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摘要：从医院发展过程中组织模式的变革和管理模式的设计出发，结合河南科技大学第一附属医院案例，对医院“1院n区”组织模式建立的指导思想、管理模式的设计原则、具体方案和实施效果进行了分析研究，在此基础上，提出了医院组织结构模式研究的方向，以期对医院组织模式的研究和完善起到一定的促进作用。
关键词：医院 1院n区 管理模式
中国公立医院的改革和发展是社会各界共同关注的一个问题。随着近年来我国城市化进程加速和基本社会医疗保险的全覆盖，公立医院得到了快速的发展。在此背景下，规模化、集团化医院不断出现，应运而生了一院两区、一院三区甚至一院多区的现象。医院的管理模式也由单纯的直线职能制向独立核算的事业部制、托管制或挂牌管理经营制转变。医院“1院n区”究竟该采取怎样的组织管理模式，才能更科学、更有效、更具有竞争力，是医院管理中的新课题，也是迫切需要解决的问题。
1 研究的理论背景
1.1 组织变革理论
任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断调整自我并与之相适应。格林纳认为，一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，要想使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究有效管理变革的具体措施和方法。
组织变革的基本目标是使组织更具环境适应性。组织要想在动荡的环境中得到生存并发展，就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等，只有如此，组织才能有效地把握各种机会，应对各种挑战，更具有环境适应性。
1.2 组织结构模式
组织结构是描述工作任务如何进行分工、分组和协调合作的。管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个要素：工作分解、部门化、管理层次、管理幅度、集权与分权、正规化。影响人们设计或选择结构类型的有两大因素：一是组织规模。涉及社会生产力水平、科技发展程度、生产技术特点和组织的服务对象特点和数量等。二是组织哲学。即设计和选择者的指导思想。大体上有两个极端：一个是“机械式”（mechanism）组织结构，它较多从经济学意义上来考虑问题，强调理性和逻辑性，强调运用正式程序、职权、规章等来规范组织内人与人之间的关系和行为。一个是有机式（organic）结构，它较多的从社会意义上考虑问题，强调非理性因素、因地制宜、根据任务的需要进行弹性划分，根据“感情因素”灵活运用，强调人员之间的自我调节和非正式关系。
组织结构是随着生产力和社会的发展不断发展的，常见的组织结构类型有：直线职能制、事业部制、矩阵制结构、母子公司体制、虚拟组织、团队结构等。
1.2.1 直线职能制组织结构。以直线制结构为基础，并将职能制结构的优点融入其中，既设置了直线主管领导，又在各级主管人员之下设置了相应的职能部门，分别从事职责范围内的专业管理。
优点：各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理；而每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间缺乏沟通，不利于集体决策；各参谋部门和直线指挥部门之间不统一，易产生矛盾，使上层主管的协调工作量
大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理者；整个组织的适应性较差，反应不灵敏。
适用于：该组织结构对中、小型组织较适用，但对于规模大、决策时需要考虑的因素复杂的组织则不太适用。
1.2.2 事业部制组织结构。又称“联邦分权制”，最初由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，目前已成为大型企业、跨国公司普遍采用的一种组织结构。事业部制组织结构是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部都有各自独立的产品和市场，实行独立核算；事业部内部在经营管理上拥有自主和独立性。其突出的特点是集中决策，分散经营，即总公司集中决策，事业部独立经营，它是一种分权式的组织结构。
优点：它实现了集权和分权的有效结合。各事业部在总公司的领导下分散经营，最高层领导者摆脱了日常繁杂的事务，集中精力做好企业的战略决策和长远规划；各事业部独立经营，能够积极地开发产品、开拓市场，增强了组织适应市场的灵活性和适应能力；同时，这种结构还有利于组织内在各事业部之间开展积极的竞争，提高他们的工作积极性，有利于培养和训练高层管理人员。
缺点：内部机构重复，使机构庞大，人员编制过大；此外，由于各事业部在产品和市场上具有较大的经营独立性，容易产生本位主义，事业部之间协调困难。
适用于：组织规模较大、产品经营领域比较丰富的组织。目前已成为大型企业、跨国公司普遍采用的一种组织结构。
2 理论框架和研究方法
本研究拟从组织结构模式的建立方面对医院“1院n区”总分管理模式进行分析和探讨。根据组织变革理论和典型组织模式的分析，当一个医院由1个院区向两个或n个院区发展时，必须对原有的组织模式进行变革，以适应医院的成长和发展。
本研究通过案例研究的方法，从2007年开始调研河南科技大学第一附属医院新区医院的建设和运行情况，经过与河南科技大学第一附属医院主要领导者、中层管理者多次深度访谈、实地调研河南科技大学第一附属医院新区医院运行情况，查阅新区医院一年来运行各项指标并进行对照分析，对相关细节进行补充和完善。
3 案例分析
3.1 案例背景介绍
河南科技大学第一附属医院位于河南省洛阳市，1956年建院，是一所老牌的三级甲等医院，拥有1600张床位，2301名职工。
2007年，河南科技大学第一附属医院开始在洛阳市新区建设河南科技大学第一附属医院新区医院。新区医院是洛阳市政府为完善洛阳新区的城市功能，在新区按照三级甲等医院规划投资，委托河科大一附院建设的医院。医院占地240亩，于2007年开始进行建设，2011年门诊医技楼和700张床位的外科病房楼相继竣工，具备了开诊条件。 河南科技大学第一附属医院位于洛阳市涧西区，而它所新建的新区医院位于洛阳市洛龙区，两者之间的距离约为10公里。因此，从建院伊始，河南科技大学第一附属医院就将新区医院作为一家独立的医疗机构进行建设、审批。
由于河南科技大学第一附属医院是一所河南西部的区域性中心医院，床位占用率常年在110%以上，部分科室高达150%以上，且由于医院占地面积较小自身已无太大的发展空间，而新区医院占地240亩，拥有巨大的发展潜力，因此，经营好新区医院，可以为医院以后的发展提供巨大的空间，如果经营不好，则可能成为河南科技大学第一附属医院一个巨大的“包袱”。因此，对于河南科技大学第一附属医院的管理层来说，新区医院的投用，机遇与挑战并存。
3.2 组织模式建立的指导思想
3.2.1 为适应组织模式变革的要求，河南科技大学第一附属医院决定建立“一个医院，两个院区；一体管理、独立经营”的“总-分”管理模式。
所谓“一个医院，两个院区；一体管理、独立经营”模式就是依托医院本部，分工协作，资源共享，错位竞争，共同发展。两院一套领导班子，传出来是一个音，一套决策方案；考核是一把尺，提高了执行力。而两个院区各自独立经营、独立核算的管理模式。
3.2.2 业务管理是核心。所谓业务管理是核心，即一切围绕医疗业务运行为核心进行管理，管理体制必须首先要确保医疗质量与安全，确保医疗业务运行的效率，尽可能提升病人满意度。新区医院职能部门的设置，以满足新院区日常的正常业务运转为目标，其他与业务开展关联不大的部门尽量采取两个院区统一管理的方式，避免管理资源重复、浪费。
3.2.3 集团化管理体制是未来。所谓集团化管理体制是未来，即新区医院的管理体制要为未来逐步过渡到集团管理体制作初步探索，但近期2-3年内不必专门成立集团管理架构，如出现第三家医院，则有必要成立医疗集团。
3.3 管理体制设计原则
新区医院作为一家新建医院，在品牌上必须依托在河南西部有着近60年历史的“河科大一附院”品牌，在专科技术上必须由河科大一附院作为支撑，在业务运行上需要分工合作，本质上，两个医院是一家，是“一个医院，两个院区”的关系。因此，新区医院必须是“一体化管理”体制，才有利于两个医院的发展。
3.3.1 以医院发展“十二五”规划为指导，统筹规划、科学决策。2011年，河南科技大学第一附属医院制定了医院发展的“十二五”规划。规划的总目标是：2015年末，将医院发展成为拥有两个综合性医院、三个专科医院的大型医疗集团。因此，新区医院的管理层必须在3年以后，能够承担管理一家大型综合性医院的工作任务。
3.3.2 一体化管理，相互支持，提高管理效能。河南科技大学第一附属医院和新区医院实行一体化管理，在同一个院领导班子的领导下开展工作，两个院区职能科室密切联系，相互支持，提高管理效能。
3.3.3 避免重复建设，控制运营成本。新区医院开业伊始，为控制运营成本，不宜设置太多的职能科室，对于非必须设置的职能科室，尽量精简职能科室数量。
3.3.4 应最大限度保障医疗质量和安全。医疗安全是树立医院品牌的一个重要因素。新区医院作为一家新开业的医院，医疗、护理、后勤保障等方面一定存在诸多的不足，在职能科室精简设置的同时，医疗质量和安全必须得到最大限度的保障。
3.4 管理组织模式具体方案
3.4.1 设计遵循“大部制”。在院领导层面，由院长指定专门的副职负责新区医院日常工作。在职能科室设计方面，按照职能相似性、任务相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员集合在一个部门。通过推行事业部制，进一步降低管理重心，规范管理权责，降低管理成本，提升管理执行力。
3.4.2 部门设置。第一，建立医务部（含医务、药事、控感、医患办），负责全院医疗质量、药品管理、医患沟通等。第二，建立护理部（含护理部、患者服务中心），负责全院护理管理工作，完善客户服务系统。第三，建立综合部（含院办、监察科、车队、总机班等），负责医院日常事务管理。第四，建立资产财务部（含财务科、设备科、信息科等），负责医院经济管理、资产管理、信息管理工作等。第五，建立后勤保障部（含后勤科、保卫科），负责全院后勤保障系统的管理，安全保卫的管理和后勤物资采购等工作。第六，建立门诊部（含门诊部、预防保健科、体检中心、医保、新农合等），负责门急诊的日常管理，预防保健工作管理，医保、新农合，体检工作等。
3.4.3 管理方式。医院领导通过对新院组织结构和部门的职责、管理岗位设计并公布，完善新区医院管理层定位。新区医院各部由部主任统一协调、统一管理，并直接对院领导班子负责。部内职能与院本部职能科室相同或类似的，接受院本部职能科室协助开展工作，对新区医院履行管理责任，并负责做好本业务范畴和条线内相关工作，在此基础上，按照部主任统一领导，协同做好部内工作。
3.4.4 人员设置。各部设部长1名，副部长1-2名，对部门内部实行统一管理、统一调配。按照科学合理、精简效能的原则进行岗位设置，坚持按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理。由各部部长编制岗位说明书，明确岗位的工作职责、目标任务、任职条件和绩效考核标准等主要内容，作为人员聘用与管理的主要依据。
3.4.5 其他职能一体化管理。科研、教学、党务、基建由两个院区一体化管理。财务、人事采取统分结合的管理模式。两个院区财务独立运行，但由总会计师统一管理；编制、聘用资格标准等统一管理。
3.4.6 协调沟通。高度重视建立协调机制。两个院区每天早晨召开由院领导和主要职能科室参加的行政晨会，通报主要行政工作。院领导每周召开党政班子联席会，协调处理两个院区的各项工作。新、老院区职能部门定期由主管领导召开专项协调会，形成两院协调管理制度。 新院区各部在整合的基础上，依据科内人员情况合理分工，明确岗位职责，制定实施方案和具体工作计划。对运行情况每半年向院领导总结反馈，对存在的问题进行协调和整改，对部分人员进行调整。
3.5 组织管理模式实施成效
3.5.1 新区医院运行良好。通过一年时间的运行，新区医院从各项主要数据分析，运行效果良好：
3.5.2 机构设置得到精简。河科大一附院有31个职能科室。新区医院设置了6大部，实行院部-事业部-职能科室扁平化管理，专业管理线有所加强。大部制办公，明确各大部工作职责和人员分工，机构设置精简，办事效率逐步提高。
3.5.3 人力资源得到优化。组建事业部后，新区医院机构编制结构合理。人员分工具体，同时也有交叉，工作中能互相协同，互相顶替，注重培养个人多方面的业务能力，使个人能充分发挥工作能力。
3.5.4 管理架构得到完善。一是从医院领导层面，院领导对部门主任，使具体抓的工作更有针对性，能有更多精力来考虑医院长远的发展问题。二是从部门层面，按照各部设置，明确各部的职责分工，对内加强了部门内各科之间的工作交流与沟通，对外继续履行原职能部门管理职责。由此，管理层级的管理幅度变宽，管理层级适度减少，提高了工作执行力，管理架构更显合理化、科学化。
3.5.5 管理效率得到提高。一是两个院区每天实行晨会制度，院领导班子每周召开例会，统一协调处理两个院区运行过程中出现的问题，提高了工作效率，确保各项工作顺利完成。二是新区医院事业部制管理把管理构架从职能式结构变为垂直管理，使管理更为垂直有效，信息更加畅通，各项工作落实更到位。
通过下图对比我们可以看到，新区医院职能科室人员在仅有院本部25.7%的情况下，通过精简、高效的管理体系，基本满足了医院运行的需要。新区医院入院病人量不断增加，如下图所示：
3.5.6 思想观念得到更新。新区医院组建事业部制的过程，既是整个医院体制和机制变革的过程，也是全体员工更新观念的过程。团结协作的观念、资源优化配置的观念、信息互通的观念、效率优先兼顾公平的观念比任何时候都深入人心。
4 案例研究的意义和局限性
4.1 研究意义
本研究根据河南科技大学第一附属医院新区医院投入运行后，医院组织模式的改变和新区医院组织模式（管理体制）的实践，探索医院“1院n区”总分管理模式的构建，具有较为重要的现实意义。我国城市化进程的加速和大型公立医院的扩增，使河南科技大学第一附属医院的实践探索具有一定的典型性，对其他医院具有很强的借鉴意义。
当前我国医院的组织结构模式大都以卫生部1987年发布的《综合医院组织编制原则试行草案》中关于组织机构设置的有关原则为依据。河南科技大学第一附属医院“1院2区”总分管理模式既是新形势下医院对原有组织模式的变革，又不是单纯的采取直线职能制或者事业部制的管理组织模式，它在组织变革的过程中，坚持从实际出发，通过将不同管理职能采取“总-分”管理，形成了行之有效的管理组织模式，充分调动了各方的积极性，促进了医院的良性发展。
4.2 局限性
本研究的局限性如下：第一：外部适用性问题，也即对其他行业的适用性问题，以后可继续选取教育等其他不同行业背景的相关企业或事业单位进行研究，以进一步探讨结合直线职能制和事业部制两种组织模式进行“总-分”管理的普遍性和适用性；第二：作为个案研究，本研究案例一是正在组织变革之中，组织模式尚未成熟，二是有其独特的地域和历史背景，这也影响了本研究理论的适用性，因此，还必须探索在其他组织和环境下的理论适用情况。
参考文献：
[1]张立迎.管理学原理.电子工业出版社，2010-9-1.
[2]徐玲.事业部制改革初探.高教研究与实践，2004（11）：56.
[3]易利华.医院精细化管理概论.人民卫生出版社，2010.
[4]潘忆文主编.医院组织功能与管理[M].台北：伟华书局有限公司，2001.132.
[5]陈志兴主编.医院领导[M].上海：上海科学技术出版社，2002.42.
[6]张建，吴宇彤.对医院管理的再认识[J].中华医院管理杂志，2002，18（10）：591.
[7]杨炯，徐卫国.现代企业组织变革趋势对医院组织变革的借鉴[J].中国医院管理，2002，22（10）：2-3.
[8]周榕.试论国有医院的良性发展与体制创新[J].中国医院管理，2003，23（2）：5.
关键词：医院 1院n区 管理模式
中国公立医院的改革和发展是社会各界共同关注的一个问题。随着近年来我国城市化进程加速和基本社会医疗保险的全覆盖，公立医院得到了快速的发展。在此背景下，规模化、集团化医院不断出现，应运而生了一院两区、一院三区甚至一院多区的现象。医院的管理模式也由单纯的直线职能制向独立核算的事业部制、托管制或挂牌管理经营制转变。医院“1院n区”究竟该采取怎样的组织管理模式，才能更科学、更有效、更具有竞争力，是医院管理中的新课题，也是迫切需要解决的问题。
1 研究的理论背景
1.1 组织变革理论
任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断调整自我并与之相适应。格林纳认为，一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，要想使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究有效管理变革的具体措施和方法。
组织变革的基本目标是使组织更具环境适应性。组织要想在动荡的环境中得到生存并发展，就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等，只有如此，组织才能有效地把握各种机会，应对各种挑战，更具有环境适应性。
1.2 组织结构模式
组织结构是描述工作任务如何进行分工、分组和协调合作的。管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个要素：工作分解、部门化、管理层次、管理幅度、集权与分权、正规化。影响人们设计或选择结构类型的有两大因素：一是组织规模。涉及社会生产力水平、科技发展程度、生产技术特点和组织的服务对象特点和数量等。二是组织哲学。即设计和选择者的指导思想。大体上有两个极端：一个是“机械式”（mechanism）组织结构，它较多从经济学意义上来考虑问题，强调理性和逻辑性，强调运用正式程序、职权、规章等来规范组织内人与人之间的关系和行为。一个是有机式（organic）结构，它较多的从社会意义上考虑问题，强调非理性因素、因地制宜、根据任务的需要进行弹性划分，根据“感情因素”灵活运用，强调人员之间的自我调节和非正式关系。
组织结构是随着生产力和社会的发展不断发展的，常见的组织结构类型有：直线职能制、事业部制、矩阵制结构、母子公司体制、虚拟组织、团队结构等。
1.2.1 直线职能制组织结构。以直线制结构为基础，并将职能制结构的优点融入其中，既设置了直线主管领导，又在各级主管人员之下设置了相应的职能部门，分别从事职责范围内的专业管理。
优点：各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理；而每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间缺乏沟通，不利于集体决策；各参谋部门和直线指挥部门之间不统一，易产生矛盾，使上层主管的协调工作量
大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理者；整个组织的适应性较差，反应不灵敏。
适用于：该组织结构对中、小型组织较适用，但对于规模大、决策时需要考虑的因素复杂的组织则不太适用。
1.2.2 事业部制组织结构。又称“联邦分权制”，最初由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，目前已成为大型企业、跨国公司普遍采用的一种组织结构。事业部制组织结构是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部都有各自独立的产品和市场，实行独立核算；事业部内部在经营管理上拥有自主和独立性。其突出的特点是集中决策，分散经营，即总公司集中决策，事业部独立经营，它是一种分权式的组织结构。
优点：它实现了集权和分权的有效结合。各事业部在总公司的领导下分散经营，最高层领导者摆脱了日常繁杂的事务，集中精力做好企业的战略决策和长远规划；各事业部独立经营，能够积极地开发产品、开拓市场，增强了组织适应市场的灵活性和适应能力；同时，这种结构还有利于组织内在各事业部之间开展积极的竞争，提高他们的工作积极性，有利于培养和训练高层管理人员。
缺点：内部机构重复，使机构庞大，人员编制过大；此外，由于各事业部在产品和市场上具有较大的经营独立性，容易产生本位主义，事业部之间协调困难。
适用于：组织规模较大、产品经营领域比较丰富的组织。目前已成为大型企业、跨国公司普遍采用的一种组织结构。
2 理论框架和研究方法
本研究拟从组织结构模式的建立方面对医院“1院n区”总分管理模式进行分析和探讨。根据组织变革理论和典型组织模式的分析，当一个医院由1个院区向两个或n个院区发展时，必须对原有的组织模式进行变革，以适应医院的成长和发展。
本研究通过案例研究的方法，从2007年开始调研河南科技大学第一附属医院新区医院的建设和运行情况，经过与河南科技大学第一附属医院主要领导者、中层管理者多次深度访谈、实地调研河南科技大学第一附属医院新区医院运行情况，查阅新区医院一年来运行各项指标并进行对照分析，对相关细节进行补充和完善。
3 案例分析
3.1 案例背景介绍
河南科技大学第一附属医院位于河南省洛阳市，1956年建院，是一所老牌的三级甲等医院，拥有1600张床位，2301名职工。
2007年，河南科技大学第一附属医院开始在洛阳市新区建设河南科技大学第一附属医院新区医院。新区医院是洛阳市政府为完善洛阳新区的城市功能，在新区按照三级甲等医院规划投资，委托河科大一附院建设的医院。医院占地240亩，于2007年开始进行建设，2011年门诊医技楼和700张床位的外科病房楼相继竣工，具备了开诊条件。 河南科技大学第一附属医院位于洛阳市涧西区，而它所新建的新区医院位于洛阳市洛龙区，两者之间的距离约为10公里。因此，从建院伊始，河南科技大学第一附属医院就将新区医院作为一家独立的医疗机构进行建设、审批。
由于河南科技大学第一附属医院是一所河南西部的区域性中心医院，床位占用率常年在110%以上，部分科室高达150%以上，且由于医院占地面积较小自身已无太大的发展空间，而新区医院占地240亩，拥有巨大的发展潜力，因此，经营好新区医院，可以为医院以后的发展提供巨大的空间，如果经营不好，则可能成为河南科技大学第一附属医院一个巨大的“包袱”。因此，对于河南科技大学第一附属医院的管理层来说，新区医院的投用，机遇与挑战并存。
3.2 组织模式建立的指导思想
3.2.1 为适应组织模式变革的要求，河南科技大学第一附属医院决定建立“一个医院，两个院区；一体管理、独立经营”的“总-分”管理模式。
所谓“一个医院，两个院区；一体管理、独立经营”模式就是依托医院本部，分工协作，资源共享，错位竞争，共同发展。两院一套领导班子，传出来是一个音，一套决策方案；考核是一把尺，提高了执行力。而两个院区各自独立经营、独立核算的管理模式。
3.2.2 业务管理是核心。所谓业务管理是核心，即一切围绕医疗业务运行为核心进行管理，管理体制必须首先要确保医疗质量与安全，确保医疗业务运行的效率，尽可能提升病人满意度。新区医院职能部门的设置，以满足新院区日常的正常业务运转为目标，其他与业务开展关联不大的部门尽量采取两个院区统一管理的方式，避免管理资源重复、浪费。
3.2.3 集团化管理体制是未来。所谓集团化管理体制是未来，即新区医院的管理体制要为未来逐步过渡到集团管理体制作初步探索，但近期2-3年内不必专门成立集团管理架构，如出现第三家医院，则有必要成立医疗集团。
3.3 管理体制设计原则
新区医院作为一家新建医院，在品牌上必须依托在河南西部有着近60年历史的“河科大一附院”品牌，在专科技术上必须由河科大一附院作为支撑，在业务运行上需要分工合作，本质上，两个医院是一家，是“一个医院，两个院区”的关系。因此，新区医院必须是“一体化管理”体制，才有利于两个医院的发展。
3.3.1 以医院发展“十二五”规划为指导，统筹规划、科学决策。2011年，河南科技大学第一附属医院制定了医院发展的“十二五”规划。规划的总目标是：2015年末，将医院发展成为拥有两个综合性医院、三个专科医院的大型医疗集团。因此，新区医院的管理层必须在3年以后，能够承担管理一家大型综合性医院的工作任务。
3.3.2 一体化管理，相互支持，提高管理效能。河南科技大学第一附属医院和新区医院实行一体化管理，在同一个院领导班子的领导下开展工作，两个院区职能科室密切联系，相互支持，提高管理效能。
3.3.3 避免重复建设，控制运营成本。新区医院开业伊始，为控制运营成本，不宜设置太多的职能科室，对于非必须设置的职能科室，尽量精简职能科室数量。
3.3.4 应最大限度保障医疗质量和安全。医疗安全是树立医院品牌的一个重要因素。新区医院作为一家新开业的医院，医疗、护理、后勤保障等方面一定存在诸多的不足，在职能科室精简设置的同时，医疗质量和安全必须得到最大限度的保障。
3.4 管理组织模式具体方案
3.4.1 设计遵循“大部制”。在院领导层面，由院长指定专门的副职负责新区医院日常工作。在职能科室设计方面，按照职能相似性、任务相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员集合在一个部门。通过推行事业部制，进一步降低管理重心，规范管理权责，降低管理成本，提升管理执行力。
3.4.2 部门设置。第一，建立医务部（含医务、药事、控感、医患办），负责全院医疗质量、药品管理、医患沟通等。第二，建立护理部（含护理部、患者服务中心），负责全院护理管理工作，完善客户服务系统。第三，建立综合部（含院办、监察科、车队、总机班等），负责医院日常事务管理。第四，建立资产财务部（含财务科、设备科、信息科等），负责医院经济管理、资产管理、信息管理工作等。第五，建立后勤保障部（含后勤科、保卫科），负责全院后勤保障系统的管理，安全保卫的管理和后勤物资采购等工作。第六，建立门诊部（含门诊部、预防保健科、体检中心、医保、新农合等），负责门急诊的日常管理，预防保健工作管理，医保、新农合，体检工作等。
3.4.3 管理方式。医院领导通过对新院组织结构和部门的职责、管理岗位设计并公布，完善新区医院管理层定位。新区医院各部由部主任统一协调、统一管理，并直接对院领导班子负责。部内职能与院本部职能科室相同或类似的，接受院本部职能科室协助开展工作，对新区医院履行管理责任，并负责做好本业务范畴和条线内相关工作，在此基础上，按照部主任统一领导，协同做好部内工作。
3.4.4 人员设置。各部设部长1名，副部长1-2名，对部门内部实行统一管理、统一调配。按照科学合理、精简效能的原则进行岗位设置，坚持按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理。由各部部长编制岗位说明书，明确岗位的工作职责、目标任务、任职条件和绩效考核标准等主要内容，作为人员聘用与管理的主要依据。
3.4.5 其他职能一体化管理。科研、教学、党务、基建由两个院区一体化管理。财务、人事采取统分结合的管理模式。两个院区财务独立运行，但由总会计师统一管理；编制、聘用资格标准等统一管理。
3.4.6 协调沟通。高度重视建立协调机制。两个院区每天早晨召开由院领导和主要职能科室参加的行政晨会，通报主要行政工作。院领导每周召开党政班子联席会，协调处理两个院区的各项工作。新、老院区职能部门定期由主管领导召开专项协调会，形成两院协调管理制度。 新院区各部在整合的基础上，依据科内人员情况合理分工，明确岗位职责，制定实施方案和具体工作计划。对运行情况每半年向院领导总结反馈，对存在的问题进行协调和整改，对部分人员进行调整。
3.5 组织管理模式实施成效
3.5.1 新区医院运行良好。通过一年时间的运行，新区医院从各项主要数据分析，运行效果良好：
3.5.2 机构设置得到精简。河科大一附院有31个职能科室。新区医院设置了6大部，实行院部-事业部-职能科室扁平化管理，专业管理线有所加强。大部制办公，明确各大部工作职责和人员分工，机构设置精简，办事效率逐步提高。
3.5.3 人力资源得到优化。组建事业部后，新区医院机构编制结构合理。人员分工具体，同时也有交叉，工作中能互相协同，互相顶替，注重培养个人多方面的业务能力，使个人能充分发挥工作能力。
3.5.4 管理架构得到完善。一是从医院领导层面，院领导对部门主任，使具体抓的工作更有针对性，能有更多精力来考虑医院长远的发展问题。二是从部门层面，按照各部设置，明确各部的职责分工，对内加强了部门内各科之间的工作交流与沟通，对外继续履行原职能部门管理职责。由此，管理层级的管理幅度变宽，管理层级适度减少，提高了工作执行力，管理架构更显合理化、科学化。
3.5.5 管理效率得到提高。一是两个院区每天实行晨会制度，院领导班子每周召开例会，统一协调处理两个院区运行过程中出现的问题，提高了工作效率，确保各项工作顺利完成。二是新区医院事业部制管理把管理构架从职能式结构变为垂直管理，使管理更为垂直有效，信息更加畅通，各项工作落实更到位。
通过下图对比我们可以看到，新区医院职能科室人员在仅有院本部25.7%的情况下，通过精简、高效的管理体系，基本满足了医院运行的需要。新区医院入院病人量不断增加，如下图所示：
3.5.6 思想观念得到更新。新区医院组建事业部制的过程，既是整个医院体制和机制变革的过程，也是全体员工更新观念的过程。团结协作的观念、资源优化配置的观念、信息互通的观念、效率优先兼顾公平的观念比任何时候都深入人心。
4 案例研究的意义和局限性
4.1 研究意义
本研究根据河南科技大学第一附属医院新区医院投入运行后，医院组织模式的改变和新区医院组织模式（管理体制）的实践，探索医院“1院n区”总分管理模式的构建，具有较为重要的现实意义。我国城市化进程的加速和大型公立医院的扩增，使河南科技大学第一附属医院的实践探索具有一定的典型性，对其他医院具有很强的借鉴意义。
当前我国医院的组织结构模式大都以卫生部1987年发布的《综合医院组织编制原则试行草案》中关于组织机构设置的有关原则为依据。河南科技大学第一附属医院“1院2区”总分管理模式既是新形势下医院对原有组织模式的变革，又不是单纯的采取直线职能制或者事业部制的管理组织模式，它在组织变革的过程中，坚持从实际出发，通过将不同管理职能采取“总-分”管理，形成了行之有效的管理组织模式，充分调动了各方的积极性，促进了医院的良性发展。
4.2 局限性
本研究的局限性如下：第一：外部适用性问题，也即对其他行业的适用性问题，以后可继续选取教育等其他不同行业背景的相关企业或事业单位进行研究，以进一步探讨结合直线职能制和事业部制两种组织模式进行“总-分”管理的普遍性和适用性；第二：作为个案研究，本研究案例一是正在组织变革之中，组织模式尚未成熟，二是有其独特的地域和历史背景，这也影响了本研究理论的适用性，因此，还必须探索在其他组织和环境下的理论适用情况。
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