误以为目标管理就是只要管住目标就万事大吉了。企业决策者是领导者,而企业管理者是经营者,他不能上行下效。企业经营者应该围造起大楼。任务是目标的载体,而计划则是为任务的实现寻找具体的方法。但许多人却把任务的编制当成了计划,真正的计划自然只有天知道。其后果必然是任务难以完成,目标无法达成。绕决策者的目标找方法。方法就像建筑施工中的脚手架、模板,只有把它支撑起来,才能把混凝土柱立起来,也才能而全面的绩效管理则是强调过程,软硬结合的管理。信息技术的发展使更为精细的绩效管理成为可能。绩效管理的工具也由单一向多维发展,如目标管理、关键绩效指标(KPI)、360度打分、平衡计分卡和EVA价值管理等。这样就规避了传统绩效考核的不足,使得整个管理体系更加具体、更加落在实处,从而更有效地激发每一个员工的积极性。
创新制度:企业缺乏的永远不是人才
很多企业号称“以人为本”,总是宣称:我们公司也想发展,其他什么都不缺,可就是缺人才啊!其实,许多企业根本不是人才缺失,而是制度缺损。企业缺乏好的制度,即使人才进来也发挥不了作用,优秀的人才只有在合适的制度平台上才能真正发挥作用。试想一下:如果要把天花板上的吸顶灯取下来,你是愿意站在别人的肩膀上去取,还是希望站在梯子上取?有了梯子,谁站在上面去取都很容易。如果站在别人的肩膀上,那么对站在下面的人依赖度就很高,能否做好只有天晓得。所以说制度重于技术。万科董事长王石曾经说过:“我从来不培养接班人,我是培养团队,我是建立制度,我是树立品牌。这个团队怎么建立?我觉得团队是综合性的。团队建设当中,需要把握的第一点是制度;第二,透明不黑箱;第三,规范不权谋;第四,要讲责任。”说的也是这个道理。
对于企业,人真的那么重要吗?其实未必。试想:建筑公司的民工通常是社会最基层的人,但他们为什么能建成科技含量很高的高楼大厦呢?
能把大楼造上去,根本在于图纸与严格的管理控制系统。因此,一个公司靠的就是合理的制度,并配有严格科学的控制系统。
只要从“人治”转向制度治理,什么人都可以用。因此,企业不是让不同的人分到不同的岗位,而应该是一套制度让什么人到这个岗位上都能用。如果企业不能做到这一点,就很难成为国际化的集团公司。
一个企业的制度总体上可分为体制、机制、规制三大类。建立制度,首先得清楚体制、机制与规制三者的区别。体制是整体的系统的运行原理,它决定你到底是高档还是中档或低档轿车,决定企业到底是家长制还是现代企业制度。机制就是给轿车配发动机,决定企业引进什么样的人才及考核与激励机制。规制管的是零件怎么组合及车子怎么开,企业具体怎么做。
很多经理人只管结果,而不管流程、规范与标准,不管做事人的行为。好比给你一辆车,跟你说开到哪里,怎么开却不管。其实,一个高效的组织系统,同时需要有好的控制系统相辅助。
在很多公司我们常常会听到这样的对话:“这事你去做一下!”“谁说的?”“老板说的!”员工往往是依据是不是老板的命令而决定做不做,其实下级首先不应该听人而应该听制度。在很多公司,如果老板不在,整个制度就全部拿走了。久而久之,老板的经验演化成公司的“潜规则”,对于什么该做什么不该做,老板往往说“这还用我说吗?”其实,老板的经验应该转换显化成文字的制度,让大家都看到,这时的作用就大不一样;当然若能将文字化的制度再转化为物化的工具,效率就更高了。
鲁柏祥简介
浙江大学工商管理学院教授,中国营销管理学大师,正大集团特约顾问,中国培训师大联盟——高级培训师。