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未来的商业模式将是生态圈的竞争，这将有别于传统商业模式。过去，竞争的基础是企业内部的核心竞争力，能不能比别人做得更好；未来，当上升到生态圈层面的竞争时，我们关心的将不仅仅是“你是否比别人玩得更好”，还有“你在和谁一块儿玩”。
从自然生态到商业生态
自然生态中物种互相依赖、互相依存，有竞争也有合作。在一个健康的生态系统中，不断会有新物种产生，而一个恶化的生态系统则会导致物种凋亡。比如，美国水域在引入亚洲鲤鱼后，整个五大湖的生态都发生了变化。因为亚洲鲤鱼的繁殖能力惊人，几乎没有天敌，它们吃掉大量的浮游生物，使当地的鱼类因饥饿而减少。所以一定要把亚洲鲤鱼捞出来，才能保护湖里的生态。商业生态和自然生态一样，如果不能形成一个良性循环的系统，生态就会被破坏。
企业的优势不仅仅取决于内化的能力，这是商业生态最核心的观点。突破了这一限制后，我们将目光转向企业之外，致力于在各利益相关者之间建立一个价值平台。企业关注其所在价值平台的整体性，通过平台撬动其他企业的能力，使这一系统能够创造价值，并从中分享利益。
在整个价值创收的过程中，企业传统的做法是从价值链的角度思考：从产品研发到运营、营销，再到服务，所有价值创造的源泉都在于形成持续的竞争优势，也就是核心竞争力，使企业获得超越行业平均的利润。
但是从企业优势的角度来看，競争优势只是其中的一个维度。企业在竞争优势之外还有另外一个优势，就是生态优势。在商业生态里，企业的竞争优势和生态优势同等重要，却又各不相同。
举个例子，能源合作管理模式的展开依赖的是竞争优势。比如，你是一家换LED灯的企业，政府需要你把大街小巷的路灯都换成LED灯，而你的回报就是未来N年省电的费用。这个模式政府不用掏钱，直接从省出的电费里面返利给你。你的竞争优势来自于招标、设计、施工等，需要和竞争对手拼资源、拼方案、拼价格。竞争的基础是价值链上的每一个环节，谁有竞争优势谁就能赢。但是这个商业模式的延展性有很大的局限性，因为每走一个区域，你都需要投入大量资金，而收入又在远期，最终可能会导致资金链断裂。
如果从生态角度去构建这种模式，会是什么样的结果？
YGreen是一家做旧房改造的公司。为了将旧房改得更加节能，它会先和负责公共设施的政府部门商谈，由它来负责改造，但是需要在政府每年的税收里面给它返点。对于旧房的业主来说，他们会非常愿意支付这个税。因为旧楼改造完之后，业主只是把节能部分的花费用来交了税。对他们而言，并没有其他成本上的增加，但房屋的整体价值得到了提升。
事实上，这整个工程并不是YGreen独自完成的。它先找到八家银行，把公司50%的股份抵押给这八家银行，把未来的收入变成现在的收入。然后找到专门研究老房改造的Carbon Trade War，与其合作。再找来工程方面领先的Lockheed Martin，参与这50%的股权。为了防止旧楼改造完之后出现问题，它还找到保险公司合作。最后，这家公司什么都没做，但它却具有强有力的生态优势，而这些生态优势都主要来自于外部。它不局限于某一个方面的竞争优势，而是有多个方面的优势组合。所以，在思考商业生态时，企业不是要比谁玩得更好，而是要思考这种长期稳定的利益关系如何构建。
比较这两种商业模式我们发现，当企业是竞争思维时，商业模式的延展性非常低，因为特别重。以生态思维构建的商业模式就不一样。首先，它有放大效应，企业规模的放大与人员和资本不成比例，能源合同管理模式就是如此。其次，它更难以模仿。用生态思维构建的模式，它方方面面的关系都不是短时间内能够模仿的。更重要的是，在组织层面上，学习能力和对环境的适应能力都会更强。
从这里看，生态优势和竞争优势有几个不同点：
第一，竞争讲求核心点，如何管理好你所拥有的资源，你希望在自己管理好拥有的资源里形成竞争优势；而生态优势则来自于你不拥有的资源。
第二，竞争优势来自于企业的价值链，而生态优势来自于企业的价值网。
第三，企业的竞争优势来自于某一个方面的竞争优势，最终形成竞争刚性。企业原来拥有的竞争优势随着行业的变化，可能会变成竞争劣势。而生态优势则是由多方面的优势组成，是多方不同的耦合，对环境的应对更快。
商业生态中的不同角色
在商业生态里每个参与者的角色都不同，每个角色对价值创造和实现的影响也不同。在企业外部有两种不同类型的重要角色：一种是在整个产业链中间的供应商，它对价值创造有直接影响。另一种是互补商，它影响价值的获取。这两类价值影响完全不一样。
米其林做过一款有潜力带来行业革命的新式轮胎。它在轮胎里面放了感应器，即使这个轮胎被扎了一个洞，仍然可以继续行驶一个小时，开到最近的修理厂把轮胎换掉。当时在轮胎行业，这是一个革命性的变革，不仅提升了安全性，而且更智能化。
为了推广这个轮胎，米其林首先找到大型的车企合作，比如宝马、奔驰，在出厂时就把轮胎装上去。按理说，高端车就应该配置这样具有变革性的产品。但这个轮胎推得特别差，最后以失败告终。究其原因，其实并不是因为它性能不好，而是在整个价值链里面，米其林忽略了一个非常不起眼的角色——修理厂。
想象一下，如果你开着装有这种轮胎的车，当轮胎被扎了一个洞，你就近找到修理厂时，却发现它需要特别高端、复杂、特殊的工具才能修，而且这些技工都要通过专业的培训。原本轮胎被扎了洞之后，随便到一个修理厂补胎就可以了，而这种轮胎不能补，只能换，而且只有很少的技工才能换。
其实，这个轮胎的价值不在于本身做得多好，而在于米其林把特殊的培训手法、工具铺到了多少家轮胎修理店。这才是消费者最后端的环节。虽然修理店对整个产业链只是辅助作用，但这个辅助商会限制轮胎整个价值的实现。 再举一个数码电影的例子。对制片商来讲，从原来的胶片到数码投影的技术革新有巨大的价值。它大大地提升了效率，并让发行变得非常容易。对用户来讲，体验也非常好。但这个链条上有一个很重要的环节——院线。放数码电影要求每个院线买数码投影仪，还要把院线装修一下。这对院线来讲是一个巨大的固定成本，需要N年的回收期。
而在这整个价值链里，院线利益是没有保证的。所以，没有院线有这个动力去投资投影仪。如果院线走不通，整个产业价值将是零。那这个行业价值要如何实现？后来的解决方案是：在上游做一个基金，用非常高的价格出租数码投影仪，转租给院线。通过这个行为把上游的利益转移到院线，院线的价值得到保证后，就会变得很积极，整个行业的价值就实现了。
整个价值链上的价值创新、价值实现，往往不在于产品本身，而在于各方利益的保证。在这两个例子的角色中，院线是一个串联关系。在串联时，如果某个供应商的价值没保证，整个价值几乎是零。而轮胎是一个并联关系。在并联时，如果互补维修商的环节缺失或不足，利益的获取就会受到限制。
如何构建生态优势
过去，企业的组织边界不断地在扩大，因为管理成本要低于外部交易的成本，所以企业会走向纵向一体化。如今，新商业的基础设施，物联网、大数据使得企业交易成本要远远低于企业内部管理成本。这意味着管理成本变得相对更高，企业慢慢把这些原来在内部做的事情转移到了外面做，连接比拥有更加重要。这在很大程度上也改变了生态的构建方式。
第一种生态构建方式，资源驱动的生态。企业在某些方面（如营销、生产、物流），与其他企业的某些资源能力形成互补协同，组合以后产生商业生态。这背后不仅涉及到资本的渗透，还可能涉及非常紧密的股权交易关系。
比如，乐视TV超级电视推出后，给传统彩电企业带来了很大的冲击。传统彩电制造商就开始思考构建生态圈。其中，兆驰股份找到了几个合作方，包括做内容平台的风行网、做渠道的国美、做供应链和服务的海尔等。通过交叉持股将多方的资源能力紧密结合在一起。当这个股权结构变成共享平台时，在整个资源层面便会形成相对稳定的共生再生关系。
第二种生态构建方式，资本驱动的生态。一种典型的方式是搭建CVC（Corporate Venture Capital）架构。集团公司通过构建一个开放基金，以这个集团公司为主体，成为一个GP（合伙人）。然后集团公司聚集一些与公司战略非常协同、匹配的LP（有限合伙人），把这些生态相关的利益方组合在资本层面。当CVC投资一个企业，背后有两个大的平台支撑，一是主体上市公司，另外一个是LP。这样的构建方式不仅仅是把钱放在基金里，更重要的是通过基金组合把LP背后的战略组合在一起，持续影响公司的战略。
第三种生态构建方式，数据驱动的生态。如果过去生态构建依靠的是物理及线下的连接来实现的话，那么未来的生态会越来越多地在虚拟的数据和算法中实现。
比如小米生态，小米有几十种不同的产品，从手环到锅，再到拉杆箱。表面看拉杆箱和手环，中间的数据基本没有交叉，实际却不然。小米米粉社群的转移是一个典型的流量思维，因为之前小米积累了海量的用户，这是过去常见的生态逻辑。未来，更有价值的是这些业务背后的数据，比如通过整合多方数据对用户进行精准画像。
还有一种算法思维，典型的例子就是谷歌以32亿美元收购了NEST。NEST其实是一个非常简单的产品——温度控制器。但谷歌为什么愿意收购一个看起来并不起眼、也没有盈利的企业？因为NEST是真正意义上的智能温度控制器。它知道你什么时候出门，知道你在什么时候喜欢什么温度，而且它具有学习能力，是由算法驱动的温度控制器。谷歌收购它，也是在为自己的生态布局。下一步，奔驰可能会找它合作：当你开着车回家，离家一公里时，这个温度控制器会自动把温度调回来。洗衣机可能会跟它合作，因为这个温度控制器可以非常准确地告诉洗衣机，什么时候洗衣成本最低。当这个温度控制器把家里所有智能设备连成一个网络，从端走到网时，就意味着这个家庭的能源使用会变得非常精准，就可以给每个家庭定制能源解决方案。
如果再把每个家庭放到云里，会发生什么？比如，一个城市有一百万家庭都在用NEST温度控制器，这意味着NEST知道这一百万家庭每时每刻需要多少电。反过来可以告诉电网，这时候应该供应多少电。从端到网，再从网到云，这背后都是基于学习、算法，形成了一个网络，产生了更大的价值。这时候你会发现，这个生态远远超出了一个简单的温度控制器，走到了原来想象不到的地方。
从生态角度来讲，當我们改变自身对行业、对竞争、对核心能力的固化认知时，才能跳脱出来，产生更大的价值。尤其是在进入以连接为特征的信息时代之后，商业元素间的可连接性大大增加，打破了原本栅格分明的商业关系：行业边界趋于模糊，企业竞争与合作范围无限扩大，我们进入了一个“无疆界”的竞合时代。在这样的背景下，疏于连接的企业即使核心竞争力再强大，也可能面临被边缘化的危险。而要在新的环境下生存和发展，企业需撬动自己所在商业生态圈的价值。
从自然生态到商业生态
自然生态中物种互相依赖、互相依存，有竞争也有合作。在一个健康的生态系统中，不断会有新物种产生，而一个恶化的生态系统则会导致物种凋亡。比如，美国水域在引入亚洲鲤鱼后，整个五大湖的生态都发生了变化。因为亚洲鲤鱼的繁殖能力惊人，几乎没有天敌，它们吃掉大量的浮游生物，使当地的鱼类因饥饿而减少。所以一定要把亚洲鲤鱼捞出来，才能保护湖里的生态。商业生态和自然生态一样，如果不能形成一个良性循环的系统，生态就会被破坏。
企业的优势不仅仅取决于内化的能力，这是商业生态最核心的观点。突破了这一限制后，我们将目光转向企业之外，致力于在各利益相关者之间建立一个价值平台。企业关注其所在价值平台的整体性，通过平台撬动其他企业的能力，使这一系统能够创造价值，并从中分享利益。
在整个价值创收的过程中，企业传统的做法是从价值链的角度思考：从产品研发到运营、营销，再到服务，所有价值创造的源泉都在于形成持续的竞争优势，也就是核心竞争力，使企业获得超越行业平均的利润。
但是从企业优势的角度来看，競争优势只是其中的一个维度。企业在竞争优势之外还有另外一个优势，就是生态优势。在商业生态里，企业的竞争优势和生态优势同等重要，却又各不相同。
举个例子，能源合作管理模式的展开依赖的是竞争优势。比如，你是一家换LED灯的企业，政府需要你把大街小巷的路灯都换成LED灯，而你的回报就是未来N年省电的费用。这个模式政府不用掏钱，直接从省出的电费里面返利给你。你的竞争优势来自于招标、设计、施工等，需要和竞争对手拼资源、拼方案、拼价格。竞争的基础是价值链上的每一个环节，谁有竞争优势谁就能赢。但是这个商业模式的延展性有很大的局限性，因为每走一个区域，你都需要投入大量资金，而收入又在远期，最终可能会导致资金链断裂。
如果从生态角度去构建这种模式，会是什么样的结果？
YGreen是一家做旧房改造的公司。为了将旧房改得更加节能，它会先和负责公共设施的政府部门商谈，由它来负责改造，但是需要在政府每年的税收里面给它返点。对于旧房的业主来说，他们会非常愿意支付这个税。因为旧楼改造完之后，业主只是把节能部分的花费用来交了税。对他们而言，并没有其他成本上的增加，但房屋的整体价值得到了提升。
事实上，这整个工程并不是YGreen独自完成的。它先找到八家银行，把公司50%的股份抵押给这八家银行，把未来的收入变成现在的收入。然后找到专门研究老房改造的Carbon Trade War，与其合作。再找来工程方面领先的Lockheed Martin，参与这50%的股权。为了防止旧楼改造完之后出现问题，它还找到保险公司合作。最后，这家公司什么都没做，但它却具有强有力的生态优势，而这些生态优势都主要来自于外部。它不局限于某一个方面的竞争优势，而是有多个方面的优势组合。所以，在思考商业生态时，企业不是要比谁玩得更好，而是要思考这种长期稳定的利益关系如何构建。
比较这两种商业模式我们发现，当企业是竞争思维时，商业模式的延展性非常低，因为特别重。以生态思维构建的商业模式就不一样。首先，它有放大效应，企业规模的放大与人员和资本不成比例，能源合同管理模式就是如此。其次，它更难以模仿。用生态思维构建的模式，它方方面面的关系都不是短时间内能够模仿的。更重要的是，在组织层面上，学习能力和对环境的适应能力都会更强。
从这里看，生态优势和竞争优势有几个不同点：
第一，竞争讲求核心点，如何管理好你所拥有的资源，你希望在自己管理好拥有的资源里形成竞争优势；而生态优势则来自于你不拥有的资源。
第二，竞争优势来自于企业的价值链，而生态优势来自于企业的价值网。
第三，企业的竞争优势来自于某一个方面的竞争优势，最终形成竞争刚性。企业原来拥有的竞争优势随着行业的变化，可能会变成竞争劣势。而生态优势则是由多方面的优势组成，是多方不同的耦合，对环境的应对更快。
商业生态中的不同角色
在商业生态里每个参与者的角色都不同，每个角色对价值创造和实现的影响也不同。在企业外部有两种不同类型的重要角色：一种是在整个产业链中间的供应商，它对价值创造有直接影响。另一种是互补商，它影响价值的获取。这两类价值影响完全不一样。
米其林做过一款有潜力带来行业革命的新式轮胎。它在轮胎里面放了感应器，即使这个轮胎被扎了一个洞，仍然可以继续行驶一个小时，开到最近的修理厂把轮胎换掉。当时在轮胎行业，这是一个革命性的变革，不仅提升了安全性，而且更智能化。
为了推广这个轮胎，米其林首先找到大型的车企合作，比如宝马、奔驰，在出厂时就把轮胎装上去。按理说，高端车就应该配置这样具有变革性的产品。但这个轮胎推得特别差，最后以失败告终。究其原因，其实并不是因为它性能不好，而是在整个价值链里面，米其林忽略了一个非常不起眼的角色——修理厂。
想象一下，如果你开着装有这种轮胎的车，当轮胎被扎了一个洞，你就近找到修理厂时，却发现它需要特别高端、复杂、特殊的工具才能修，而且这些技工都要通过专业的培训。原本轮胎被扎了洞之后，随便到一个修理厂补胎就可以了，而这种轮胎不能补，只能换，而且只有很少的技工才能换。
其实，这个轮胎的价值不在于本身做得多好，而在于米其林把特殊的培训手法、工具铺到了多少家轮胎修理店。这才是消费者最后端的环节。虽然修理店对整个产业链只是辅助作用，但这个辅助商会限制轮胎整个价值的实现。 再举一个数码电影的例子。对制片商来讲，从原来的胶片到数码投影的技术革新有巨大的价值。它大大地提升了效率，并让发行变得非常容易。对用户来讲，体验也非常好。但这个链条上有一个很重要的环节——院线。放数码电影要求每个院线买数码投影仪，还要把院线装修一下。这对院线来讲是一个巨大的固定成本，需要N年的回收期。
而在这整个价值链里，院线利益是没有保证的。所以，没有院线有这个动力去投资投影仪。如果院线走不通，整个产业价值将是零。那这个行业价值要如何实现？后来的解决方案是：在上游做一个基金，用非常高的价格出租数码投影仪，转租给院线。通过这个行为把上游的利益转移到院线，院线的价值得到保证后，就会变得很积极，整个行业的价值就实现了。
整个价值链上的价值创新、价值实现，往往不在于产品本身，而在于各方利益的保证。在这两个例子的角色中，院线是一个串联关系。在串联时，如果某个供应商的价值没保证，整个价值几乎是零。而轮胎是一个并联关系。在并联时，如果互补维修商的环节缺失或不足，利益的获取就会受到限制。
如何构建生态优势
过去，企业的组织边界不断地在扩大，因为管理成本要低于外部交易的成本，所以企业会走向纵向一体化。如今，新商业的基础设施，物联网、大数据使得企业交易成本要远远低于企业内部管理成本。这意味着管理成本变得相对更高，企业慢慢把这些原来在内部做的事情转移到了外面做，连接比拥有更加重要。这在很大程度上也改变了生态的构建方式。
第一种生态构建方式，资源驱动的生态。企业在某些方面（如营销、生产、物流），与其他企业的某些资源能力形成互补协同，组合以后产生商业生态。这背后不仅涉及到资本的渗透，还可能涉及非常紧密的股权交易关系。
比如，乐视TV超级电视推出后，给传统彩电企业带来了很大的冲击。传统彩电制造商就开始思考构建生态圈。其中，兆驰股份找到了几个合作方，包括做内容平台的风行网、做渠道的国美、做供应链和服务的海尔等。通过交叉持股将多方的资源能力紧密结合在一起。当这个股权结构变成共享平台时，在整个资源层面便会形成相对稳定的共生再生关系。
第二种生态构建方式，资本驱动的生态。一种典型的方式是搭建CVC（Corporate Venture Capital）架构。集团公司通过构建一个开放基金，以这个集团公司为主体，成为一个GP（合伙人）。然后集团公司聚集一些与公司战略非常协同、匹配的LP（有限合伙人），把这些生态相关的利益方组合在资本层面。当CVC投资一个企业，背后有两个大的平台支撑，一是主体上市公司，另外一个是LP。这样的构建方式不仅仅是把钱放在基金里，更重要的是通过基金组合把LP背后的战略组合在一起，持续影响公司的战略。
第三种生态构建方式，数据驱动的生态。如果过去生态构建依靠的是物理及线下的连接来实现的话，那么未来的生态会越来越多地在虚拟的数据和算法中实现。
比如小米生态，小米有几十种不同的产品，从手环到锅，再到拉杆箱。表面看拉杆箱和手环，中间的数据基本没有交叉，实际却不然。小米米粉社群的转移是一个典型的流量思维，因为之前小米积累了海量的用户，这是过去常见的生态逻辑。未来，更有价值的是这些业务背后的数据，比如通过整合多方数据对用户进行精准画像。
还有一种算法思维，典型的例子就是谷歌以32亿美元收购了NEST。NEST其实是一个非常简单的产品——温度控制器。但谷歌为什么愿意收购一个看起来并不起眼、也没有盈利的企业？因为NEST是真正意义上的智能温度控制器。它知道你什么时候出门，知道你在什么时候喜欢什么温度，而且它具有学习能力，是由算法驱动的温度控制器。谷歌收购它，也是在为自己的生态布局。下一步，奔驰可能会找它合作：当你开着车回家，离家一公里时，这个温度控制器会自动把温度调回来。洗衣机可能会跟它合作，因为这个温度控制器可以非常准确地告诉洗衣机，什么时候洗衣成本最低。当这个温度控制器把家里所有智能设备连成一个网络，从端走到网时，就意味着这个家庭的能源使用会变得非常精准，就可以给每个家庭定制能源解决方案。
如果再把每个家庭放到云里，会发生什么？比如，一个城市有一百万家庭都在用NEST温度控制器，这意味着NEST知道这一百万家庭每时每刻需要多少电。反过来可以告诉电网，这时候应该供应多少电。从端到网，再从网到云，这背后都是基于学习、算法，形成了一个网络，产生了更大的价值。这时候你会发现，这个生态远远超出了一个简单的温度控制器，走到了原来想象不到的地方。
从生态角度来讲，當我们改变自身对行业、对竞争、对核心能力的固化认知时，才能跳脱出来，产生更大的价值。尤其是在进入以连接为特征的信息时代之后，商业元素间的可连接性大大增加，打破了原本栅格分明的商业关系：行业边界趋于模糊，企业竞争与合作范围无限扩大，我们进入了一个“无疆界”的竞合时代。在这样的背景下，疏于连接的企业即使核心竞争力再强大，也可能面临被边缘化的危险。而要在新的环境下生存和发展，企业需撬动自己所在商业生态圈的价值。